价值利润思想带来了成功，这种成功是从关注所谓的“业绩三要素”开始的。本书讲述了如何利用价值利润链。主要内容是围绕着价值利润链展开的，提出了把组织的中心转移到价值上来的思想。

作者通过多年对卓越企业成功模式的研究，证明密切注意员工一客户关系可以使组织成为低成本的供应商，并取得更进一步的成果。

今天员工的满意、忠诚和承诺极大地影响了明天顾客的满意、忠诚和承诺，并最终影响组织的利润和增长。这一系列关联的集合就是价值利润链。

致谢

前言

导论

第一篇 实现以价值为中心的变革

 第1章 价值利润链/3

 第2章 用以价值为核心的概念对业务进行反思/24

第二篇 获得管理层的注意

 第3章 评价和沟通客户终身价值/39

 第4章 评价和沟通员工价值/55

 第5章 为变革而动员：挑战强势文化/70

第三篇 驱动价值利润变革

 第6章 业绩三要素与价值利润链/83

 第7章 员工关系管理：对待员工像对待客户一样/99

 第8章 客户关系管理：对待客户像对待员工一样/121

 第9章 价值交换管理/135

 第10章 平衡价值与成本/147

第四篇 巩固所得

 第11章 确认和回顾核心价值观/166

 第12章 发展以价值为核心的评价和认可/179

 第13章 绑定业绩/190

 第14章 领导组织学习和创新/201

后记/214

附录A价值利润链研究纲要/219

附录B价值利润链审计/230

附录C评价客户终身价值的方法/237

注释/242

译者后记/257

大部分经理人所做的决策不是毁了长期价值就是不能创造任何价值。这包括战术和战略决策，还有那些有责任心的、有才智的、受过很好训练的经理人做出的决策。在这个时代，新概念和关于计划、战略发展、决策制定的入门知识都被吹嘘到了一种过去所不了解的程度，会出现这种情况简直令人难以置信。

公平点说，今天的大部分经理都没有创造价值的机会。他们通常是被迫去计划、决策、行动，根本没有清晰的、连贯的、全面的路标。他们用目标代替计划和战略。他们没有把战略焦点放在努力扩展组织范围上，还把产品和服务误认为是最终的结果。一旦失去焦点，就更难了解如何平衡结果与成本，因而导致资源分配不当。他们没有在以价值为中心的方法下经营，这种方法可以告诉他们，他们在创造价值中怎样才能工作得更好。通常，他们必须向前进，但是却没有一种使文化稳定的共同价值观，而文化本身是价值创造战略中的一个重要元素。结果，他们因为错误的原因雇佣了错误的人，付出了可怕的代价，不仅因为损失了时间而耽误了进度，还大大限制了本来可以持续的发展。当然，从某种程度来说，经理人可以保证这种情况不会发生，但有责任心的经理人应当为他们自己的继任者负有责任。

有些人因为不能在竞争的、社会的、经济的或法律的环境中做出改变，而损坏了价值。具有讽刺意味的是，他们有时还是过去成就的牺牲品。抵制对成功的战略进行重大变革是一种很强的诱惑。

还有些人因为纯粹的贪婪和自大而损害了价值，就像我们最近在安然公司(Enron)的衰落中所目睹的一样。在整个过程中，董事们没有积极地提供帮助。这个董事会经常在清算账目和其他事务上表现得缺乏能力、有所失察，使股东们敢怒不敢言，只能用脚投票，却没有让管理人员和董事们为他们的行为负起责任。他们也许还在员工面前炫耀自己的价值，但是这些组织中的经理们已能够判断是否要追随他们。幸运的是，追随的人只占了少数。但是，在这个过程中，他们却给他们的客户、员工和投资者带来了不好的影响，实际上所有与组织有联系的利益相关者都会受到损害。

这里还有相当多的例外。近些年成立的公司中只有少数是真正的价值创造机器。这也许令人难以置信，但是从本质上说，它们中的许多都是近30年才出现的——如联邦快递(FedEx)、思科系统、家得宝(Home Depot)、微软(Microsoft)、沃尔玛(Wal-Mart)、SAS、先锋集团公司和西南航空——它们都是各自的行业中的领军企业。它们建造在以价值为中心的架构之上。这个架构经历了时间的考验仍然屹立不倒，其中包含的许多理念在今天迅速改变的业务环境中都被我们认为是成功的基础。这些理念为组织内部、外部的支持者服务。它们为营利企业和非营利企业创造成果，并刺激企业对业务进行全面反思，产生新的愿景和使命。

这些组织是那些既有愿景规划又能自由追随这个愿景的人们创造的。但是有些组织的历史可以追溯到很久以前，那时我们对价值创造的真实根源的理解还没有取得重大进步。也就是说，在某些情况下，它们还背着过去错误的包袱。这些无法从一张白纸重头再来的组织又该怎么办呢?它们面临的任务就更加艰难了，但是有了IBM、办公货栈和德士古这些组织做出榜样之后，我们认为这个任务是可以完成的。（P1-2）

我们从过去30多年的研究中总结出，成功的公司组织都有以下特点：

1．拥有一个包含统一文化以及营销和经营重点的战略，能通过这些营销和经营重点向重要的支持者提供高质量的结果和过程(与产品和服务相对)。

2．通过以下方法实现高质量的结果和过程：

·坚持促进价值利润链中的关系，这种关系可以培养起客户、员工、合作者和投资者的忠诚、信任、承诺和所有权。

·所依赖的衡量方法和激励手段主要反映了实现战略的方法，其次反映了战略的目标。

·建立强大的(基于广泛认可的价值的)文化，这些文化培养了适应行为，也促进了思想和人员的发展。

3．最终会形成更好的品牌特权，使组织长期处于优势地位，成为更受欢迎的供应商、采购商、雇主或邻居，甚至是投资地点。

这本著作得到了我们之前提到过的那些学者的启发，也会激励更多研究者在各种商业环境下检验我们的结论。在附录A中，我们收录了40多个基于实证研究的例证。除了两个例证以外，所有的例证都提出了支持我们关于价值利润链的一个或多个关联结论的证据。但是，我们相信，我们可以为这些例证找到合适的解释。

今天，包含在价值利润链中的思想经常被大大小小的咨询公司采用。其中最全面的一个结论得到了大型经验数据库详细分析结果的支持，它甚至被吹捧为“全世界资本的总蓝图”。

我们对支持价值利润链思想的准备工作开始于1972年，当时厄尔．萨塞在哈佛商学院引进了一门新课程“服务业务管理”。这也为其他的研究工作带来了灵感，并因此出版了三本书。第一本书实质上提出了一些假说，这些假说后来发展为价值利润链概念。第二本书考察了将这些概念应用于创立所谓的服务突破点的方法。通过对两百多家大公司的调查，最后一本书提供了一些事实证据，证明各种强大的公司文化可以——还是不可以——支持杰出的长期业绩。

我们继续进行工作，1994年在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)上发表了《推动服务利润链运转》一文，并出版了由这个主题拓展出的一本书。通过近百年来的教育、咨询和管理行业中的共同经验，我们观察公司的收益性和增长，从中得出证据证明，支持这些收益性和增长的是一系列关系作用的结果。上面提到的这篇文章和这本书证明了这个证据。我们观察了(从最初建立到现今的)西南航空还有(当时在长官威廉·布莱顿领导下的)纽约市警察局这些最佳服务组织。根据观察得来的经验模式，这篇文章试图为营利组织和非营利服务组织中那些想提升组织业绩的领导者提供一个以事实为基础的路标。

我们的目标是提出一种组织结构，它简单、可行、可衡量——这些特点对有效执行来说都是必不可少的。服务利润链和与之相关的概念完全符合这个标准。它是如此简单而又浑然天成，以至于连我们的一些批评者都认为它是显而易见的，我们把这个评论看成是最大的赞扬。从某种意义上说，我们的目标是提供一本详尽的说明书，阐明许多过于复杂的管理概念，而不是只把本身极其复杂的事物简单化，并降低标准。

我们过去的工作主要集中在服务部门，提出的问题要比解答的多很多，提出的一些问题如下：(1)这些思想在新兴领域的新兴公司中很有效，但它们能g-为发展壮大中的企业提供转换变革的基础? (2)这些思想既可以用于制造型公司又可以用于服务型公司吗? (3)假设这些思想能够在现实中应用，那么我们该从哪里开始对已经存在的大型公司组织进行变革呢? (4)令人遗憾的是，最近，在面临像2001年9·11恐怖袭击或是因经济衰退而造成的经济收缩这样巨大的突发事件时，这些思想是如何继续支撑下去的?在过去的5年里，我们有机会对这些问题做出了回答。

最近，我们和其他人的观察活动和衡量指标都贯穿着价值这个单位主题。我们这里所说的价值是为组织中所有的主要组成要素所创造的价值：为客户、雇员、供应商、投资者和社区。这包括为制造商或者服务提供商创造的价值，还包括为营利组织和非营利组织中的重要利益共享者所创造的价值。

我们的目标是(1)使关系网中的价值最大化；(2)保证价值以公平的方式被分配。就像许多互联网新兴公司在近几年的表现所表明的一样，价值在重要利益共享者之间不恰当的分配会导致最终的失败。这些新兴公司试图用免费或近似免费的产品和服务来给潜在客户留下深刻印象，它们念着“快快变大”的符咒，却忽略了为投资者和员工创造的价值。除非价值能够为供应链中所有重要成员创造出价值，否则就没有燃料来驱动下一轮的社会经济学内燃机引擎了。

人们很容易假设，所有的东西都是为了某种价值而被管理起来的。谁不想这样做呢?但是，如果真是这样的话，为什么只有少数组织能够按照承诺提供货物，而它们大部分的竞争者都做不到呢?更进一步说，能够彻底反思其业务的组织少到令人惊讶。只有少而又少的组织还认同，热情和创造性是带领企业前进的核心价值。最后，只有很少的经理拥有驾驭必要变革的心态和技能。我们对此所能做的就是在这里提出的问题。

我们现在了解的东西比几年前多得多。例如，我们认识到，达到了前面所描述的目标的组织都有以下特点：

1．不会为了获得低成本或在客户心中取得不同的位置而放弃目标。(在詹姆斯·科林斯(J.Collins)和杰里·波拉斯(Jerry Porras)具有历史意义的著作《基业长青》(Built to Last)中，这被称为“避免‘或’的保证，拥抱‘和’的精神。”)

2．无论在地理形式上还是在组织形式上都没有限制。他们可以组织并领导整条供应链。

3．可以获得令人震惊的规模，拥有100万甚至更多的员工。

我们还认识到，在《服务利润链》(The·Service Profit Chain)中所陈述的概念并不仅限于我们所密切研究的新兴组织——西南航空、思科系统和沃尔玛(WalMarts)——的创造，这些组织的创建者和领导者过去就很了解这些概念(并且会一直了解它们)。我们曾在IBM、美国铝业、办公货栈(Office Depot)和柳溪社区教堂等多元化的组织中看到，如果面临压力或预期到危机，正在反思和改造的组织可能会运用这些概念来处理组织范围内的变革，或者像通用电气公司(General Electric)一样，用它们来使组织再次充满活力以保持杰出的业绩。

在汤姆·彼得斯(Tom Peters)和罗伯特·沃特曼(Robert Waterman)的著作《追求卓越》(In Search of Excellence)出版后的20年里，产生出了许多供经理们所用的“路标”。经济增值、文化变革、区别、利润域、客户关系管理、价值链、知识传递、供应链管理和平衡计分卡等完全不同的思想都引起了真正的风暴，使富有思想的经理们面临挑战。组织经历全球化、撤销管制还有私有化等现象的速度大大提高，这说明组织对这些思想的兴趣也越来越浓。技术的进步带来了所谓的新经济，它强调了在管理决策和执行中对速度的需求。恐怖主义对个人价值、生活方式和工作方式的影响也显著增加，由此在20世纪末引起了对21世纪公司的本质的思索。因为缺乏一个基于实证研究和实际的组织概念，今天的领导者不仅面临着恐吓、迷惑、思想体系的偏见，还面临着受到潜在干扰的思想主体。价值利润链就是这样一种组织概念。它填补了许多这些管理路标之间所缺乏的连接。

本书的主要内容是围绕着价值利润链展开的，提出了把组织的中心转移到价值上来的思想。这里的价值是指为客户、员工、投资者、供应商以及其他利益相关者所创造的价值。

第1章简述了价值利润链的概念，举了沃尔玛和先锋集团两个例子，说明它们是如何以价值为中心经营企业的。第2章举例说明了公司组织是如何对业务进行反思，实现从产品到服务，从产品或服务到结果，再从结果到价值的转变。

第3章和第4章主要阐述了客户和员工的终身价值对组织的重要意义。第5章阐述了如何在有着强大企业文化的组织中发动变革，提出了几种方法。

第三篇的主要内容是从各个角度分析了组织提高利润、获取价值的途径。首先在第6章，作者明确了业绩三要素和价值利润链的概念。然后通过办公货栈的例子，详细说明了业绩三要素的内容、意义和实施方式。

在管理者层面明确了业绩三要素和价值利润链的概念之后，作者将这一概念继续深化，扩展到了员工中，他列举了思科系统公司等三个例子来说明如何通过建立良好的员工关系来推动利润增长和公司发展。

接下来介绍了利润价值链的下一环节——客户，对待客户也要像对待员工一样，同样地给予自我选择、培训和支持、评估、认可和奖励，甚至解雇。这样才会使客户与员工一样，对企业产生认可，成为忠诚客户。

第10章介绍了驱动价值增长的因素，并简要说明了几种推动这些因素增长的动力。第11章列举了强生公司、IBM公司和思科系统的例子，从正反两个方面说明了核心价值观对企业组织的重要性。第12章引用葡萄牙商业银行和哈拉娱乐发展以价值为中心的评价方法和认可方法，取得非凡业绩的实例，说明了使用这些方法的要点。第13章主要讲的是企业捆绑业绩，组织通过将自身的业绩与供应链上其他合作者的业绩捆绑来保持组织的总体杰出业绩。第14章是关于如何领导组织不断地学习和创新的。

全书条理清晰，作者进行了大量的实证调查，在书中举出大量实例和实际数字证明作者的观点。其中的实例都是世界知名的大型企业组织。价值和利润是一切组织所共同追求的，但真正实现的人却很少，往往就是在现状和目标之间缺乏过渡和连接。而《利润价值链》通过大量的例证，说明了达到价值利润目标该做些什么，以及为什么要这么做。对价值利润的实际操作有很大的指导意义。

本书由蒋甜甜翻译第1章、廉晓红翻译第2章、陈刚翻译第3章、曾倩翻译第4章、李俊、李红莲翻译第5章、刘晓燕翻译第6章、刘薇翻译第7章、田敏、朱玲翻译第8章、李雪琴翻译第9章、曹晓爱翻译第10章、李慧、周纯翻译第11章、王蕊翻译第12章、杨静翻译第13章、刘春艳翻译第14章、毛伦华翻译附录A、于君翻译附录B、魏秋萍、赵力平翻译附录c和其余部分。蒋甜甜、刘晓燕、廉晓红完成了全书的统稿工作。由于译者水平有限，翻译过程中的问题在所难免，希望广大读者不吝赐教。

译者

“这是一本很重要的书。通过仔细的论证并耐心地展开证据，引领读者深刻理解有关成功关键的权威真理，所有内容都被组织成了现成的框架。”

——大卫·梅斯特(David H．Maister)

梅斯特联盟股份有限公司(Maister Associates，Inc．)主席

《价值利润链》避免了老生常谈和对现实世界管理实例的胡乱组合。它把顾客的焦点带到了更高层次上。有效地说明了，组织是如何通过将它们员工的成功与顾客的需要联系起来以获取更多的回报的。”

——罗伦佐·赞布莱诺(Lorenzo H．Zambrano)

墨西哥水泥集团(CEMEX)董事长，首席执行官

“这是一本真正的为加强顾客的所有权和绑定业绩提供了重要思想入门知识的书，其中提供的方法可以让组织在保留高业绩文化的同时达到收支平衡。”

——科林·巴雷特(Colleen C．Barrett)

西南航空公司董事长，首席执行官