企业竞争优势的来源是什么？企业如何获得持续的竞争优势。本书为你解答了这一关于企业管理的关键问题。本书是一部有思想的企业战略管理教科书，系统地介绍了企业战略管理导论、企业竞争优势的本质、企业战略理论、和企业战略实施四部分内容，并且通过丰富的案例帮助你真实面对企业面临的战略挑战及如何在相互冲突的选择中进行权衡取舍。

第一部分 战略管理导论

第1章 战略管理过程

 开篇案例：戴尔电脑公司

 1.1 概论

 1.2 卓越绩效与竞争优势

 1.3 战略管理者

 1.4 战略规划

 l.5 突现应对的战略

 1.6 战略规划实务

 1.7 战略领导与决策

本章总结

 讨论题

 战略管理实际操作

 总结案例：Yahoo公司的战略演变

第2章 外部分析：识别产业机会与威胁

 开篇案例：电信业的兴衰

 2.1 概论

 2.2 产业的定义

 2.3 波特的五种竞争力量模型

 2.4 产业内部的战略群组

 2.5 产业生命周期分析

 2.6 产业分析模型的局限性

 2.7 宏观环境的影响

 2.8 全球产业环境和国家产业环境

本章总结

讨论题

战略管理实际操作

总结案例：网络革命颠覆证券经纪业

第二部分 竞争优势的本质

第3章 内部分析：独特的企业竞争力、竞争优势与赢利能力

 开篇案例：BJ"s批发公司的竞争优势

 3.1 概论

 3.2 独特的企业竞争力与竞争优势

 3.3 价值链分析

 3.4 竞争优势的基本构成要素

 3.5 竞争优势与赢利能力分析

 3.6 竞争优势的持续性

 3.7 避免失败与持续的竞争优势

本章总结

 讨论题

 战略管理实际操作

 总结案例：思科系统公司

第4章 运用职能层战略创建竞争优势

 开篇案例：CSX公司确保火车正点运行

 4.1 概论

 4.2 卓越的效率

 4.3 效率、柔性制造与大规模定制

 4.4 卓越的品质

 4.5 卓越的创新

 4.6 卓越的客户响应

本章总结

 讨论题

 战略管理实际操作

 总结案例：利维牛仔裤的新生

第三部分 战略理论

第5章 运用业务层战略创建竞争优势

 开篇案例：丰田公司的目标?符合每一位顾客需要的高价值交通工具

 5.1 概论

 5.2 什么是业务层战略?

 5.3 选择基本的业务层战略

 5.4 竞争性定位与业务层战略

 本章总结

 讨论题

 战略管理实际操作

 总结案例：E Trade公司利用互联网获得低成本优势

第6章 竞争战略与产业环境

 开篇案例：时尚世界中的信息科技、互联网和变革战略

 6.1 概论

 6.2 零散型产业的战略

 6.3 萌芽产业与成长产业的战略

 6.4 成熟产业的战略

 6.5 衰退产业的战略

 本章总结

 讨论题

 战略管理实际操作

 总结案例：eBay公司在拍卖行业掀起革命

第7章 高技术产业的战略

 开篇案例：将wintel垄断扩展到无线通信领域

 7.1 概论

 7.2 技术标准与规格大战

 7.3 打赢规格战的战略

 7.4 高技术产业的成本

 7.5 知识产权的管理

 7.6 获取先行者优势

 7.7 技术范式转移

本章总结

讨论题

战略管理实际操作

总结案例：IBM公司的演化

第8章 全球化背景下的战略

 开篇案例：MTV适应全球化扩张的要求

 8.1 概论

 8.2 通过全球化扩张提高利润

 8.3 降低成本和提高本地客户响应

 8.4 全球化战略的选择

 8.5 基本的全球化决策

 8.6 进入海外市场的模式

 8.7 全球战略联盟

 8.8 有效的战略联盟

 本章总结

 讨论题

 战略管理实际操作

 总结案例：通用汽车公司的全球化战略

第9章 公司战略：水平整合、垂直整合与战略外包

 开篇案例：世通公司的崛起

 9.1 概论

 9.2 水平整合

 9.3 垂直整合

 9.4 垂直整合的替代选择：合作关系

 9.5 战略外包

本章总结

讨论题

战略管理实际操作

总结案例：AOL时代华纳公司：水平整合与垂直整合

第10章 公司战略：多元化、收购和内部创业

 开篇案例：泰科国际公司的故事

 10.1 概论

 10.2 超越单一产业的扩张

 10.3 通过多元化提高赢利能力

 10.4 多元化的几种形式

 10.5 多元化的局限性

 10.6 进入战略：内部创业

 10.7 进入新业务的战略：收购

 10.8 进入战略：合资公司

 10.9 重组

 本章总结

 讨论题

 战略管理实际操作

 总结案例：1995—2002年间AT&T公司的业务范围

第四部分 战略实施

第11章 企业绩效、公司治理和商业伦理

 开篇案例：安然公司的倒掉

 11.1概论

 11.2绩效不佳的原因

 11.3战略变革：改善绩效

 11.4利益相关者与公司绩效

 11.5代理理论

 11.6公司治理机制

 11.7商业伦理与战略

 本章总结

 讨论题

 战略管理实际操作

 总结案例：“大刀阔斧的阿尔”被解雇了

第12章 单一产业企业的战略实施

 开篇案例：戴尔电脑公司的战略实施

 12.1 概论

 12.2 通过组织结构、控制系统和组织文化实施战略

 12.3 组织结构的构成要素

 12.4 战略控制系统

 12.5 组织文化

 12.6 在职能层面建立独特的企业竞争力

 12.7 单一产业中的战略实施

 12.8 结构重组与公司再造

本章总结

讨论题

战略管理实际操作

总结案例：山姆·沃尔顿实施沃尔玛战略的方法

第13章 多元化和全球化企业的战略实施

 开篇案例：“新惠普”开足马力

 13.1 概论

 13.2 通过多事业部结构管理企业战略

 13.3 跨国战略的实施

 13.4 扩张模式与实施

 13.5 IT技术、互联网与外包

 本章总结

 讨论题

 战略管理实际操作

 总结案例：休斯飞机Hughes Aircra的公司改变了事业部结构

附录：案例分析和案例分析写作

注释

我们的看法是，在一个组织中，经理所追求的战略对于该组织相对于竞争者的表现具有重大的影响。战略就是经理所采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动。对于大多数组织来说，压倒一切的目标是实现优于竞争对手的绩效。如果一家公司的战略产生了卓越的绩效，则称它拥有竞争优势。戴尔的战略在1996—2001年间产生了卓越的绩效，因此戴尔公司相对于竞争对手拥有竞争优势。

那么戴尔公司的竞争优势又是从哪里来的呢?在20世纪90年代初期，迈克尔·戴尔聘请了一大批富有经验的经理，他们来自市场上声誉卓著的企业，如IBM公司。然后戴尔和这些经理们一起设计和实施了公司的战略，它能够令公司比竞争对手更好地服务顾客，同时又得以保持行业最低的成本结构。2001年，戴尔依仗自己的低成本结构在个人电脑行业挑起了价格战。它在从竞争对手那里夺取极大的市场份额的同时还能保持赢利。与此相反，戴尔的竞争对手们却出现了利润下降，有些甚至亏损(如Gateway)(在本书中，戴尔公司的案例将反复出现，我们将以伴随案例的形式讨论戴尔战略与绩效的各个方面)。

战略管理课程所讨论的绝大多数是战略的识别和描述，.经理们可以运用这些战略来为自己的组织争取卓越的绩效和竞争优势。其中有许多是通用的，适用于所有的组织，不论组织大小如何，也不论是制造业还是服务业、营利性组织还是非营利性组织。本书的中心目标之一，是帮助学生深入理解成功地识别与探索战略所需要的分析技术与技能。为此，首先要详细地解释什么是卓越绩效和竞争优势。其次我们描述战略管理过程的本质——经理们选择一系列战略以达成卓越绩效的过程。最后，你将弄懂经理们为组织选择战略的过程以及这些过程的优势与不足。

1.2卓越绩效与竞争优势

在商业世界里，卓越绩效通常是用本公司相对于同行业或相似行业中其他公司的赢利能力来考核的。公司的赢利能力可以用投资于该企业的资本回报来衡量。所谓投资资本的回报是指投资产生的利润与投资资本之比(利润／投资)。对于利润，我们所说的是税前利润。对于资本，我们指的是投入公司的所有金钱，包括股东的权益和欠债权人的负债。资本用来购买公司生产和销售产品与服务所需要的资源。有效利用资源的公司将产生正的投资资本回报。公司效率越高，赢利能力越强，投资回报越高。

企业绩效与赢利能力

一家公司的赢利能力——投资回报——是由该公司经理所采用的战略决定的。例如，在开篇案例中，我们看到迈克尔·戴尔采用的直销战略令公司逐渐实现了低价格高收入。此外，通过互联网管理供应链又将库存挤出生产系统。因此，戴尔公司的赢利能力高于竞争对手。

如果一家公司的赢利能力高于行业平均水平，我们就称它拥有竞争优势。这个差距越大，则竞争优势越强。如果能够多年保持高于行业平均的赢利能力，则称这家企业具有持续的竞争优势。显然，戴尔公司在1996—2001年间实现了持续的竞争优势。

本书主要探讨可供经理们选择的用于取得和保持竞争优势的各种战略，从而帮助他们持续实现高于平均水平的赢利能力。在最基本的意义上，战略指的是理解价格、顾客需求和成本结构间的关系，并运用这些变量实现利润。然后则是形成战略性的思考，如何采取行动令价格最大化、提高顾客需求并降低成本，从而持续提高公司的赢利能力。商业模式描述的是如何运用管理层的战略以取得竞争优势，实现优异的利润成绩。商业模式通常基于定价结构、销量、收入、成本结构、利润水平和赢利能力等公司能够实现的财务假设，它的前提是公司能够成功地实施战略、实现目标。战略指的是经理们实现商业模式的行动。例如，戴尔的直销商业模式是基于绕过分销商可以显著降低个人电脑价格这一中心思想。这一商业模式还假设低价格有助于争取市场份额、提高收入和实现规模效应，由此实现成本降低，令公司即使低价出货仍然有利可图。戴尔在PC产业的成功证明了它的商业模式优于竞争对手如康柏和Gateway的商业模式。

企业经理们并不是在真空里做战略决策的。战略思考和战略决策都是在竞争性的环境下进行的。经理们不仅要考虑自己企业的战略，还要考虑竞争对手对于自己战略的反应。企业绩效与赢利能力取决于本企业的战略是否优于竞争对手的战略。无论多么完美的战略，如果没有充分考虑到竞争对手当前和未来的行为。

P5-6

本书第5版业已证明是市场上最受欢迎的战略管理教科书。在过去的每一个版次中，我们总能吸引到新的教师来使用本教材，他们同我们一样，关心所使用的教材能否跟上时代的发展，新的战略管理理论进展和重要的议题是否得到了体现。在推出这一最新版本的教材时，我们进行了重大的修改。本书的第l版撰写于20世纪80年代后期。尽管我们一直努力更新它的内容，但它的结构还是不免有过去的痕迹。我们借本次新版的机会对全书进行了重写，保留了以前版次中最受欢迎的部分，补充了新的材料，删除了当今较少讨论的内容。我们相信，经过上述修改，本书将成为新世纪市场上最专注于现实战略和竞争优势，同时也是最切合教授和学生需要的战略管理教科书。

综合性与当代性

本版的组织结构见第1章图1.3，总体上反映了前几版的风貌：所分析的概念前后相互依赖，前面的章节为后面章节出现的概念进行铺垫。尽管总体结构似曾相识，但其中一些章节已经做了重大修改，我们还增设了新的章节来反映战略管理研究领域的最新成果。

本书结构上的变化:

第7章“高技术产业的战略”是新增加的一章。本章旨在加强对快速技术变化市场条件下的战略分析。

第1l章“企业绩效、公司治理与商业伦理”是新增加的另一章。本章通过许多公司经理的不道德行为、公司治理机制(如董事会)没能履行约束不道德行为的职责以及这种失职对本企业绩效的负面影响等实例，增加了商业伦理及公司治理方面的材料。例如世通公司和安然公司的董事会就没有对公司的不道德行为起到制止的作用，导致了绩效不佳，到了2002年两家企业均告破产。

第5版第2章中原来的材料“利益相关者与公司使命”被融合到其他章节中。有关公司使命与公司目标的材料放在第1章“战略管理过程”中。利益相关者、商业伦理和公司治理的内容移到新的第ll章里，其涵盖的内容也大大地扩展了。

第5版中的第11～14章被压缩为第12章和第13章。第12章处理在单一产业里竞争企业的战略实施问题，包括组织结构、战略控制和企业文化。它同时还包括职能层和一般业务层的战略实施，以及结构重组和公司再造等等。第13章处理业务多元化企业的战略实施，特别关注全球化战略实施以及信息技术对战略实施的影响。

各章节内部的重大变化:

在第1章中增加了“卓越绩效与竞争优势”一节，强调战略就是为了实现可持续的竞争优势。

在第3章中增加了“竞争优势与赢利能力分析”一节。它详细地说明了战略选择如何影响企业的赢利能力。这一节还解释了如何通过财务报表分析揭示不同战略选择的财务后果及负责战略的经理应当怎样分析战略决策对公司财务状况的影响。

对第6章“萌芽产业与成长产业的战略”一节进行了重大修改，特别是关于产业不同成长阶段竞争性质的变化及其对战略选择的影响。这一节探讨了为什么众多的在萌芽产业中取得成功的企业无法跨越到成长产业中来。

第7章是新增加的。这一章分析了产业技术标准的重要性、“网络经济”的本质，以及如何在推行不同的、不可比的规格的“规格大战”中获胜。本章还讨论了高技术企业的成本结构及其战略意义、管理知识产权的战略，以及争取先行优势的战略，并在章末讨论了技术范式转移对新进入企业和已有企业的战略影响。

第9章增加了“水平整合”一节。这一节分析了为什么处于同一行业的企业要互相收购和融合及其战略含义。本章还增加了战略外包的内容，分析了如何通过战略外包取得竞争优势。  第1l章“企业绩效、公司治理和商业伦理”是新增加的。本章揭示了拙劣的公司治理和不道德的行为的结合如何损害公司的绩效，强调了管理好利益相关者、形成强有力的公司治理机制与作出符合伦理的决策在战略上的重要性。本章应用了代理理论解释公司治理失败和不道德的商业行为的原因，其中大量使用了当前真实的公司欺诈丑闻来说明要点。将安然公司作为开篇的案例，还讨论了世通公司、泰科公司、CA公司(computer As—sociates)的丑闻和不道德行为。

在修订过程中，我们仔细保存了战略管理流程叙述的平衡性和整合性。而且，在增加新材料的同时，也删除了一些有点儿过时的以及较不重要的概念和信息，以确保学生们把注意力集中在本领域中的核心概念和问题上。我们还密切关注保持本书的可读性。

最后，我们要强调一下案例的选择。这一版中包含43个案例，其中27个是新增的案例，其他的案例也都经过了更新和修改。例如，在家庭录像游戏案例中加入了x—Box和索尼PlayStation 2的材料。Air Express和Airbome Express的数据也更新到了2002年。柯达公司围绕数码成像(digital imaging)问题的案例也进行了重大改写。同以往一样，我们时刻注意淘汰质量不佳的案例，我们相信，本书的案例选择是市场上最好的。

战略管理实际操作：一种互动的学习方法

我们希望你会喜欢每章结尾处提供的战略管理实际操作练习与作业。每章在

本章总结和讨论题之后包括以下作业与练习：

小组练习。20分钟的分小组练习，要求学生讨论与战略管理相关的某一方面的问题。例如，第11章的小组练习是要求学生识别他们所在的教育机构的利益相关者以及他们的要求如何得到满足或者是否应当得到满足。

文献查询。这一练习要求学生检索商业杂志，找出面临着特定战略管理问题的企业。例如，教师可能要求学生找出一家追求低成本或差异化战略的公司，描述这家公司的战略、优势和劣势，以及为实现公司目标所需要的核心竞争力。学生们的报告会极大地活跃课堂气氛。

战略管理项目。学生分成小组，选择一家公司，在整个学期里根据每章后面列出的系列问题对这家公司进行分析。例如，如果学生们选择了福特汽车公司，他们将在章后问题的指导下，坡集有关高层领导、使命、伦理处境、国内和国外战略与结构等等的信息。最后，学生应当写出一篇所选择公司的案例分析，在学期末向全班报告。通常我们会在学期的前面部分要求学生对书中的案例进行分析报告，但是现在我们将学生自主选择的项目作为主要的课堂作业，他们的报告则成为整个学期学习的高潮。

网络研究。要求学生搜索某二网站回答同本章所学有关的问题。例如第8章的作业是访问IBM网站，分析其全球性竞争战略。有时也会要求学生自行搜寻网站回答问题。

总结案例研究。在每章结束时提供了简短的总结案例，供学生对本章相关主题进行小型的课堂讨论。

我们不要求学生完成每章所布置的所有作业和练习。在一学期的教学中，教师可以安排1个小组战略管理项目、5～6个商业杂志文章作业、5～6个网络检索作业和8～10次小组练习。

我们发现互动的战略管理教学法深受学生的欢迎，帮助他们极大地提高了学习质量。关于这一方法的详细讨论见本教材的教师手册。