畅销书《六顶思考帽》作者的最新力作。一本21世纪成功人士的必备工具。在能力、信息、技术都成为商品的今天，你知道自身的真正价值是什么吗？你知道如何设计并实现自身的价值吗？你知道组织追求的真正价值是什么吗？……让“创新思维之父”爱德华·德·博诺告诉你：六块价值牌代表了企业价值、个人价值的六种形式，使你和组织能够真正、合理评估、科学设计并有效实现自身的价值，使你和组织能够审时度势，突出原有的独特价值，并以此来提高自身价值，获得竞争优势。

“创新思维之父”爱德华·德·博诺告诉你：六块价值牌代表了企业价值、个人价值的六种形式，使你和组织能够真正、合理评估、科学设计并有效实现自身的价值，使你和组织能够审时度势，突出原有的独特价值，并以此来提高自身价值，获得竞争优势。

第1章 价值观

我们何时需要评估

价值？

第2章 消极价值

影响

检查价值观

第3章 框架

注意

东、西、南、北

其他人的观点

六顶思考帽

六双行动鞋

知觉

目的

第4章 六块价值观

象征

集中

材料

第5集 金牌价值

评估金牌价值

人类价值的范围

你的金牌价值是什么？

其他金牌价值

小结

第6章 银牌价值

目的

操作

适用层面

解决问题

你的银牌价值是什么?

其他银牌价值

小结

第7章 钢牌价值

顾客价值

服务的质量

功能的质量

质量与变化

消极价值

认识到的价值

集中于质量

你的钢牌价值是什么?

其他钢牌价值

小结

第8章 玻璃牌价值

革新

简易

创造

脆弱

潜能

你的玻璃牌价值是什么?

其他玻璃牌价值

小结

第9章 木牌价值

影响

自然界

其他当事人

你的木牌价值是什么?

其他木牌价值

小结

第10章 铜牌价值

谁的利益?

消极知觉

塑造知觉

你的铜牌价值是什么?

其他铜牌价值

小结

第11章 对价值的敏感性

对危险的敏感性

未发现的价值

排除法

价值审视

习惯

第12章 冲突与优先考虑的事情

排列价值的优先

次序

价值的冲突

第13章

解决问题

冲突的解决

相冲突的价值

第14章 价值的大小

数字

价值的4个等级

消极价值

评估

第15章 利益与成本

决定

消极价值

第16章 价值的来源

沟通价值

许可价值

必由之路价值

本领价值

催化剂价值

增强剂价值

加速器价值

解决问题

消除瓶颈

错误

对于

失败

观念

第17章 价值三角形

价值三角形

价值强度

比较

第18章 价值图

列出清单

联合制作的价值图

思考状态

VICTERI 团队

结束语

     逻辑与价值观

有些人相信，人们依据逻辑做出决定，即组合相关信息，然后运用逻辑。  

在少数情况下，这的确行得通。假设存在某处机械故障，逻辑分析能指引你找到故障原因，然后你才能把它修好。

逻辑可以帮你决定怎么做，但不能告诉你，你究竟想做什么。

你是想赚更多的钱，然后给股东更多的分红，还是想把钱用于开发更好的销售基础设施?你会力图挣得更多而接受晋升，还是为了你更喜欢的职业而选择深造?这最终取决于你的价值观。

逻辑告诉你只生产单一颜色的产品可以降低成本，正如亨利·福特先生的名言：“不管顾客想要什么颜色的车，我们只提供黑色的。”但是，逻辑还会告诉你在竞争的世界顾客不会喜欢这样，他们会转而购买对手的产品。那你的价值观又如何呢?

逻辑善于发现达到目的的最佳途径，它看起来甚至在决定着目的。然而，在幕后决定你想做什么的却是价值观。

逻辑会告诉你天冷了需要买件大衣。逻辑还会告诉你黑色的大衣不显脏，而且大部分场合都适合。但是你究竟买不买这件大衣要由你的价值观决定。

所有基于价值观的决定，事后反倒被归因为是基于纯粹的逻辑。这才是真正的困难之所在。

你喜欢喝红葡萄酒。你辩称它有益健康，因为它所含的多酚能阻断促使脂肪堆积的酶，从而降低心脏病的发作几率。

P14-15

      六块价值牌指的是什么?

我们传统的思考习惯在很大程度上是能够改进的。传统思考无非是分析和判断。我们先识别标准情境，再套用标准答案：这种方式现在已不能满足需要。你能分析过去，但是你也必须要设计未来。

价值观在我们思想和行为中无处不在。我们认为价值观至关重要，然而我们可能并不能真正了解它。

本书介绍了用于评估价值的高效框架。不同的价值类型分别被赋予了普遍易懂的类别名称：金、银、钢、玻璃、木和铜。这样命名便于我们注意、寻找、领会这些价值，并依照它们行事。

我跟各组织普遍都谈到了应用六块价值牌的话题。它会使企业、管理层和雇员三方均受益，即便组织只有一名成员，它也同样行之有效。它适用于生活的方方面面。我们为何需要价值观?

我曾和世界上许多大公司合作过，如IBM、杜邦、埃克森、壳牌、诺基亚、摩托罗拉、日本电报电话、英国电信、通用电气和福特公司等。在很多情况下，管理层工作的基础似乎是维护以及解决问题，也就是说保持运营现状，出了问题再解决。此外，可能还会有兼并、收购及“效仿”工作，即其他公司若有什么成功的革新，你就会紧跟着如法炮制一番。商品

以下三样东西正在成为可以买卖的商品。

1．能力正在成为商品。并非所有组织的能力都旗鼓相当，但它们都在朝这个方向进步。如果你生存的唯一指望是继续保持你在能力上相对于对手的优势，那么这个生存的基础则很脆弱。因为你无法阻止你的对手变得像你的组织一样出色。你会继续领先，但优势会不断缩小。

2．信息正在成为商品。你能轻松地获得信息，必要时还可以购买。现在真正的秘密越来越少。你能先于他人弄到某些特殊信息，但人家也会适时地得到它。计算机和因特网意味着私有信息的终结。

3．技术也在成为商品。技术可以购买、委托，也可以超越。大概只在医药等少数领域，某项专门技术才能使企业处于领先地位。但是，这种情况少之又少。在任何情况下，技术本身只是空头支票，除非能转化为价值。世界并不需要新奇的小玩意儿，而是需要能实现真正价值的东西。

同样，在个人层面，有能力、有见识和懂电脑已不能满足要求。雇主们认为这些技能都不值得一提。要想事业有所提升，我们的贡献需要增值。烹饪大赛

如果任何东西都将成为商品，而且任何人都能得到，那么什么将起重要作用呢?

设想有六位厨师在同一次烹饪大赛中同台竞技。每位厨师所配给的原料和器具都毫无二致，那么谁将赢得大赛?

你也许会提出那位和其他厨师做同样菜肴但做得更好的厨师获胜。

更有可能的是，那位采用同样原料，但因其烹饪的菜肴他人都没想到而使菜肴价值提升的厨师会获胜。思考的变化

芬兰某家大公司过去讨论多国项目常常花费30天时间。现在采用本作者所设计的平行思考法(六顶思考帽)，整个过程在两天内即可完成。    加拿大的MDS公司估计在他们使用平行思考法的头一年即节约了2 000万美元。

德国的西门子公司估计通过使用该思考方法他们的产品开发时间已经减半。

南非某家钢铁公司下设的几个车间只运用水平思考法的单项技巧，仅在一个下午就提出了2．1万个点子。

英国的失业青年在接受了6个小时关于改善思考方法的指导后就业率提高了4倍。对价值的思考

本书并非旨在告诉人们和组织如何依据价值行事，而是为了便于人们思考价值。本书提出了思考价值的新方法，并提供了相关框架。

综上所述，人类的思考才是我们所拥有的最重要的资源，而且它尚有很大的空间可以完善。本书提出了思考价值的新方法，提供了新框架。它先介绍了六块价值牌，然后展示了它们的应用方法。你将学会评定和描绘你的价值，这对你今后生活中各方面的决策必不可少。

众所周知价值的重要性。有些人意识到价值将变得前所未有的重要。

在这个竞争激烈的世界，能力正在成为商品。能力不可或缺，但它仅仅是个底线。当每个人能力都不相上下时，那该怎么办呢?

信息成为另一种商品。它可以搜集或购买。重要的是对待它的态度。

技术正在成为另一种商品(不过存在一些例外)。和技术本身同样重要的将是对待它的态度，即价值观念。

项目、产品和服务的设计是集中于价值的创造性思考的问题。

新项目或产品是否上马的决定取决于价值评估。

在我们个人生活中不同选择和机会之间的决定取决于价值评估。

价值评估在思想和行为的各方面都起着决定性作用。看待价值

价值尽管是真实的，却也是模糊无形的，因此难以考虑。这在很大程度上是个知觉的问题：我们是如何“看待”价值的?本书提出了用于考虑价值和评估价值的具体“框架”。这些价值的实用性已经通过在企业中、法庭上和家庭讨论中广泛使用的六顶思考帽的框架得以证明。知觉与沟通

我们要能够看清事物并且与他人交流我们的知觉。这恰恰是六块价值牌框架所做的努力。

每种价值牌都使我们的注意力指向一套不同的价值体系。现在我们能一次只做一件事情而不是尝试马上做所有的事情。一次抛一个球比尝试抛六个球要容易。

现在，对价值的不同知觉和评估可以进行对比并讨论。注意力可以控制而不是被貌似“有趣”的事情所吸引。

每种牌都表示对某指定领域存在的价值的一种“体会”：从金牌人类价值到银牌组织价值；从钢牌质量价值到玻璃牌革新价值；从木牌环境关注到铜牌“表象”价值。整个价值系列都罩之以牌。视觉呈现

有时候，一目了然地查看比记忆大量语言要管用。本书提出了两种非常简单的视觉符号表示法。

“价值三角形”在一个简单的、一目了然的符号表示法中突出了各种各样的价值。

“价值图”更加具体。该图使人们既可以即时评估，又可以更加详细地跟进价值。

两种符号表示法既可以用于个人层面，又可以用于不同人员之间的比较。个人分别绘制的表示法可以相互比较并讨论。  

知道价值的重要性并不够。我们需要更好的方法来认识价值、谈论价值并评估价值。这是任何行为的最佳基础。本书为你提供了做这些事情的工具。