2004年，中国有大约100万家民营企业倒闭破产。这就是说，中国每天约有2740家民企倒闭，每小时就有114家企业破产。这个数字在全世界是最高的。本书为你揭开这伤痛背后的谜底，提出中国民企改革的实战对策。

本书通过大量民企倒闭案例和发生在民企的灰色事例，通过民营企业与外资企业的深入比较，总结出中国民营企业存在的各种痼疾，从历史、文化宗教和哲学的角度分析了民营企业“短命现象”的深层次原因——一种灰色企业文化。

作者全面系统地提出了消除家族化建立规则提升人力资源、建立科学的管理体制、改变企业权力结构、提高信誉度提升企业文化等13个方面“对策民营企业”的具体操作方案，具有较强的可操作性。作者提出了民营企业改革必须走中国特色的“本土化道路”的观点，并提出了明确的改革目标和方向。

本书最大的特点在于不仅仅是罗列出民营企业的种种缺陷和弊端，而是向读者提出了消除这些缺陷和弊端的具体措施和策略，是一本具有较强实用价值的应用型企业改革书籍。

前言

第一节 中国民企文化思考

第二节 走中国本土和实际操作的MBA之路

第三节 对策中国民营企业

第一章 中国民营企业“昙花现象”

第一节 超同公司的倒闭

第二节 昙花一现的中国民企

第三节 “实业兴国”何时圆梦?

小结

第二章 中国民营企业与外资企业之比较

第一节 民营企业与外资企业之异同

第二节 民营企业与外资企业比较一览表

第三节 民营企业与外资企业之差距

第四节 民营企业弊端总结

小结

第三章 中国民营企业弊端分析及改造方向

第一节 弊端成因分析

第二节 改造方向

小结

第四章 民营企业改革策略

第一节 21世纪初中国民企“改革潮”

第二节 选择改革方式

第三节 选定“改革斗士”

第四节 “革命式”改革

第五节 “渐进式”改革

第六节 “顾问公司主导式”改革

第七节 “凯末尔式”改革

第八节 形成改革阵营

第九节 克服改革阻力

第十节 妥协的艺术

第十一节 给“改革斗士”的赠言

小结

第五章 对策民企之“家族化”状况

第一节 普遍的“家族化”色彩

第二节 “家族化”内在劣根性机理

第三节 对策民企“家族化”之具体措施

小结

第六章 对策民企之“低效率”状态

第一节 民营企业的普遍工作效率

第二节 对策民企“低效率”之具体措施

小结

第七章 对策民企之管理体制

第一节 粗陋的管理体制

第二节 对策民企管理体制之具体措施

小结

第八章 对策民企之“无规则”状态

第一节 民企“无规则”状态

第二节 暗规则

第三节 规则的最大破坏者

第四节 对策民企“无规则”状态之具体措施

小结

第九章 对策民企之企业文化

第一节 “内耗”现象

第二节 “绿林义气”情结

第三节 “非正常变正常”现象

第四节 内部信息封锁现象

第五节 弄虚作假现象

第六节 黑网现象

第七节 对“人”不对“事”

第八节 “不合作”顽症

第九节 对公司利益的极端冷漠

第十节 当代中国民企之实际企业文化状况

第十一节 对策民企企业文化之具体措施

小结

第十章 对策民企之人力资源

第一节 低劣的人员素质

第二节 提升民企人力资源之必要性与紧迫性

第三节 对策民企人力资源之具体措施

小结

第十一章 对策民企之权力分配模式及决策方式

第一节 民企权力分配及决策方式现状

第二节 集权式管理模式之恶果

第三节 对策民企权力分配模式之具体措施

小结

第十二章 对策民企之“低信誉”状况

第一节 当代中国民企之“低信誉”状况

第二节 对策民企“低信誉”状况之具体措施

小结

第十三章 对策民企之“高成本”状况

第一节 中国民企普遍之“高成本”状况

第二节 对策民企“高成本”状况之具体措施

小结

第十四章 对策民企之“人权”状况

第一节 我的亲身经历

第二节 部分民企“人权”实际状况

第三节 员工人权保护与企业健康发展

第四节 对策民企“人权”状况之具体措施

小结

第十五章 对策民企之业务运作程序

第一节 我的亲眼所见

第二节 当今国内ISO9000认证市场实际状况

第三节 我的一次成功改革案例

第四节 对策民企业务运作程序之具体措施

小结

第十六章 对策民企之技术基础

第一节 民企技术基础现状

第二节 我的一个成功案例

第三节 对策民企技术基础之具体措施

小结

第十七章 对策民企之“例行小事淡忘症”

第一节 我的一段经历

第二节 民企普遍之“例行小事淡忘症”

第三节 对策民企“例行小事淡忘症”之具体措施

小结

第十八章 “改革阵痛”

第一节 “改革阵痛”规律

第二节 我经历的“改革阵痛”

第三节 保守派反扑现象

第四节 应对措施

第五节 阵痛之后

小结

第十九 章民企改革哲学

第一节 用科学管理原则检查民企

第二节 民企改革思考

第三节 改革牺牲者

第四节 江南造船厂启示

第五节 从欧美企业发展轨迹看中国民企现实之紧要任务

第六节 中国民企改革及发展前景

小结

写在最后的话

据权威资料披露：中国每年有约100万家民营企业破产倒闭，60％的民企将在5年内破产，85％将在10年内消亡，中国民营企业平均寿命只有2.9年。

而日本企业的平均寿命为30年，美国企业的平均寿命为40年。

第一节 超同公司的倒闭

2004年12月20日，“浙江省民营百强企业”——浙江超同科技股份有限公司宣布倒闭破产。超同科技股份有限公司位于浙江省海盐县境内，成立于1984年，固定资产5.4亿元、销售额17亿元、利税1亿元。2004年3月被评为“浙江民营百强”企业。2003年，公司董事长吴李明曾发出豪言壮语：2007年要实现销售50亿元、利税2亿元。

然而，事情却向着相反的方向发展。

2004年11月，杭州商业银行贷给超同公司的6000多万元贷款到期，银行向超同公司发出了追缴贷款的通知。随后，广东发展银行终止了双方的合作。紧接着，中国银行、工商银行、农业银行等债权银行也开始向超同公司发出追缴贷款的通知。银行纷纷追缴贷款的原因是获悉超同公司内部经营困难，有可能还不起贷款。遭到诸多银行逼债后，超同公司陷入停产，最终宣布倒闭破产。

超同的死亡乍看上去是一种偶然，而实际上有着其内在的必然。从表面看，超同破产倒闭是由于资金链断裂，但其深层次原因则是企业家素质、企业内部管理状况、企业文化、公司决策机制等诸多因素造成。

吴李明在总结自己的失败时，认为有三大教训：第一，公司管理制度执行不下去，导致管理混乱；第二，中层干部与普通员工之间的关系处理不好；第三，公司考核制度无法真正实施。

然而，这三条教训还远远不是超同公司倒闭的真正原因。了解吴李明的人对他的一致评价是：骄傲自大、独断专行、目中无人、决策多变、偏听偏信、用人多疑。

一位海盐县政府干部说：“有一次，我带了几个干部到他办公室去谈工作，他却把两只脚架在办公桌上，仰躺在沙发椅里，对我们爱理不理。”

1997年，超同公司获得了ISO9000认证。但是，这份ISO9000证书只不过是一个给客户看的花瓶，公司在实际的业务运作中根本没有严格认真执行，其根本不发挥任何作用。公司也没有实现任何意义上的程序化、规范化管理。

有一年发年终奖，中层干部与普通员工的差距拉得很大，事先也没有做相应的思想工作，引起了普通员工的强烈不满。年三十晚上，公司因急于出货要求员工加班，但大部分干部自己却回家团圆。车间员工就采取报复行为，把石子拌在聚酯切片里，导致机器设备严重毁坏。

在公司的采购、营销等关键岗位上，吴老板总是安排一些与自己沾亲带故的人。由于这些岗位油水大，又缺少相应的监督机制，几年下来，这些亲戚们的腰包便鼓了起来。员工们看了之后自然愤愤不平。

公司中层干部往往在一个岗位上呆不长，长的一年，短的只有3个月。原因是老板担心其权力太多，或者是有小人在老板面前告状。于是，公司各岗位上的中层干部都有一个共同特征：对本岗位的业务技术十分生疏，每个人都没有能力解决本部门出现的问题。

有一年年初，公司出台了本年度的《营销部人员年度考核规定》，基本内容是：凡营销活动过程中超出销售成本规定限额，必须按一定比例扣除奖金和报酬。到了年终开始兑现时，有几个销售人员的营销费用远超过规定限额，于是财务部按《营销部人员年度考核规定》扣除了销售人员的一部分奖金和报酬，激起了这些营销人员的不满。他们对财务部横加指责，并跑到吴老板处哭诉。吴老板心肠一软，就答应把奖金和报酬全额发给营销部全体人员。这样一来，年初出台的《营销部人员年度考核规定》又被废弃了，财务部处境十分尴尬。

超同公司有两次重大投资决策失误：第一次是2000年投资“超同工业园区”，第二次是2003年投资落后的常规纺项目。这两次投资决策都是吴李明和几个亲信关起门来在密室里决定的，既没有召集公司全体中高层干部进行投资论证，也没有征求投资专家的意见，更没有科学详尽的《论证报告》。

在错误决策下，2000年超同公司征用了300亩土地，实际上只用了100亩。这样一来，200亩被荒废，巨额资金变成了盘不活的死钱。在错误决策下，超同公司没有投资先进的熔体直纺，而是花了1亿多元上了落后的常规纺。实际上，常规纺在市场上已没有多少竞争力可言。继续投资常规纺，使得企业长期在高投入、低产出的道路上行走，产品及利润永远无法上档次。于是，这项投资使公司背上了一个巨大的包袱，1亿元的资金就这样打了水漂。

超同公司的日常管理及经营决策呈现一种严重的非理性状态，诸多的“小失误”造成企业严重的经营危机，到2004年已造成资金运作严重紧张。银行探听到消息后开始追缴贷款。于是，公司资金链断裂，陷入严重危机!

这样一来，超同公司除了倒闭别无出路!

P8-10

第一节 中国民企文化思考

拿破仑说：“我的成就绝不在于打了40多个胜仗，因为滑铁卢一战使这一切黯然失色。我的成就在于制定了一部《民法典》。”

拿破仑又说：“世界上有两种最有力量的东西，一种是刀剑，一种是思想。从长远来看，思想的力量会胜于刀剑。”

当欧洲反法联军包围巴黎，巴黎各大学学生纷纷向政府要求参加巴黎保卫战时，拿破仑一概拒绝，他说：“我不愿意为取一只金蛋而杀掉我的老母鸡。”这句话被刻在巴黎理工学院大教室天花板的正中心。

不要以为拿破仑只是一介赳赳武夫，其实在他威风凛凛的军服背后，隐藏着的是一种深深的文化底蕴—一对文化价值的崇尚、对思想力的敬重、对科学理性的笃信。而这一点，恰恰是当代中国民营企业家们身上最缺少的。

中国民营企业家最缺少什么?答案——文化!!!

长期关注中国民营企业，与我的工作经历有关。我是一个从国营企业下海出来的打工白领，出身于高级知识分子世家，身上有着浓厚的理想主义气质，凡事追求完美，眼里容不得灰暗色。所以，在我的职业生涯中，失败多于成功，泪水多于欢笑，总是跌跌撞撞、步履维艰。在屡败屡战的坎坷中，我逐渐感觉到中国民营企业有一个致命的弱点，那就是文化的缺失和精神境界的贫弱。

在民营企业所看到的种种现象，与我在外企形成的思想观念以及从小所接受的文化熏陶大相径庭，使我常常产生一种强烈的心理反差，难以平衡，总在思考一个问题——这是为什么?

久而久之，不禁让我产生一种强烈的写作冲动，时刻想把自己观察和思考的结果写出来。因此，就有了《民营企业为何难长大》(民主与建设出版社)和《中国私企内幕》(时事出版社)这两本书的问世。第一本书通过我在深圳民营企业的工作经历，分析了中国民营企业的种种劣根性及“难长大”的深层次原因。第二本书详细地记录了我本人在浙江一家民营企业担任总经理时进行的一场翻天覆地的改革，真实地还原了改革的每一个步骤和细节。具有讽刺意味的是，我在一年半时间内就完成了对该企业的正规化整改，把它从濒临倒闭的困境中挽救过来，自己最后却被无情地逐出企业……这段经历刻骨铭心，让我至今难以忘怀。

这两本书出版之后，我还感到意犹未尽，似乎还有很多话语未能表达出来。因为它们只是展现了民营企业的种种弊端和原因分析，讲述了民营企业改革的具体经历过程，却没有系统、全面地回答一个全社会和企业界人士们普遍关注的问题一一怎样去改造中国民营企业?而对于这一问题的回答，才是本书的要旨。因此，本书的写作让我感到自己实现了某种超越。

我的视野不仅仅停留在自己经历过的几家企业，我研究过三株、巨人、太阳神、亚细亚、南德、飞龙、红高粱、农凯、德隆、华晨和托普。看着它们牺牲后留下的斑斑血迹，我感到一种惨烈、一种震撼，更有一种深深的思考。导致它们走向失败的深层次原因到底是什么?我的研究结果是——文化缺失。

事实上，近代西方工业文明的发展就告诉我们，市场经济越发达，社会就越需要道德约束，越需要精神文化力量来引导。

同样，企业发展经营需要一种文化力量和一种精神价值，这一点正是中国民营企业最缺乏的。

中国民营企业家缺少精神层面的内涵，而首先缺乏的就是一种对文化力量的笃信，这其中包括平等、博爱、尊重人性、追求人权和人文关怀。部分民营企业家存在一种与现代文明相抵触的价值观念，存在一种与人文关怀、尊重个性和理想主义相悖的文化意识。而正因为这一点，才导致中国民企的“昙花现象”，使得民营企业不断在商海中被淘汰出局。

和千百万中国企业家及职业经理人一样，我身上也传承着一种中国人自洋务运动以来就一直挥之不去的梦想——“实业兴国”。这一梦想自曾国藩创办上海江南制造局开始，在140多年的岁月中一直萦绕在无数中国人心中。无数海内外华人为之呕心沥血、奋斗不息。

作为一个长年拼搏于职场上的职业经理人，我虽然看惯了商场上的种种世态炎凉，但骨子里仍有一种中国知识分子崇尚真理、刚正不阿、以国家民族为己任的精神价值，有一种类似北大精神那样的理想追求。在我的灵魂中，永远抹不去中国知识分子的特性——一种强烈的批判精神和社会责任感。

我是一个学者型职业经理人，想把自己看到、想到的东西讲出来，传播一种思想，树立一种观念。

第二节 走中国本土和实际操作的MBA之路

我服兵役时，一位参加过对越作战的军官告诉我：1979年2月，他刚从军校毕业就带兵上了战场，到战场之后才发现，军事学院讲授的那些东西在战场上几乎不起作用。教官们从来没有讲过当交战国的老太婆和妇女从背后向你开枪时应如何应对，一切都必须靠自己从零开始摸索。受军校那一套东西影响多了之后反而束缚思想、贻误战机。军校不过是给了他一张文凭，仅此而已。

同样，对于民营企业的MBA职业经理人来说，其处境跟这位军官大同小异。

在民企工作的MBA毕业生大多会有这样一种感觉：过去在课堂上所学的那些东西在平常工作中大多用不上，而真正发挥作用的大都是靠自己摸索出来的经验。比如，正规的MBA教育从来没有教过他们如何应对企业家族化，将“皇亲国戚”淘汰出局；如何面对老板干涉职业经理人权力的情况；如何将企业虚假的ISO9000体系废除后重新建立。这些东西在MBA教学课堂上根本学不到，只能靠自己在工作中体会。

MBA首创于美国，立足于工业革命200多年后的西方社会，教材编制及课程设置完全建立在成熟的资本主义工商业基础上。而中国各大学几乎是原封不动地移植过来，却忘记了一个简单的事实一一中国大部分民企的管理水平只相当于19世纪工业革命之后欧洲企业的那种状况，MBA的教学内容在很大程度上超越了中国企业的发展现状，其课程设置根本没有结合中国民营企业的实际情况。

此外，中国各大学教授也与欧美国家的不同。欧美国家是一种开放的教学体制，MBA教授大都在大型跨国集团担任过经理人或管理顾问，经济学教授也大都有着政府经济部门或银行证券机构的实际工作经历，都是理论加实践型。比如，美国管理学之父泰勒19岁进入一家工厂当学徒，22岁进入费城一家钢铁公司当技工，后来提升为工长、总技师，28岁时担任这家钢铁公司的总工程师；美国当代著名的管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯博士曾长期就职于美国壳牌石油公司和雷诺金属公司；法国著名管理学家法约尔1860年从矿业学校毕业之后，就进入法国一个煤炭公司当了30多年经理，到75岁时才发表了他的划时代名著——《工业管理和一般管理》。所以，他们能够讲出企业家们最渴望了解的“企业内部业务运作程序、流程重组、管理架构变革、去家族化具体方法、ISO9000重新整改”等企业内操作应用的具体问题。而中国MBA教授大都与市场隔绝：教“市场营销”的没有在企业担任过营销总监；教“人力资源”的没有在企业担任过人事部经理；教“财务管理”的没有在企业担任过财务副总，他们是百分之百的纯理论型。在课堂上，他们侃侃而谈一些理论和概念，却回答不了学生们提出的诸如“如何解除一个经常违反公司政策，但又掌握了大量客户资源的资深营销副总经理的职务”之类的具体问题。

而且，时下中国各大学的MBA教学中，大都讲的是一些诸如通用、松下、IBM和海尔等成功企业的案例，没有一家大学讲述过中国普通民营企业管理变革案例和变革之路。但我们不要忘了一个事实：占中国企业总数98％以上的是普通中小型民营企业，中国经济总量的一大半和国家财政税收的一大半是由它们创造的。它们还创造了中国劳动力市场90％以上的就业机会。

曾有国内一些著名高校的MBA课堂专门请来哈佛商学院教授讲授国外成功的企业管理案例，往往是授者慷慨激昂，而听者昏昏欲睡。因为学生们觉得所讲授的内容与中国企业的实际大相径庭。如今，这种授讲课方式已风光不再。

不要简单地认为国外企业的成功管理经验能够适合中国企业。2004年倒闭的中国最大民营企业——德隆集团，其内部管理人员大部分都是海归派，运作手法大、理想主义强，但企业照样破产。

解决中国民企的管理弊端，必须立足于企业内部实际操作，解决企业具体问题；必须立足于中国本土，用适合中国国情的办法加以处理。而现在的MBA教学不可能提供现成的答案，都无法真正提供解决普通中国中小民企存在问题的有效方案。

在中国本土改革民营企业，不能像淞沪会战那样采用正规战打法．必须采用地道战、地雷战、麻雀战之类的土八路打法，这类打法曾经让日本军队心惊胆颤、闻之色变。在当代中‘国本土企业中，“土八路”战法远胜于西点军校战法，因为它紧贴中国民企的实际情况。

本书是中国普通民营企业的改革理沦专著，是MBA教学中的战法，讲述的是MBA中的“农村包围城市”的土八路战法，也是任何一个经济学和MBA教授目前还不能讲明白的“中国民企改革实际战法”，体现了中国的特色，在正规MBA课堂上听不到，也学不到。

我试图创造出一条新思路，写出一本真正适合中国民营企业管理变革的MBA教材．以弥补目前国内MBA教学中的缺憾。

第三节 对策中国民营企业

在写作这本书的日日夜夜里，我心中始终有一种激动、一种感动。在中国五千年里的第一次汹涌澎湃的市场经济大潮中，一群“草莽英雄”似老板的最先担当起了“敢死队”的角色，他们冲在市场大潮的最前沿，心中充满财富梦想，用自己的奋斗拼搏第一次在中国大地上创造出那么多美丽的庄园。但是，从历史长河来看，他们只不过是一批过渡者，只是起了某种桥梁的作用。他们已经或即将完成他们的使命，商海大潮正在淘汰他们。在21世纪初的今天，20世纪80年代开始创业的第一代中国民营企业家中的绝大多数已经被淘汰出局．只留下少数睿智者。在第一代血迹斑斑的失败之路上，第二代中国民营企业家正在悄然崛起。

但是，请不要轻蔑、嘲笑他们，他们是一批伟大的斗士，正是他们的勇气激情造就了今天中国民营经济的繁荣。在他们画出的起步——辉煌——失败的抛物线上，记录着太多的经验教训，给中国民企的后继者提供了丰富的教材。

或许，这不仅仅是民营企业家的缺失，而是我们整体经济大局的缺失。因而，需要补课的不仅仅是中国民营企业家。

中国历史从未经历过日本明治维新和法国资产阶级大革命那样深刻的社会变革，五千年来的封建残余根深蒂固。实际上，民营企业所应该进行的种种变革本来应该由社会革命来完成。但是，由于没有大规模的深刻社会革命，所以才由职业经理人来艰难地完成，这就是中国民营企业艰难之处的深刻根源。

我们是一个不乏激情的民族，但是中国民营企业家在奋力搏击的同时又缺少文化深度，有着太多的盲从、冲动、浮躁和幼稚，太多的传统文化在左右着他们。时代需要他们的财富创造力，但又必须对他们身上的负面色彩进行清除，于是我提出一个大胆的口号——对策中国民营企业!

或许，民营企业不那么容易被改造，并不是出版一本《对策中国民营企业》的书，民营企业马上就可以改造过来。但是，这毕竟是对民营企业问题长期深入思考的结晶，它很有可能向广大民企老板和职业经理人提供一条正确的思路。

改造几百万家分布在960万平方公里上的民营企业绝非一件易事，没有一百年的时间根本无法真正完成。但是，作为对中国民营经济有着历史责任感的知识分子、民营企业家和职业经理人，我们必须从现在起就树立一种伟大的理想，发誓用我们毕生的精力去改造这些不断给我们民族创造财富的本土企业，让它们走出大败局，走向大胜局。

我曾在两家浙江民营企业担任过总经理，曾经把一家濒临破产转卖的企业扭亏为盈，使之在一年半时间内从倒闭前的无序、混乱状态中彻底转变过来。把一个家族色彩浓厚、管理混乱、效益低下的企业转变为一个以现代企业理念为基础，以外企为模式，管理规范、利润丰厚的现代企业。我不是韦尔奇，也不是张瑞敏。我的成功之路是中国普通民营企业变革之路，在这条路上，带有太多的中国本土特色、太多的亲身经历。在这里，我想把自己的成功经验全面地介绍给读者，同时引入大量哲学角度的深刻论述，让读者们不仅从技术应用层面了解改造民营企业的方法，同时也从哲学层面了解民营企业的变革之路。

作者

2005年10月

2005年10月10日深夜，我在深圳家中写完了本书的最后一个字。终于，我把憋在心中多年的很多思想和主张都说了出来，突然问有一种格外的惬意感。于是，我长长地松了一口气放下手中的笔走上阳台，黑夜中的几丝寒气迎面袭来，让人感到几分凉爽、几分精神。

夜色中举目望去，前方是两个工业区：一个是以民营企业为主的百门前工业区，另一个是以日资企业为主的龙山工业区。此刻，已是深夜11点，两个工业区的各家工厂仍然是灯火通明、机器轰鸣。相比之下，民企工业区灯光更多、机器声更响、加班生产的厂家更多、劲头更足，更显得充满激情和活力。

看着这一切，我心中忽然泛起一种感动。

无论遭受多少挫折、多少失败、多少倒闭和破产，中国民营企业总在顽强地生存着、经营者、成长着、发展着。在中国民营企业身上，有着一种顽强、一种执着和一种奋发向上、自强不息的拼命精神。无论经历多少次的摔倒，它们都会倔强地爬起来，拂去尘土后再继续前进。这是中国民营企业的一种精神，更是我们民族的一种精神。此时此刻，我突然想起了清代著名诗人郑燮的《竹石》：

咬定青山不放松，

立根原在破岩中。

千磨万击还坚劲，

任而东南西北风。

也许，就是靠着这种精神，再过10年，中国的GDP总值就会超过意大利、英国、法国、德国，30年之后或许就会超过日本，成为全球仅次于美国的经济大国，重现中华民族大唐盛世的辉煌。我想，这是无数中国人心中共同梦寐以求的。

愿中国民营企业早日摆脱各种痼疾弊端，走上健康发展之道；愿中国经济发展更加迅猛，中华民族的明天更加辉煌。

在写《民营企业为何难长大》和《中国私企内幕》这两本书时，我心中就有一种冲动，总觉得自己应该为民营企业做点实际的事情，不能光说不练，不能仅仅当一个理论家。总觉得应该采取一些什么行动。但是，到底做什么，始终没有想清楚。终于，在写完这本《对策中国民营企业》后，我理出了一个头绪——创办一家企业管理顾问机构，为成千上万家中国民营企业提供企业诊断和管理变革咨询。

我与几位朋友商量了一下，准备筹划成立一家专门为民营企业提供管理咨询的顾问机构，取名叫“李华刚企业顾问工作室”，颇有些类似于从事城市发展战略和房地产策划的“王志纲工作室”。但是，我们不从事城市战略和房地产策划，而是专门从事民营企业的管理咨询服务，用我们的知识和能力去帮助民营企业改掉身上的种种弊端，为企业洗去污垢，使之重振雄风。

当代中国的MBA教授大都只有理论知识而没有实践经验，各管理顾问咨询公司大都实践经验强而理论知识缺乏，而新成立的“李华刚企业顾问工作室”是集厚实的理论功底和丰富的实践经验于一体。我们深信，理论与实践的结合程度越高，就越能够显出强劲的生命力。我们的特点是——专门针对占中国企业总数98%以上的中小型民营企业。我们的目标是——在向企业提供管理咨询服务的第一年中，为企业搭建起全新的科学管理体制、建立起合理顺畅的运作规则、提升整体人力资源素质、建立起良好的企业文化，使企业在日常生产运作、研发设计、品质管理、营销策划、行政人事体系及采购运作等诸方面走向正规，从“问题型”企业转变为正常运作的“健康良性型”企业。

我们将创立一门具有中国特色、专为民营企业服务的MBA课程，叫作“中国民营企业改革学”，专门讲授中国民营企业管理现状、存在问题及管理变革的具体办法。授课不仅局限在课堂上，还要把学生带到具有代表性的民营企业去参观学习，还要邀请著名民企老板和职业经理人来讲课。使学生们实际了解中国民营企业存在的各种实际问题，并掌握解决这些问题的具体办法，受训之后都能够具备解决民营企业各种问题的实际能力。

如有与我有着同样的“以改造中国民企为己任”之梦想、希望为振兴中国民营经济奉献力量的朋友，欢迎与我联系。真心希望能够结识若干志同道合的朋友，大家携起手来，不负时代赋予我们的神圣使命，共同为振兴中国民营企业做出我们应有的贡献。

本人电子邮箱：handyy@21cn.com；handyy@mail.china.com

决定经济向前发展的并不是财富500强，他们只决定媒体、报纸、电视的头条。真正在GDP中占百分比最大的还是那些名不见经传的创新的中小企业；真正推动社会进步的也不是少数几个明星式的CEO，而是更多默默工作着的人，这些人也同样是名不见经传，甚至文化程度、教育背景都不高这些人中，有经理人、企业家，还有创业者。

——著名管理学家彼得·德鲁克

要在中国做好企业你必须学会调和。既要学习先进的管理方法，又要学会在中国的环境中做事情。

——李东生

你如果想一直做个商人，那么你必须树立自己的信誉。虽然你可以不在乎外界对你的争议，甚至你也可以制造争议，但你不能失去信誉，否则你就不是一个商人而是一个骗子。

——周志明的《民营企业家的十六条商规》