本书旨在解决中小企业在提升管理能力的过程中所遇到的8大难题。这8大难题是：中小企业管理者如何化脑中的战略思想为行的指南，中小企业战略规划如何避免成为空中楼阁；流程管理如何着手；如何把握流程优化的要点；如何构建自己的人才队伍；如何提升薪酬的激励效果；怎样建立可行的绩效管理模式；如何塑造企业文化。作者从实际出发。采用案例的形式提出问题和对问题进行解析，用较为通俗的语言阐述了相关的管理理论。本书适合中小企业管理者及相关人士。

　　本书从中小企业特点以及管理能力全面提升的需求出发，总结出中小企业在战略管理，流程管理、人力资源管理、企业文化管理4个方面需要关注的8大重点问题。每章的内容围绕一个问题展开，结合实际的案例场景进行分析，提出有效的解决方案，提供大量具有参考价值的实用管理工具。本书的主要特点是从实际问题出发，注重实际操作过程及方法，为中小企业管理人员提供解决相似问题的方法及工具。

丛书序

绪论

第一章 中小企业管理者如何化脑中的战略思想为行的指南

第一节 场景再现——HK公司总经理关于战略的思考

第二节 专家分析——掌握战略分析的方法论

第三节 实战演练——方法论+分析过程=战略

第四节 实用工具

第二章 中小企业战略规划如何避免成为空中楼阁

第一节 场景再现——HK战略为什么没能落地

第二节 专家分析——战略、预算、绩效、激励管理结合起来，确保战略得以执行

第三节 实战演练——建立战略管理时钟运行流程

第四节 实用工具

第三章 中小企业的流程管理如何着手

第一节 场景再现——KS公司的困惑

第二节 专家分析——流程管理不是大企业的专利

第三节 实战演练——KS公司主要业务流程的建立

第四节 实用工具

第四章 中小企业如何把握流程优化的要点

第一节 场景再现——发现更多问题，怎么办

第二节 专家分析——发掘问题，系统建立优化体系

第三节 实战演练——KS公司如何系统解决问题

第四节 实用工具

第五章 中小企业如何构建自己的人才队伍

第一节 场景再现——BHH公司的人力资源经理的烦恼

第二节 专家分析——内外兼修，长短结合

第三节 实战演练——BHH公司一张地弛的处理方式

第四节 实用工具

第六章 中小企业如何提升薪酬的激励效果

第一节 场景再现——BHH公司薪酬管理诊断讨论会

第二节 专家分析——抓住关键，打通三大人力资源体系

第三节 实战演练——重点突破

第四节 实用工具

第七章 中小企业怎样建立可行的绩效管理模式

第一节 场景再现——BHH公司人力资源经理的决心

第二节 专家分析——战略指导、流程完整、简洁高效

第三节 实战演练——以可实施性为指导，建立绩效管理体系

第四节 实用工具

第八章 中小企业如何塑造企业文化

第一节 场景再现——LY公司应该如何塑造其企业文化

第二节 专家分析——全面理解，关注核心

第三节 实战演练——去芜存菁，梳理核心

第四节 实用工具

一、岗位评估

岗位评估是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件、在组织中的价值大小等方面进行系统评比与估计。它是组织进行薪酬决策的关键环节，也就是我们所说的岗位管理体系和薪酬管理体系打通的关键环节。岗位评估的对象是岗在对于组织的贡献，而不是具体的“人”。岗位评估是对组织内部各类岗位的相对价值进行衡量，因此有助于消除薪酬管理中的“内部不公平”。另外，岗位评估的结果可用以建立组织的岗位职级序列。

岗位评估工作的基础是工作分析，工作分析在第五章已有比较详细的阐述，在这里就不再多说了。(一)岗位评估的方法选择

岗位评估的常用方法有四类：排序法、分类法、因素比较法、薪点法。1．排序法

排序法的操作要点是：

·组建岗位评估专家组，可以邀请行业、人力资源专家参加。

·进行评价排序，常用交错排序或成对比较排序。交错排序法先选出价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，然后再选次高的、次低的，依此类推。成对比较法是两两比较，进行排序。

·对排序结果进行调整，即各位专家进行讨论并最终确定结果。

排序法简单易行，适合于岗位数量不是太多的企业以及组织中包含差别较大的不同子组织的情况，这时候可以对不同子组织内部岗位进行排序。这种方法操作起来比较简单，岗位评估成本低，对中小企业比较适合。

排序法的操作缺乏定量比较，显得主观性偏多，尤其是在岗位较多的时候比较困难。尽管评价结果往往与其他方法所得结果相差无几。排序法只能按相对价值大小排序，不能指出各级间差距的具体大小。2．分类法

分类法的要点是：事先建立工作等级标准，比如将岗位分为管理类、技术类、操作类、销售类、财务类等类别，将每一类分成几级，各级有详细定义，然后将各岗位归到各级中去。

分类法的缺点是各类之间缺乏比较，没有说服力；主观性也比较明显，只能显示相对价值。3．因素比较法

因素比较法可以看成改进后的排序法。它与排序法的区别是：

·排序法只从一个综合的角度比较各岗位的价值大小，而因素比较法是选择多种报酬因素分别进行比较排列，比如技能、责任、工作环境、经验等因素，然后按总分进行排序。

·因素比较法需要编制各项因素的比较尺度表，这一点与薪点法类似，需要较大的工作量。

因素比较法由于工作量与薪点法相当，其精确效果又不如薪点法，因此逐渐被薪点法取代。4. 薪点法

薪点法也称评分法。它的操作步骤是：首先选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数(分值)表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。

薪点法也有几种常用方法，比如海氏、翰威特、CRG以及28因素法。就我们对于中小企业岗位评估实施的效果来看，28因素法是比较适合的方法，它具有以下优点：评价因素较为全面；评分标准的分级比较少，评分工作量相对较小；应用最为成熟。因此我们推荐中小企业使用这种方法。下面我们对其进行重点介绍。  P174-175

九略在七年多的管理咨询实践中，成功实施了数百个管理咨询项目，凭借这些实实在在的业绩，九略已经成长为中国本土最优秀的管理咨询公司之一。或许是得益于在清华园这个环境中长大，九略浸润了“行胜于言”的个性，在中国管理咨询这个“喧嚣”的行业中，一直默默努力，做得多、说得少。

但是，我们一直有个愿望，就是把我们多年来从事管理咨询实践的体会和经验写出来，与企业界及管理界的各位同仁分享。为了实现这个愿望，我们做了一一年多的精心准备，现在正式推出本套丛书。

实战性及实用性是本套丛书的“灵魂”。每本书都是围绕企业管理实践中遇到的多个疑难问题展开，并就特定问题逐个进行“解答”。每个解答过程分为“。隋景再现”、“专家分析”、“实战演练”、“实用工具”四个步骤进行描述。

我们力图使本套丛书体现以下特点：

1)实践性和原创性。其一，丛书中的所有原始素材，均来自我们的管理咨询实践；其二，书中归纳的典型管理难题，是很多企业在管理实践中经常遇到的；其三，书中介绍的分析方法和解决方案，是我们在为企业提供咨询服务过程中实际应用过的。

2)实用性和可读性。本套丛书不追求内容上“洋洋洒洒”的完整和逻辑上“严丝合缝”的严密，而是从企业经常遇到的管理问题出发，围绕“破解”问题展开。对于读者关心的问题，只要“按图索骥”即可，不必通读全书。在内容的表现方式上，我们尽量采用形象化的案例、图表等形式，以期增加可读性。

本套丛书的推出，是九略优秀团队集体智慧的结晶。在此首先要感谢九略知识管理中心的同事在丛书的策划上所做的大量工作；感谢顾磊为丛书精心设计总体框架；感谢所有参与到写作中来的同事们所付出的辛勤劳动。

还要特别感谢机械工业出版社华章分社对本套丛书的重视和支持，正是华章人专业的精神、敏锐的意识和勤奋的态度感染了我们，使我们有信心把这套丛书做好。

我们期望本书对管理者解决实践中的具体问题有一定的价值，也诚恳地期待读者的评判，因为作为一种尝试和探索，本套丛书肯定还有很多值得探讨和改进的地方。我的邮件地址是：gongyuchun@ninesage．com，电话是：(010)62793779，我们愿意与从事管理工作的各界人士建立坦诚和透明的沟通，共同为提升中国企业的管理水平做一点有价值的工作。

                       贡玉春

                    2005年10月 于清华园