人们熟知的“丰田”汽车，之所以以成为世界最优秀的品牌之一，其根源是丰田公司的精细化管理。当初，丰田公司提出管理从生产线细化开始的思路时，那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾。结果是丰田公司经过不懈的努力，终于在质量上领先全球。如今，丰田汽车竟成了“全球最成功的汽车制造商”。

对熟悉或从事制造业的人来说，精细化管理及其对提高企业生产率的奇效或许早已如雷贯耳。如今，对精细化管理的研究已经遍布全世界，众多研究与推广精细化管理的企业都获得了相当可观的成果。本书通过深入、详细地剖析丰田的运作体系、产品开发、质量监控、产品销售等方面，揭示丰田精细化管理模式，并详解如何将精细化管理应用于其他组织，用来改善从销售到生产、研发、营销、物流等作业流程，建立精细化管理的学习型组织。

丰田对于生产管理的严格要求

一是“精”：指产品的质量高，零缺陷，不仅交到用户手中最终产品的质量要高，而且作为每一道前工序都要为后一工序提供高质量的产品、零部件，这是准时生产的必然要求，否则生产线就会因为零部件质量缺陷而停工。

二是“细”：零库存，这是丰田追求及时生产的必然结果，丰田认为过高的库存会掩盖浪费和各种问题。通过削减库存，强制性地暴露出生产中的问题，只有这样才能做到不断发现问题，不断改善作业状况。 这也体现了丰田在生产中追求细节完美的精神，它需要通过全体员工坚持不懈的努力，不留死角地从自己的身边做起，兢兢业业地对待工作，为现场的改进不断做出贡献，将个人的创新精神体现出来。

第一章 丰田的利润源泉

丰田制造的艺术

工业利润来自制造现场

生产技术与制造技术

“不会做”是因智慧不足

提高劳动密度

效率与能率

不要被表面上的能率欺骗

制造过剩是罪恶

彻底地排除浪费

构筑成本竞争力

“50年无赤字”的秘诀

第二章 丰田的基本思想

丰田生产方式

丰田生产方式的理论结构

丰田准时化生产方式的技术体系

准时制与自动化

丰田生产方式的特征

一切为了降低成本

尺度(标准)的使用

高能率并不等于低成本

开动率与可动率

前置时间愈短愈好

一个流的生产与搬运

缩短等待时间

搬运作业的改善

努力争取在制品库存降为零

丰田思想总结

追求改善，持之以恒

第三章 丰田的均衡生产

均衡生产是一种必然选择

工作的高峰与低谷

现实的例子

汽车生产上的高低起伏

将数量与种类平均化

容易组合的标准作业

均衡化生产的做法

使用通用设备

第四章 丰田生产方式的两大支柱

准时制与自动化

准时制的历史

准时制总论

准时制的实现目标

准时制的实施手段

准时制的质量保证

准时制与全面质量管理的关系

准时制成功因素与未来发展

自动化的魅力

从操作机器到操作流程

把生产线停下来

让现场一目了然

目视管理的优势

牛仔做的是异常管理

第五章 丰田的经销商管理

改变零部件厂家的生产方式

制定生产计划时的两个阶段

向装配线下达顺序计划

发挥联网系统的优势

做好零部件供货内部指示表

做好现地生产

妥善解决受指责的零件商的问题

第六章 丰田的“看板式”管理

必须纠正的看法

“三及时”的原则

必须了解顺序计划

计划的可改变性

后道工序向前道工序领取工件

“领取看板”和“生产指示看板”

“外协订货看板”的本质是“领取看板”

有两种“信号看板”

看板的使用

看板的功能

看板的六个规则

使用看板应注意的事项

推行看板管理

其他形式的看板

作为库存管理方式的看板方式

必须重视“存放场”管理

不可小视的“电动看板”

非稳定需求零部件产品的管理

要减少看板数量

向供货商提供每月信息与每日信息

依顺序计划的顺序领取方式

存放场的大小和零部件的种类、尺寸

看板使丰田有了自主神经

丰田公司看板方式的动向

从“手工看板”到“电子看板”

第七章 丰田的标准作业实务

什么是“标准作业”

标准作业和作业标准

确定一个单位产品的完成时间

确定标准作业顺序

确定标准持有量

标准作业票

标准作业的制定

关于作业要领书

作业指导书和标准作业卡片

作业的组合

作业的效率

推进标准作业

作业组合的变迁

将u型线连接起来

第八章 丰田的持续改善

全员参加的现场改善活动

准时生产的动态自我完善机制

彻底了解现场

重新分配作业

先改善作业再改善设备

保持对人格的尊重

以人为中心安排作业

由“省人化”到“少人化”

进行合理的人员配置

通过岗位调换培养多能工

职务轮换的积极作用

工程布置的想法

正确推进改善的实施

合理化建议制度

尊重人性的改善活动

看板方式与改善活动

持续改善，再改善

第九章 丰田的优质生产

质量是企业的生命

高质量从设计开始

全面质量管理

开展自主管理活动

要求全员参与

准时生产的副产物

准时生产的保证

真正价值在于确保品质

检查并不能产生附加价值

不要写“死亡诊断书”

防差错系统

卓越的现场管理——5S

在5S当中素养是最重要的

5S需要高层推动

“定点摄影法”

有效推行5S管理

第十章 丰田的海外现场管理

善于调动人的积极性

劳动协议的动向

日本终身雇佣制度

以劳资协调方式贯彻日本式经营思想

良好的外部协作关系

日本分包制度与美国分包制度比较

对外订货交易中距离问题的解决办法

参考文献

丰田制造的艺术

企业经营首先遇到的决定因素，就是成本问题。不依据准确的成本和成本比较而做出的决定或判断，是没有意义的。成本存在在产品的计划、设计、制造、采购、销售等阶段，是决定企业经营方针的重要要素。

追求利润是企业永恒的动力，丰田也不例外。

但是对于利润的来源，丰田与通常人们的认识有所不同，并且丰田所持有的成本观念也与常规不同。

以生产汽车为目的而消费各种材料、人力、机械、电力以及其他有经济价值的东西，然后生产出汽车的各种零部件，经过装配生产出汽车，把这些要素用金额来表示，就是汽车工业的成本。

丰田追求的生产目标是降低成本和产出高品质的产品。就是要达到以下目标。

生产——“零库存”。就是要变推式生产为拉式生产。实行一个流生产方式(在一个作业人员分管多种设备操作的生产线上，作业人员在各工序依次操作各种设备。每个作业人员在循环时间的限度内，把交给自己的各项作业全部完成，并分别进行后工序的加工。这样的生产方式的结果是，一个单位产品一投入这条生产线，另外一个单位产品就完成了加工。(这样的生产状况称为一个流的生产方式。)实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管理，压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织管理水平。

质量——“零缺陷”。就是要不断提高质量管理和铸件质量水平，从“全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。

设备——“无停台”。就是要提高设备的可动率(指在想要开动机器和设备的时候，机器能正常转动的比率)和开动率(指在一天的规定作业时间内，有几个小时使用机器制造产品的比率)，提高工装的工艺水平和使用寿命。要坚持以生产现场为中心，抓好现场巡检，现场维修，实行设备封闭管理。工装采取快速换模方法，满足小批量多品种生产的需求。

成本——“零浪费”。要整顿库房，对原材料、产成品、备品、备件等重新制定最高和最低储备限额，做到用最低的储备满足生产的需要，大幅度地降低消耗，减少浪费。

时代在变化，技术革新日益加快，丰田也在不断变化着，主动地去适应迅速变化的市场，从过去强调内部的资源整合、降低制造成本到今天的整合外部资源、和供应商携手一道致力于降低全局的成本，这是新形势下丰田的转变。P3-4

1973年10月发生了第一次石油危机。由于石油价格猛涨，在1973年底和1974年初丰田汽车两次涨价，与此同时，出货情形十分糟糕，销量直线下降。1974年1月至3月产量持续下降，除了原材料短缺之外，主要是因为销售情况不理想，产品积压，库存量激增所导致的。丰田公司当机立断下令减产，是汽车公司中毅然下令减产的第一家。

丰田生产方式开始引起社会上的注意，是在1973年因第四次中东战争而引发的石油危机的冲击之后，因为在后来的经济低速增长过程中，与其他公司相比，丰田公司的营业成绩较好，抵抗经济萧条的能力较强。丰田公司在全球经济普遍不景气，汽车工业陷入严重的行业危机中仍然保持了良好的业绩。

世界开始关注这个明星企业，管理专家纷纷展开对丰田的研究，试图揭开丰田生产之谜。后来人们通过比较分析，发现丰田的优异成绩是来自于丰田公司所采用的彻底杜绝浪费以提高生产率的生产管理方式。后人将其称之为丰田生产方式。

使丰田生产出品质高、性能好的汽车，并以低廉的价格畅销海外的生产方式(丰田方式)，是基于杜绝浪费的思想，坚持追求合理的制造方法的一种生产方式。目的在于彻底杜绝企业内部的各种浪费，以提高生产效率。这种生产方式是战后日本汽车工业遇到的“多品种、小批量”的市场制约的产物。由美国的MIT(麻省理工学院)国际汽车项目组的研究人员完成的一项长达5年并引起轰动的世界汽车工业研究，在1990年发表的结论报告中，把它叫作精益生产(Lean Produetion，简称LP)，同大量生产相比，LP使用更少的人员、投资、场地、时间和少得多的库存，却能生产出质量更高、品种更多的产品。

这种生产方式追求7个终极目标：(1)零切换浪费；(2)零库存；(3)零浪费；(4)零不良；(5)零故障；(6)零停滞；(7)零灾害。丰田认为，利润来自不断降低生产的成本，这个降低成本的目标也可以称为提高生产率目标。要实现这个目标，就要彻底消除各种浪费，包括人员过剩和制造过剩。

这个基本目标包括3个子目标：

数量管理目标：每月及每日都要实现能适应市场需要的量和种类变动的生产数量；

质量管理目标：坚持各工序只对后工序提供合格品；

尊重人性的目标：实现提高生产率的目标必须由人来完成，为了调动现场人员的积极性，必须提高对人性的尊重。

许多人只是从某个特定的角度来研究丰田公司，有人说丰田方式就是所谓的“看板方式”，或者就是消除浪费等等。这些说法仅仅是看到了丰田的表面现象，丰田公司经营成功的精髓是什么呢?

自动化、机器人、终身雇用、按资历给工资、质量管理小组、合理化建议制度?是不是日本员工不愿罢工?答案是否定的，这些因素都不是什么秘密。这些只是丰田取得成功的客观条件，而其关键因素是员工——有理想、有毅力、肯奉献的人。员工之间不仅可以彼此敞开心扉，更乐意分担责任。他们吃苦耐劳、勇于奉献。这种生产方式不需要什么尖端科技，需要的是创造性思维，要用汗水和智慧来创新。

不是所有的日本企业都能成功，丰田公司都在长期艰难经营、奋力拼搏之后，才有今天的。

从制造的角度来讲，丰田方式决不仅仅是一两种应用的手段和技术，而是一种先进的思想。这种思想要求企业经营者重视生产的现场，不断的深入到现场，在现场中发现问题，解决问题。动员全体员工开动脑筋，贡献智慧，不断改进生产中的不合理之处，诸如人员的窝工、材料的浪费、用于等待的时间的浪费、库存的增加、工艺和工序安排不合理等等。这样才能不断地降低成本，并在制造过程中保证产品的高品质。

丰田方式是一个由各种技术组成的体系，并且需要每个人去认真地执行，从公司的最高层到一线的员工，都要时刻以这种思想来指导工作。

在本书里，我们详尽地分析创造丰田奇迹的涉及制造现场的管理及其应用的技术，以及联系现实情况的发展，从生产的国际化来考察丰田的现场管理在走向世界的途中会遇到的一些问题。