语言并不能带来成效，行动才是基业常青的保证。本书将向你讲述一群经理人的经历，这些人已经破解了执行的密码。他们来自于各行各业——公共部门、私人企业、大型企业、小型企业、新企业、老企业，甚至是官僚主义盛行的政府机关，还有新兴的创业公司。他们找到了条理清晰的方法，可以让组织(包括团队、部门、事业部、区域或整个公司)中的下属在面临竞争极度激烈的条件下提高执行的彻底性和可靠性。他们找到了方法来克服障碍，避免管理人员的用心良苦最终以失望告终；他们愿意将这些心得和盘托出，与有兴趣跟随他们脚步的读者一同分享。

研究表明，在过去50年当中，有83％的公司，其业绩出现下滑不是源于外部经济力量，而是在于公司内部执行不够到位。

通过与宜家(IKEA)、《华尔街日报》(the Wall Street Journal)、嘉信理财(C}larles Scllwab)、时代华纳(Time Warner)、华信惠悦(Watson Wyatt)、佩拉公司(Pella Corp.)以及许多大大小小公司的高层管理者的对话，作者提出了计划成功落实的关键：

 ●清晰的方向，使所有人都理解他们前进的方向。

 ●为每一目标配备合适的人选。

 ●取得广泛“接受”的态度，以获得良好的开端。

 ●提高个人主动性，保证所有人都能保持前进的动力。

译者序

引 言 执行到底：决定公司成败的关键

一号积木 清晰的方向／1

第1章 清晰的期望／4

第2章 体会言外之意／16

第3章 让评估更加准确／29

二号积木 合适的人选／43

第4章 态度胜于经验／45

第5章 协调每个人的个人目标／60

第6章 寻找倡导者／70

三号积木 接受／85

第7章 战胜洞中人／87

第8章 让每一个人都“放弃”／99

第9章 创建一支热情团队／110

第10章 领导一支热情团队／125

四号积木 个人主动性／137

第ll章 分享目标／145

第12章 体现更多尊重／158

第13章 找到足够和过多责任之间的界限／172

结论 不是你所说的，是你所做的带来不同／183

致谢／188

多年来，洛克伍德在她工作的公司里曾经看到许多模糊、笼统和矛盾的管理指示，这促使她和嘉信理财公司的另外几个人着手书写一本指南，从而保证管理指示能够给出清晰的期望，起到指导员工执行的作用。

首先，洛克伍德说：“对于每个目标的成功标准，都要做出简洁而易于衡量的界定，要给出时间表以及执行的负责人或部门。”单单是模糊而笼统地告诉人们“我们需要提高客户满意程度”，这是不够的。必须要将“满意”分解成最终构成客户满意的各个小的因素，并且要使其中每一项因素都具备可衡量性。

第二，“经理需要仔细发现期望所在，消除各个目标之间所存在的矛盾。例如，如果一个团队设计了‘高标准的计划来提高生产率”，洛克伍德问，“那么他们还有能力对不同的情景做出快速机敏的反应吗?”

确定这两个目标之间是否存在矛盾，最好的方法就是让经理和团队来对提高生产率以及提高反应敏捷程度的各种方法分别开展“头脑风暴”。然后经理和他的同事们就应该可以看出这两个目标在哪些地方存在冲突。

例如，提高生产率的一种方法可能是用经验最浅的人(也是工资最低的人)来做这项工作，从而降低生产成本。但是快速反应或许需要技能更出色的工人(相应的工资会更高)来做这项工作——比如具备预测不同情况并即时处理的能力。生产率最大化与反应性最大化可能是相互矛盾的。

“如果两个目标之间存在矛盾，”洛克伍德称，“那么就必须要清晰地规定两者间的优先次序。”

最后，洛克伍德总结道：“每一项期望都需要有衡量标准来保证人们能把事情做好；如果没有做好，也可以给团队一个机会在截止时间到来之前进行调整。”

洛克伍德所提出的指明期望的一般性方法并不是新事物。几年前，目标设定方面的专家们就开始建议经理们使用sMART清单来设定更清晰的期望。sMART所代表的是具体(specific)、可衡量性(measurable)、责任明确性(accountable)、现实性(realistic)和时限性(time.bound)。如果经理人可以用sMART标准来衡量每一项期望，那么他们就可以保证其提出的指示不再只是“官样文件”。

不过洛克伍德认为，与SMART标准同样重要的还有，经理人一定要保证团队每个成员都能够理解指示所传达的讯息。

洛克伍德说：“每一位经理人都应该制定一份完备而条理清晰的沟通计划。”她在嘉信的团队中使用下列4项标准来保证他们的期望得到清晰地传达：

·将每一个大创意都分解成小块。洛克伍德说：“目标必须要在整个组织中传达。”我们不可能用同一种方式来向所有人传达这些目标。做出清晰的期望，需要经理人将复杂的目标分解成小块，然后按照每一个团队成员的思维特点来对号入座。

“不是所有人都是金牌执行者，”她说，“公司也需要银牌和铜牌执行者来实现其目标。就算是镍牌级别的执行者在公司中也是有用的，因此领导者必须保证他们的期望以合适的方式得到解释，使每一层次的员工都能够清晰地理解。”

·获取反馈。“经理人很容易忽视不同层次员工的思维、知识以及考虑问题角度的不同，”洛克伍德认为，“他们需要一种有效的机制来与员工保持紧密联系。”

在一家像嘉信理财公司这样的大型公司里，高层管理者依靠一个整合性极强的公司沟通团队来清晰地传达其期望，这一沟通团队由公关和人力资源专家构成。这些沟通专家们反过来也依靠精心设计和不断更新的员工调查来从一线员工那里获得反馈。

在那些不具备内部调查能力的小公司，经理人需要找到一个人，来为他们如实传达有关沟通的反馈。这很简单，只需要找你家里一个十几岁的孩子，或者找你朋友的儿子或女儿。一位经理人曾经回忆起他16岁的孩子是如何帮助他的：“她读了我写的备忘录后说，‘有时我觉得你写出的东西，只是为了向别人展示你自己有多么聪明’。”这位经理人立即意识到，这种直白坦率的批评对他今后进行有效沟通会起到怎样的帮助作用。于是他让女儿阅读了整个备忘录，让她在给她那种感觉的每一句上做上标记。女儿提出的坦诚反馈，为这位经理人沟通的清晰性起到巨大的帮助作用。……P6-7

战略规划在当今市场竞争中的重要地位已经无数次地凸显了，企业家和管理者也在充分运用智慧去设计一幅幅美丽的战略图景，视其为制胜法宝。然而，对战略的信赖似乎使人们逐渐忽视了企业最为根本的任务。当业绩出现问题时，人们怀疑的是战略本身的正确性，而忘记审视战略是否取得了发挥作用的空间。人们知道没有好的战略，任何执行都是白费工夫；却忘记了没有好的执行，再好的战略也不过是空中楼阁。

在经历了战略设计、执行、失败，再设计、再执行、再失败的坎坷和挫折之后，人们不得不将一部分目光转移到执行层面上来。相关的研究和讨论也日益盛行起来，其中包括拉里‘博西迪和拉姆·查兰的广受赞誉的著作《执行》，还有本书。如果说前者更关注理论分析和管理层自身努力的话，那么本书的不同之处就在于其独特的“全员执行”的视角和生动的“讲故事”式的写作风格。

本书作者非常重视将“执行”作为公司全员任务的重要性。“理解上级的期望”、“态度胜于经验”、“接受”、“热情团队”，诸如此类的关键字都在告诉读者，战略绝非高层管理者的一相情愿。没有作为执行主体的员工的热情和配合，战略终归会走向失败。而这正是本书在开篇中提到的“半数决策归于失败”的最重要原因。

在写作风格上，作者没有传经布道，而是运用了大量的案例、真实经历、故事、寓言，将其自身多年来管理咨询工作中的经验娓娓道来。阅读本书不会耗费读者大量时间，而这种说理方式更会吸引读者不断地回到书中，从中找到实践的灵感。

翻译本书对译者来说是学习的过程，但其中体味最深的不是艰辛与汗水，却是欢乐、启示与满足。在此真心向读者推荐本书，希望读者可以从译者并不完美的文字中享受到同样的愉悦。

罗立彬

2006年3月9日

“在这个承诺泛滥，而少有兑现的世界里，劳伦斯·霍顿所传达的信息具有重要意义。事实总是容易理解的。而人们也不乏洞察力。如果事实与你的承诺不符，而人们对你的承诺缺乏信心——那灾难就要降临了。”  

——比尔·佐拉斯(Bill Zollars)

耶路运输公司(Yellow Roadway corporation)董事长、总裁兼CEO