是什么让管理真正有效?

答案简单得让人觉得不真实，就是意志力。那么请想想：上次你为公司创造真正的价值是什么时候呢?你是不是曾经有机会作出改变，但却得过且过或一碰壁就放弃了呢?你有没有发现自己正在参加一个又一个例会，整天做着案头工作呢?

本书回答了下列问题：如何才能从劳而无获中脱身，成为高效人士?如何才能提高个人行动的能力，把时间和精力放在有价值的事情上?如何用有针对性的行动取代不利的经营理念?如何帮助员工也采取目的明确的行动?如何把正确的行动植入整个公司的价值观中?

一些真实的故事和深八浅出的评析将告诉你：任何事情都不应该成为你实现目标的障碍。本书将帮助你发现意志力，找到属于自己的行动。

通常，管理无效可能是由如下原因引起的：巨大的工作负担、紧张的财务预算、不合作的上司等等。但是，根据本书作者十年来对银行业、软件业、航空业以及咨询业的调查，90％的管理者工作无效是因为工作方法的不当，只有1 O％的管理者是通过目的明确的行动达到了预期的管理效果。

作者指出，效率高的管理者之所以能成功，不是因为他们拥有独一无二的品质，也不是因为他们擅长管理，而是因为他们能把活力和集中的注意力有效地结合起来，从而驾驭个人的意志力。这种意志力是隐藏在活力和集中的注意力背后的力量，它比激励措施向前迈进了决定性的一步。而正是这种意志力帮助管理者达到目标。

本书将告诉读者：

◆如何界定、凸显和保护个人目标

◆如何处理负面的情感和压力

◆如何克服常见的障碍，如抵触情绪和官僚主义等

◆如何从简单地激励他人转变为培养他人的意志力

◆如何创造积极的、有目的的企业文化

本书突破常规的思维模式，探讨了有效领导的必要条件，帮助企业高管和一线的管理者不再是简单地做事情，而是把事情做成功。

前言

第一部分 激发意志力以实现目标

第一章 管理是采取行动与实现目标的艺术

第二章 区分目的明确的行动与积极的非行动

第三章 集结活力并培养集中的注意力

第四章 从动机向意志力的跨越

第五章 跨越鲁比肯河

第六章 跨越非行动的三个陷阱

第二部分 打造行动者的企业

第七章 培养目的型管理者——企业组织之责任

第八章 释放企业集体行动的活力

第九章 给员工行动的自由——领导人的使命

附录 我们是如何研究意志力的

注释

作者简介

劳拉·麦考密克的故事

劳拉·麦考密克(Laura McCormick)正在扮演她职业生涯中最有挑战性的一个角色。。德国科隆公司(IBG)是一个资产达70亿美元的大型集团公司，收购了劳拉供职的公司——德尔塔科技集团(Delta Technologies)，一家通讯设备供应商。德国科隆公司任命33岁的劳拉担任当时非常受重视的质量项目的两位讲师之一。在这个公司里面还有谁能比劳拉更胜任这个工作呢?劳拉精力旺盛、富有激情又能说会道，在德尔塔科技集团工作的那七年里一直升职很快。她的上司兼督导蒂姆·德莫特(Tim Dermott)对她格外赏识。作为公司的工程部副总经理，他推荐劳拉担任这一要职。

然而，德莫特其实也有他的私心。他与公司的业务副总经理艾伦·萨托拉(Alan Sartora)一直意见不合。萨托拉最近被任命为科隆公司质量项目的总负责人，他们之间的不合也暴露了公司工程部与业务部之间的长期分歧。他们两人的管理风格完全不同：萨托拉认为德莫特“对员工太软弱、要求太低”，对公司成本方面的压力不够敏感。萨托拉欣赏像萨姆·巴特勒(Sam Butler)一样雷厉风行的处事风格。巴特勒原是基层工厂的一个经理，最近萨托拉任命他为科隆公司质量项目的另一讲师。

目前萨托拉是科隆公司质量项目的总负责人，他显然也正努力争取公司首席执行官的职位。德莫特获得科隆公司质量项目的管理职位后，也急需这样一个属下：既能完成项目的工作，又不会影响自己与萨托拉的关系。麦考密克正是合适的人选。

然而，上任不久，麦考密克就不得不开始拖延工作了。由于以前曾与萨姆·巴特勒有过争论，麦考密克认为他完全不适合做讲师，因而总尽量避免与他接触。除了那为期三周、让人泄气的培训外，他们的第一次教学计划进展得相当顺利：麦考密克喜欢那些教学材料，而且参与者都非常积极，提出了很多有利于公司发展的建设性意见。

不久后，麦考密克很快发现，虽然这个项目鼓舞了众多员工，但高级经理对那些寻求革新的员工提出的改进意见通常不是置之不理就是嗤之以鼻。甚至一项在麦考密克看来可以迅速、直接改进科隆公司质量项目的计划都被搁置了。尽管麦考密克一直在不断地推动该计划，可四个多月来计划都毫无进展。她说：“当我们想成功解决问题时，公司行政方面的障碍已经消磨了我们所有的热情，我们丝毫也不想庆祝什么了。”发生一系列类似的事件之后，麦考密克不得不怀疑公司的高级经理们包括萨托拉是否真的愿意革新。

当麦考密克正处在对公司高层的这种怀疑中时，德莫特和麦考密克长期的盟友——公司董事长戴夫·克罗夫特(Dave Croft)退休了。公司宣布由萨托拉继任，萨托拉进一步巩固了他的权力。他将工程部一分为二，只让德莫特负责很少的工作，事实上德莫特是被降职了。

此后，麦考密克又坚持奋战了三个月，不停地实施一个又一个的计划、参加会议、解决突发问题，每天花数小时回复邮件并接听数个电话。她感到自己一直在不停地忙碌，为了科隆公司质量项目每天都加班，可是这个计划仍没有大的起色。更糟糕的是，公司相继三次解聘员工，而且一次比一次严重。员工的士气不断降低，公司也首次面临季度亏损。“我在向员工们撒谎，给他们错误的希望，还总提高他们的期望值，”麦考密克说道，“事实上公司正朝着相反的方向运营。”

当麦考密克决定放弃教职时，萨托拉这样挽留她：“员工们都很喜欢你。他们都信任你，你很棒。我不想失去你。”但她已经清楚地认识到了自己的处境：德莫特无权了，克罗夫特退休了，公司的整个高层都没什么责任心。麦考密克修改了自己的简历，一个月后她辞职了。

麦考密克既有能力又极具潜能潜质。为什么像她这样的管理者在处理如此重要的项目时会失败呢?是什么导致她未能完成科隆公司质量项目呢?P4-6

人的一生中有些方面是可以根据环境而改变的。它们是在特定的时间、地点出现的特殊事件、实践或挑战。然而，有些方面则是永久性的，永远都不会改变的。本书讨论了人类生存中的一项挑战，该挑战在过去、现在和将来都永远不可避免，那就是采取目的明确、坚持不懈的行动以实现目标。

大约2000年前，塞尼卡(Seneca)这样写道：

很多人经常聚集在建筑物和广场周围，他们沉溺于这种忙碌中，我们必须减少这种匆忙：他们干扰了别人的生活，还总给人留下忙碌的印象。如果你看到一个人正从自己家里出来，你可以问问他：“你要去哪里啊?你想去干什么呢?”他肯定会这样回答：“我真的不知道。但我会看到其他人，我肯定会干点什么事的。”他们漫无目的地到处找工作，干的不是自己事先想好要做的事，而是偶然碰到的活儿。他们懒散、毫无目的地闲逛，就像在灌木上爬行的蚂蚁一样，爬到最高的枝条上，然后又顺着原路爬下来。很多人过着像这些动物一样的生活，你可以正当地将之称为无所事事的忙碌。

本书考察的就是无所事事的忙碌。我们的研究对象是管理者，因为管理是我们的职业，也正是在管理工作的环境中我们研究了人类行为的这些方面，但忙碌问题决不仅仅局限于管理领域。无所事事的忙碌是一种影响每个人生活各个方面的疾病。学者与管理者一样都是其受害者，我们每个人的生活与工作同样深受其害。“积极的非行动”(我们用来称呼无所事事地忙碌的术语)不但阻止我们实现塞尼卡所关注的心灵平静，还让我们不能最大限度地利用自己的生命。

“因此，让你们的所有活动都确立个特定目标吧，让它具有目的性。”塞尼卡写道。在本书中，我们将重复这一相对明显但又极其重要的忠告。我们认为人们可以采取目的明确的行动，我们已目睹过这种行为。显然，无人能每时每刻、在自己做的每件事中都目的明确地采取行动。我们必须偶尔停下来休息一下闻闻玫瑰的芬芳。但有时在做事情时，我们可以带有明确的目的采取行动。在这些时候，通过这些活动，经常在我们最没有料到的时候，我们能够发现生命本身的真正目的。我们每个人都能有所改变，不仅仅改变周围的环境，也能改变我们的家庭、社区、公司和世界的状况与发展方向，这只需通过采取目的明确的行动．

关于本书的内容我们就介绍到这儿。如果你对本书的主题感兴趣，请务必继续读下去，从中你会了解为什么和你差不多的人能够采取目的明确的行动，他们是如何做到，并帮助其他人做到这一点的。然而令人失望的是，永久性问题永远都不可能有明确的解决方法。我们只能一步步地慢慢处理，而我们的研究就是为慢慢解决这种塞尼卡在公元前60年就开始思索的问题所作出的另一尝试。塞尼卡的文章富有思想、不同寻常且思维清晰，我们无法与之媲美，但我们和他有一个相同的特点：我们试图像他那样提出实用、实际的建议。我们希望本书的每个读者，不管是首席执行官还是第一线的管理者，不管是医生、艺术家、学生、老师、园丁、牧师、政府职员、父母亲，还是从事其他任何职业，或有其他任何追求的人都至少能在本书中发现一两个观点可以帮助他比以前更有效地发展行动偏向，更频繁地采取行动偏向。

没有他人的帮助，无人能写出一本书来。在给予我们帮助的人中，需要特别提及托马斯·赛特伯格(Thomas Sattel—berger)。因为没有他的帮助，本书基础的研究就很可能会沿着完全不同的路线进行。无论是我们在其公司汉莎航空进行研究时，还是我们努力形成自己的想法与理解时，他都给予我们莫大的支持。我们向他表示最诚挚的谢意。

另一个给予我们同样巨大帮助的人是莎伦·威尔逊(Sharon Wilson)。她是我们其中一人的助手，也是我们俩共同的朋友。她在幕后为本书扫除障碍，不但负责研究、写作后勤方面的工作，还负责协调我们两位关系紧密的作者。

对那些参与我们的研究并慷慨抽出时间与我们共享其知识、观点的公司和管理者们，我们同样深表感谢。在本书中我们提到了他们中的一些，还有其他很多人也给予我们很大帮助，但我们并未指出他们的名字。有时我们可以通过研究蚂蚁或鸽子来写关于人类的书。但如果人类的想像与意志力是书的主题时，只有通过观察人类行为才能真正获知。如果很多人未允许我们研究他们的行为，或者他们中的一些人不曾帮助我们解释、概括这些行为，我们不可能理解我们所研究的采取行动与意志力问题。虽然微小、有限。我们真诚地感谢所有这些人，希望本书让他们觉得与我们度过的时光都是值得的。

伦敦商学院(LBS)也给了我们莫大的支持。它是我们两人永远的知识家园。在本书中，我们描述了公司工作中的汽笛，即大多数公司中存在的持续不断的干扰与“噪音”。它们分散了人们的注意力，让他们无法采取目的明确的行动。伦敦商学院让我们远离了这些干扰，使我们得以集中精力研究与写作。圣加伦大学(St．Gallen University)也给我们提供了一个极好的思考与工作场所，一个让人精神无比振作的环境。我们对它也深表感谢。

我们还要向英国高级管理研究院(Advanced Institute of Management Research)致以诚挚的谢意。该院慷慨地为本书的第二作者提供了研究基金，中心的很多同事给予了我们帮助，并给我们提出了很多建议，使我们的思考更加清晰，分析更加准确。

作为学者，我们对自己的语言从不吝啬。在出版过程中，露西·麦考利(Lucy McCauley)帮我们润色了手稿，让我们的思想和论点更简练、明晰，并将我们的德国式、印度式英语翻译成正统的英语。哈佛商学院出版社(Harvard Busi—ness School Press)的编辑柯尔斯滕·桑德伯格(KirstenSandberg)是我们的老朋友。在整个出版过程中，她严格、熟练地指导我们，帮助我们大大提高了写作的质量，并增强了本书的可读性。我们对露西、柯尔斯滕，以及那些为本书的出版付出辛勤劳动的哈佛商学院出版社的同事们表示真诚的谢意。

——海克·布鲁赫，圣加伦，瑞士

苏曼德拉·戈沙尔，伦敦