本书运用一种深思熟虑的结构化方法，结合大量引入入胜的真实商业故事作为实际案例，前所未有地透彻阐明了完整的营销生命周期，并引用了大量的令人印象至深的最新的公司案例，它将终止人们对真正的营销论文的追求。它深入浅出，让人感觉耳目一新。书中处处闪烁着智慧的火花，给营销人员在促进创新时提供了应有的能量。这远不止是一本营销方面的书，它还是一本CEO和业务经理之类的人可以用来帮助各种规模的企业促进成长与创新的战略方面的书，深入剖析了CEO的思想和大公司在全球范围内对创新概念的实际应用。

如今的营销人员正面临着一种糟糕的处境。CEO们认为，组织的当务之急是迎接留住顾客和避免价格战等营销方面的挑战，然而他们越来越怀疑营销人员能否经受住这些挑战。营销的传统目标一接近顾客已经成为组织范围内的一种使命，然而营销作为一种职能却丧失了其重要意义。曾经被视为关键性支出的营销费用如今却只被视为一种巨大的成本。为什么会这样呢?更为重要的是，营销人员怎样才能恢复他们在组织中曾经显赫一时的地位呢?

尼尔马利亚·库马尔认为，营销人员要想重新受到CEO的重视，唯一的途径是处理好一些会引起CEO关注的问题。营销的命运取决于营销经理能否将其扮演的角色从以促销为中心的战术家提升到以顾客为中心的变革性创新行动的领导者。

本书以作者在营销领域15年的研究、教学和咨询工作为基础，概括了七种将为营销人员在CEO圆桌会议上赢得重要席位的变革性创新行动。通过一些公司的案例，作者阐述了对3V一重要顾客、价值主张和价值网一的关注将如何帮助营销人员引领下列转变：

◆从战术性的细分市场到能够买现深度差异化的细分战略

◆从销售产品到提供解决方案

◆从回避新分销渠道到利用正确渠道采促进成长

◆从以国家和产品为中心的组织思维模式到顾客和关系导向型的全球思维模式

◆从掠夺性地收购品牌到积极地合并品牌

◆从由市场调研引导的渐进式创新到由变革性的新创意催生的驱动市场型创新

◆从战术性的SBU营销到战略性的公司营销

对于那些迫切希望知道如何在未来守住其在组织中的阵地并成为绢织命运的主导者的营销人员来说，本书可谓一场及时雨。

序

前言

致谢

第一章 将营销从一种职能转变为一种变革引擎

第二章 从细分市场到细分战略

第三章 从销售产品到提供解决方案

第四章 从衰退到成长的分销渠道

第五章 从品牌推土机到全球分销伙伴

第六章 从品牌收购到品牌合理化

第七章 从市场驱动到驱动市场

第八章 从SBU营销到公司营销

注释

作者介绍

营销的衰退

战后20世纪50年代的经济繁荣期后，营销迅速崛起。顾客不仅数量庞大而且不挑剔，分销渠道零散而脆弱，新产品推出的周期长而数量大，价格几乎没有压力。在这种环境下，大众媒体尤其是网络电视是触及众多同质消费者的有力工具。营销引导着公司的顶线(指营业收入。——编者注)成长和底线(指利润。一一编者注)成长。

最近20年来，营销作为公司成长的引擎，在面对增加的细分市场、强劲的全球竞争者、产品商业化、日益缩短的产品生命周期、陡增的顾客预期以及强有力的渠道会员时显得不知所措。营销促进公司成长的能力受到严重限制，营销效率也逐渐下降。于是在许多公司开始出现对当代营销价值的质疑也就不足为奇。

一项对545家英国公司的研究结果表明：仅有18％的经理认为营销的战略效果在他们公司还过得去，而36％的经理则认为很差。另一项对高管人员的研究显示：品牌经理的营销技能令人相当不满意(整体效果，48％；战略技能，60％；创新能力，92％；风险状况，48％；执行速度，56％)。因此，许多有抱负的营销人员发现晋升到CEO职位很难。

2001年的一项对英国FTSEl00指数的成分公司的调查表明：只有13个CEO具有营销背景；相比之下，却有26个CEO是从财务部门晋升而来。。这项研究还发现，有营销背景的CEO的数量近三年来呈下降趋势。此外，即便在营销活动理当十分重要的消费品公司，从会计晋升而来的CEO也比从营销人员晋升而来的CEO要多。

英国机场管理局的CEO迈克·霍奇金森(Mike Hodgkinson)认为，他接受的会计培训给他提供了两大相对于只有营销方面知识的人员的优势。“我与股东有共同语言，而且培训给我提供了解决问题的有条理的方法。”’人们总是认为营销人员因有“花钱”而非“赚钱并省钱”的心态，因而不能帮助公司度过困难时期。这就难怪联合利华总裁尼尔·菲茨杰拉德(Niall FitzGerald)说他自己是“培训出来的会计、本能上的营销人员”。

由于竞争日趋激烈，一些公司对营销抱有的期望经常是不切实际的。由于无法依靠营销部门带来效益，因而许多CEO不得不将重心转向运营和财务部门，通过削减成本和再造供应链提高公司的赢利能力，通过并购增加公司收入。这样一来，营销在公司层的话音分量自然会下降。现在的研究表明：在大公司里，只有10％的行政会议时间是用于营销。

由于CEO们的注意力和想象力已经转移到其他职能，营销学者对营销在公司中的影响力的下降感到非常惋惜。致力于营销研究的知名学术研究智囊团——营销科学协会的主任唐·莱曼(Don Lehman)最近说道：“营销作为一种职能正处于被边缘化的危险之中……一些人认为，营销人员无非就是散发一些蓝色的减价单和礼券。”知名营销学教授弗雷德·韦伯斯特认为，营销的战略责任已经让位于那些顾客并非其工作重心的其他职能。

为振兴营销这一学科，已经组织了无数次会议。为赢得CEO和财务总监的尊重，现有的学术营销利益集团已经发起了一场运动——通过展示营销费用带来的投资回报率(ROI)来证明营销的重要性。人们的感觉是：因CEO们和公司都专注于股东价值，故无法发现营销的价值。因此，按此推理，营销人员必须找出能够证明营销活动对股东价值产生积极影响的指标。

寻求证明营销的投资回报率(ROI)并没抓住问题的实质，反而强化了营销人员仍在误解CEO们的期望的观点。CEO们当然也想提高现有营销活动——4Ps策略的效率，但他们真正寻求的是：通过营销使公司在探索新的商业机会，构建强有力的品牌和顾客特许，增强组织整体的顾客反应度，重新界定行业分销渠道，提高公司在全球范围内的效率和降低诸如行业价格压力的风险等方面具备战略领导能力。营销人员需要做更好的事情而不是仅仅把事情做得更好。P2-4

多标准的商业职能一直在经历着本质性的变革。制造不再是指批量生产标准化的大件产品，而是指精益生产定制化的单位产品。购买已经演变成采购，如今的财务要计算各类公司活动对股东价值产生的影响。

因此，彻底改造营销的呼声越来越高也就不足为奇。CEO们无法获得明确而又令人信服的关于营销对公司盈亏的影响的答案。萨姆·沃纳梅克(Sam Wanamaker)的那句古老的名言——广告人只知道其广告的50％是有效果的，但不知是哪一半——至今仍然深深地影响着管理界。看看下面这些事实：

80％的新型快速消费品(FMCG)以失败告终；

一条30秒的超级碗(Super Bowl)广告几乎不会给人留下印象，却要花费200万美元；

一般的面向大众的邮寄材料只能得到1％一2％的回复率；

销售人员预期的前景有80％会落空。

尼尔马利亚·库马尔不仅坦率地批评了营销这一职业，更重要的是，为在营销实践中实施有意义的变革，他提供了一张明晰的议事表——事实上是CEO的议事表。他呼吁公司注重价值和方案而不是产品和承诺。他认为公司的营销人员必须理解从财务到供应商伙伴关系的组织文化和运营。他们必须与其他部门进行团队协作，因为当公司的任何一个部门不以顾客为中心时，营销都会失败。宝洁公司的卓越不在于它的营销能力，而在于它的所有职能都以顾客为中心。

公司必须更有效地管理其营销资产——其中许多是无形资产，比如品牌资产和公司与顾客、员工、供应商、分销商及经销商的关系。营销人员必须保护并提高这些无形资产的价值。公司董事会在考核公司绩效时绝对不能只看财务指标，还应该考虑营销指标，例如顾客满意度、顾客忠诚度、顾客流失数量以及与竞争者相比公司产品的感知价值(per—ceired value)。如果营销指标开始走低，那么财务指标很可能也会恶化。

当今的营销人员面临许多新挑战。顾客的时间紧迫但信息丰富。他们期望质量更好，服务更好，价格更低，而且付出的精力和金钱更有价值。新渠道层出不穷，传统的分销渠道正在合并，竞争对手如今来自世界各地，它们可能拥有更低的成本，有时还拥有更好的质量。

具有讽刺意义的是，正当营销活动对公司变得日益重要时，营销部门却在逐渐丧失自己的领地，营销人员也纷纷转投企业中的其他部门。管理者必须将营销战略看作公司战略的驱动器。所有价值都起始并终止于顾客。正如彼得·德鲁克(Peter Drucker)所说：“公司的目标就是创造顾客……唯一的利润中心是顾客……企业有且只有两个基本职能：营销和创新。营销和创新产生收益；其他所有职能都是成本。”

库马尔引入了一个极富吸引力的架构：用“3VS”—一重要顾客、价值主张及价值网——分析和规划营销战略。他将这一架构应用到了几个案例中，而且还通过描绘相关的价值曲线和价值网阐明了如何区分竞争对手的战略。

库马尔提出了几种应对日益的商品化、价格压力和全球巨型零售商不断增强的市场影响力的方法。他认为，公司必须更好地管理它们的单个品牌并使其所有品牌组合合理化。每章的结尾都提出了一组管理人员应该坦率回答才能改进公司的营销绩效的引人人胜的问题。

库马尔教授力争阐明营销学科如何才能比以前“更具战略意义、更具跨职能性以及更有利润导向性”。他已经成功地在营销理论与实践方面开辟了新的篇章，成就令人羡慕。

——西北大学凯洛格管理学院国际著名营销学教授

菲利普·科特勒

库马尔已经成功地在营销理论与实践方面开辟了新的篇章，成就令人羡慕。

——世界著名营销大师 菲利普·科特勒

本书在坚实的理论基础之上，针对如何驾驭当今零散、快速发展的数字化市场，给高层管理者提供了一个绝好的完整架构。库马尔将营销转变成一种使组织能够进入未知领域并为顾客不断变化的需求提供服务的战略流程。

——芬兰诺基亚移动电话公司总裁 马蒂·阿拉胡塔

 这是一本必读之书。

一印度Aditya Burla集团董事长库马拉曼加拉姆·贝拉

库马尔非常清晰地阐述了为什么营销变革是为企业带来可赢利的持久成长和显著价值的重要因素。

一荷兰联合利华公司董事长安东尼·伯格曼斯

在本书中，库马尔精辟地分析了为什么他的战略营销法能让公司发生改观并使公司能够构建可持续成长的平台。如果留心他的见解并遵循他的圣明建议，所有营销人员都会有不俗的表现。

——美敦力公司前董事长兼CEO比尔·乔治

库马尔透彻而系统地概括了理解促进创新与成长的核心能力、战略资产及核心流程的必要性，这是像我这样的企业家都希望了解的东西。

——easyGroup集团董事长斯泰利奥斯·哈吉约安努