是人才太少，还是不够专业?任何人都能成为专家!

你是一流的商务人士，还是平凡的上班族?差别就在这里!专业--21世纪你唯一的生存之道！在本书中，享有“全球管理大师”、“日本战略之父”之誉的大前研一剖析了21世纪的专业精神所在，以及一流的企业人才必须具备的能力与素质，以丰富的案例和深刻的洞见警示人们重新思考专业的内涵与效用，培养并吸纳专业人才。对于企业而言，本书可帮助管理者寻找真正的一流人才。对于个人来说，本书为职业人士指明了一条修身之道。

你凭什么胜出?

未来能够牵动世界大势的，是个人之间的竞争。

能否独霸世界舞台，锻造他人无法超越的核心竞争力?

你唯一的依恃。就是专业。

你够专业吗?

专业不是职业，职业人士更不同于专家。

细微的差别。却是成败的关键。

真正的专家必须具备四种能力：

先见能力、构思能力、讨论的能力、适应矛盾的能力。

在本书中，享有“全球管理大师”、“日本战略之父”之誉的大前研一剖析了21世纪的专业精神所在，以及一流的企业人才必须具备的能力与素质，以丰富的案例和深刻的洞见警示人们重新思考专业的内涵与效用，培养并吸纳专业人才。

对于企业而言，本书匡正了世人对“专业”的误解，管理者可按图索骥，寻找真正的一流人才。对于个人来说，本书着眼于专业人才的培养与修炼，为职业人士指明了一条修身之道。

导读 任何人都可以成为企业家姜汝祥／III

前言 预言将自我实现／IX

第一章 你够专业吗?

专家的定义／004

被遗忘的“对顾客的誓言”／007

顾客无处不在／012

关于授权的误解／019

不断学习，乐此不疲／026

保有好奇心／032

纪律的力量／035

第二章 先见能力

“看不见的新大陆”／050

战略论的功与过／055

在正确的时间做正确的事情／059

先见能力的蜕变／064

怀疑一切／067

享受变化／073

不怕失败，执著探索／077

偏执狂的危机感／08l

磨炼直觉能力／085

对事业倾注全力／087

“看不见的新大陆”为何看不见／091

第三章 构思能力

仅有先见能力是不够的／098

成功的必要条件和充分条件／102

把握变化的速度与规模／107

电子商务的三个关键点／116

设定满足8亿人市场的标准／125

未雨绸缪／130

“and”还是“or”?／136

勇于自我否定／141

视成功为“过去时”／145

追求“深度经济”／148

第四章 讨论的能力

避免对企业发展无益的讨论／156

符合逻辑的思考VS．符合逻辑的讨论／160

讨论的能力可以后天养成／164

逻辑是全球唯一的通用语／171

确保提问符合逻辑／176

倾听的能力与说服的能力／181

不可掉入诡辩的陷阱／184

尽情讨论，直到权威者发话／187

符合逻辑的反驳／191

亚里士多德的逻辑学／200

成功始于坚定的信念／202

第五章 适应矛盾的能力

企业经营没有唯一的最佳答案／210

经营中包含的矛盾／213

解决问题的能力与沟通的能力／220

集权与分权／224

全球化与本土化／228

竞争与顾客／233

自由与统率／238

左脑与右脑／244

结语／253

以前经常能听到上司对下属，或者老员工对新员工说：“你的工资是顾客给的。”这种说法非常正确，但最近已经不常听到了。那么，这里的“顾客”究竟指的是什么人呢?对生产消费品的厂商而言，毫无疑问，顾客指的是终端顾客，他们最终消费厂商所提供的商品和服务，而与这些终端顾客有着直接联系的零售企业也可以称之为顾客。

但在此有一件事会令人进退两难。满足终端顾客的需求却不一定能满足零售企业的需求；反之，满足零售企业的需求也不一定能满足终端顾客的需求。因此，能够满足终端顾客和零售企业两方面需求的东西也许可称之为畅销商品，不过厂商不一定能生产出这种商品，而且即使满足了这两方面的需求，也可能是非畅销商品。

那么，如果顾客是企业，也就是所谓的B2B(企业对企业)的情况，又如何呢?一般人会把提供商品和服务的部门当做顾客，顾客方面也会这样认为。然而，从半个世纪以前开始，在B2B的世界里，便有人指出思考“顾客的顾客”的重要性。以IT厂商为例，信息系统部门为直接的顾客，顾客的顾客是公司的社长，有时则是全体员工。对医疗器械厂商和制药公司而言，医生和医院的事务部门为直接的顾客，顾客的顾客则是患者。顺便提一句，如果是前面提到的生产消费品的厂商，消费者则成为直接的顾客，同时也是零售业这个顾客的顾客。

不过，经常有人说在B2B的世界里没有市场销售，反过来说，几乎没有任何一家企业看到顾客的顾客的需求。事实上，企业的负责人只考虑如何让直接的顾客满意，如果出现了竞争对手，便想方设法试图消灭竞争对手。既然有这么充沛的精力，真应该认真地做点儿别的事情。边打高尔夫球边进行商业谈判，这种行为在一流企业的管理中是被禁止的。有些人认为这种做法理所当然，如果这样的人身居高位，那么他很容易犯下过错。

P12-13

预言将自我实现

我想做出这样的预言：“专家阶层的势力迟早会增强，并动摇日本的产业界。”

在职业化的时代，资本主义越来越纯粹，自由竞争越来越健全，真正拥有实力的人越来越受到推崇。企业家无处不在，他们根据问题、情况和优先顺序，利用知识与技能解决问题。努力钻研、力求在更高水平上解决问题的专家不断增多，这正如电脑处理信息的能力在不断提高一般。如今，这样的时代正在到来。

各位读者，你们听说过“预言的自我实现”这种说法吗？这是美国社会学家罗伯特·K·默顿提出的一个概念，他是罗伯特·c·默顿的父亲。罗伯特·c·默顿曾经与迈伦·斯科尔斯共同获得诺贝尔经济学奖，是1998年破产的投机性投资集团——美国长期资本管理公司(LTCM)的创始人之一。这种说法指的是以没有确凿证据的预言为契机，唤起一种新的行动，这种行动最终使起初的预言变为现实。基于此，我做出了文章开头的预言。

被称为“专家”的这个社会阶层并非与生俱来，而是由真正拥有实力的人们组成的。我之所以做出这样的预言，是因为我非常希望这个社会阶层的势力增强，能够有越来越多的人才挣脱羁绊，提高效率，为21世纪的日本开辟道路。

例如，参议院准备在日本国会召开第162次定期会议时通过邮政民营化法案，自民党的执行部门要求各家媒体“审议还没有结束，请不要报道说‘难以通过’”。正如他们所担心的那样，“难以通过”的预言最终实现，对此人们依然记忆犹新。

众所周知，我一直毫不客气、锋芒毕露地表明自己的意见，被认为“蛮不讲理”或“性情乖僻”。为此，那些旧秩序的守护者们多次批评我说：“你那么说，真的就会变成那样。”的确如此，回顾过去的1／4个世纪，尽管并非百分之百准确，但我的发言与构想有不少都变成了现实。

但本书写作的目的并不在于做出预言，而在于强调培养专家的方法。我从对专家的体会谈起，对成为专家的理性的平台(基本条件)做出详细的论述。因此，不要期待着我会告诉大家如何成为专家。不经过思考便想成为专家，这不是专家应具备的态度。这方面的学习当然必不可少，但真正的专家首先要理解专家的基本条件，然后再去思考如何成为专家。

因此，我在归纳总结本书时，对当时自己连载于<哈佛商业评论》上的文章内容产生了怀疑。最终我重新确定了写作的理念，删掉了大部分内容。

我以前是一名核工业工程师，进入从事经营咨询的麦肯锡公司工作，也许是缘分所致。然而，我没有上过商学院，仅仅学习过科学方面的知识，作为一名商务专家，只能靠自己独创的一套，在不断失败中摸索。因此，我希望通过本书，向此后肩负日本社会重任的各位商务专家介绍自己成长过程中的体验，也就是专家所要求的最低限度的思考方式。不过请大家切记，一定要用自己的头脑思考，而不要囫囵吞枣地阅读我的文字。

本书的底稿是2004年7月开始连载于《哈佛商业评论》的文章。在三四十岁的那段异常忙碌的岁月里，我经常阅读这本杂志的英文版。因为我的大部分客户都阅读这本杂志，我想与他们就杂志中出现的见解和组织框架进行一番讨论。既然是商务专家，那么不熟读<哈佛商业评论>恐怕不太合适。在熟读这本杂志的基础上，还可以发表文章，与那些作者就某些观点相互切磋。事实上，与其按照杂志上所写的内容进行“空拳攻防练习”，倒不如实际参加拳击比赛，或怀疑，或反驳，或颔首，这样做将更有意义。

最后，我再提出一个预言，那就是：“任何人都能成为专家。”

在本书中，我论述了21世纪经济社会的特征，这就是我们看不清它发展的大体趋势。在产业革命之后的社会中，蒸汽机、汽车、住房、家电以及各种机器，我们能够看得到，也能够触摸到。然而，把目光投向最近在美国出现的市值总额超过1万亿日元的企业，我们发现，其中的绝大部分都是电脑网络行业的巨人。它们都属于服务产业，但与银行和百货商店不同，是我们无法用眼睛看到的。无论是亚马逊，还是eBay或G00gle，都没有用大理石装修的豪华店面。当然，如果来到这些企业的总部，你会看到有很多人在忙忙碌碌地工作，但他们与顾客的连接点却不是店面，而是被称为“门户”的网络界面。

有不少年轻人活跃在这一领域。他们依靠的并不是新技术，而是放弃了陈旧的想法，使构想变为行动。iPod的所有者乔布斯并不年轻，但他是一位战士，多年来一直与IBM和微软进行竞争，他的思想与行动都像年轻人一样大胆。他的构想绝不逊于创办了Google的二十几岁的研究生。他开创了网络时代的多媒体娱乐站点“iTunes Music Store”。这一娱乐站点很可能在短时间之内取代“音乐”这个词。因为我们从这里不仅能够听到音乐，还可以收听广播，观看电视、电影。于是，我们可以通过网络下载一切娱乐形式，随时随地都能欣赏：在汽车里，在家中，在上下班的路上，完全不受时间和地点的限制。

不过，在看不见的世界中凝神观望，我们发现网络已成为乔布斯的对手，从这一意义而言，微软也许会再次成为他的竞争对手。微软试图把浏览程序装入所有的机器中，如果它获得了成功，在网络时代，便不需要再购买必不可少的硬盘驱动器(HDD)。也就是说，想听音乐或想看电影时，从服务器上下载即可。如今，在宽带网非常普及的韩国，DVD的销售额下降，HDD也不再受欢迎，这是因为大家即使不用下载，也能通过互联网欣赏电影、电视与音乐。

你能否在头脑中清晰地描绘出5年后自己的起居室、汽车、钱包、书房都是什么样的?毫无疑问，会与现在截然不同，我们从中看到了新的事业机会。很多企业突然破产，产业瞬间崩溃。在这股巨大的潮流之中，只有2l世纪的专家才能够领导企业走向成功。

专业技术人员在以往的潮流中以专业知识和行为规范见长，为什么他们也会落伍呢?超级多面手具有使组织灵活运转的能力，他们为什么也会受挫呢?这是因为这些人越有能力，就会越迅速地带领企业走向错误的方向。如今需要的不再是程度与规模，而是方向，是克服眼前困难的思路与勇气，是在没有道路的地方找到道路的能力，是能看到别人看不见的东西的预见能力。我们需要的是此类身经百战的人才。

这类人才具有非凡的能力，在环境发生变化时，能够迅速应对。他们不仅能在现有的环境中，还能够在新的环境中、在严酷的竞争中大显身手。在任何环境中，他们都能够发挥出自己的实力。无论是在解决问题、把握现状方面，还是打破僵局、构思事业方面，他们都具备了专家的能力。如今我们所面对的不再是不同国家之间和不同产业之间的竞争，无论是在网络社会，是在巴西、俄罗斯、印度和中国等国家，还是在运用高等数学的多元经济中，都需要高水平的知识以及解决实际问题的能力。我们首先必须摆脱以往对事物的看法、思考方式、习惯和规则。

然而，仅凭自由的构想是无法完成工作的，还必须有正确的方向和成熟的市场。iPod畅销是因为全球有近10亿人习惯于网络下载。乔布斯不仅只用自己公司的麦金托什计算机，还采用世界标准的Windows浏览程序。总是优先考虑自己公司的产品，很可能会导致失败。Google的普及是因为全球有8亿人拥有uRL(统一资源定位符)，他们希望成为网络领域的领航员。

在本书中，我强烈批判了商学院所讲授的内容，我甚至还批判了自己30年前引入日本的战略论。这并不意味着这些框架已不再发挥作用，这些内容在学校作为基础知识讲授是可以的。我只是想指出，学习者如果利用这些框架去解释和理解一切事物，并企图向别人做出说明，这种做法是不够妥当的。总之，让自己的思想停留在几十年前学者的思想水平上将会带来很大的问题。

我们只有依靠自己的头脑去解决问题。如果自己的头脑不够灵活，就必须集思广益，几个人一起讨论。首先提出假说，然后对假说进行讨论，以事实为依据进行论证。我们必须从怀疑行业界与企业内部的一切常识人手，必须超越年龄的界限，重视年轻人的经验、习惯和感觉。

经过这种锻炼之后，战略最终将在我们的头脑中产生，经过我们的推敲之后变得可行。如果Google和iPod再早5年出现，也许会与Napster和。Netscape的命运一样(我在本书中强调“明确时机”也是出于这个原因)。此外，如果优先考虑自己公司的产品和方式，iPod可能也会走上与Betamax、MD以及DAT相同的道路。按照这种逻辑进行推理，我们很容易便能预见到Blu—ray与HD、DVD的发展前景。

索尼的产品落后于iPod是由于它过分看重自己公司内部的资讯。在网络时代，企业的优势在于可以毫无障碍地获得全球所有的资讯。10年前，只要拥有资讯，在竞争中便处于优势地位。然而，对于美国在线和时代华纳合并的失败，至今仍有不少人未能领会其中的真正原因，因此才会出现活力门收购富士电视台的现象。

今后，事业的成败取决于是否具有明确的远景目标。能否描绘出事业发展的远景，依靠的是人。战略要靠人来制定，因此我在本书中强调了明确角色与明确时机的重要性。组织框架非常重要，最近几乎所有获得成功的企业都是以打破现有的框架为起点的。

正因为如此，在新的竞争领域中，我们才期待着能够带领企业开辟出前进道路的人才出现，这样的人才正是我所说的专家。

读了大前的著作，让我想起小时侯听到国画老师讲过的布局原则，宽处天马行空，细处昵?密不通风。

——周其仁北京大学中国经济研究中心教授

现在的书太多了，真的是看不过来。如果你今年下决心只读一本书，那就是这本吧，我个人的建议!

——姜汝祥北京锡恩企业管理顾问有限公司总经理

国与国比拼综合国力，企业与企业比拼竞争优势，个人与个人比拼专业能力。从另一个角度看，国家的竞争依赖于企业的竞争，企业的竞争依赖于人的竞争。符合专业主义要求的优秀人才，是21世纪全球竞争中最基础的细胞。这是大前研一的《专业主义》给我们的重要启示。

——秦朔 《第一财经日报》总编辑