作为人力资源管理人员，你想聆听HR大师和思想领袖的智慧吗?你想分享名企HR总监/CEO的经验吗?你想借鉴顶尖咨询公司顶尖顾问开列的行业最佳实践吗?本书集中了众多“孤独”的HR经理、非HR经理以及高管们在实际工作中的各种疑问和管理困境。而回答，则来自干业界的管理专家、资深的HR总监以及受人尊敬和认可的CEO等。虽然这些回答，还不能与那些给你进行“整体诊断和治疗”的咨询公司的服务相比，但其特定情境下的经验分享，已经让你可以“现学现用”。

本书的内容，集中了众多“孤独”的HR经理、非HR经理以及高管们在实际工作中的各种疑问和管理困境。而回答，则来自干业界的管理专家、资深的HR总监以及受人尊敬和认可的CEO等。虽然这些回答，还不能与那些给你进行“整体诊断和治疗”的咨询公司的服务相比，但其特定情境下的经验分享，已经让你可以“现学现用”。

这本书不仅适合于HR从业者，更适合于所有的经理人员，这是一本“员工管理”的实战“红宝书”。

第一章 家族企业、民营企业与分公司人员管理问题

1.异地开设分公司后如何进行人员管理? 

2.如何控制管好在国外分公司的员工? 

3.当能力与个性都很强的地区经理与下属对峙时，怎么办?

4.分公司经理如何签定岗位责任书? 

5.如何成功地面试区域经理? 

6.如何做好家族企业中的人力资源管理? 

7.如何处理好公司内的亲情关系? 

8.如何建立有特色民营企业的企业文化?

9.如何让民营企业老板重视人力资源部门的建议和规划?

10.如何解决民营企业人力资源管理的“老大难”问题?

11.如何通过培训和末位淘汰提高家族企业的绩效? 

12.如何解决老板的人才培养意识? 

13.民营企业如何留住员工? 

14.在私营企业中，“以人为本”与老板的“板子文化”冲突该怎么办?

15.如何解决一个民营企业的薪酬制度和激励问题? 

第二章 非HR经理的HR管理

16.经理的类型有哪些?不同类型经理的管理策略是什么? 

17.新经理上任该怎么做?

18.如何实现从业务员到管理者的转换? 

19.如何使用“爱告密”的员工?

20.如何管理不同国家员工组成的IT团队?

21.如何使用有靠山的员工? 

22.如何批评有“缺点”的员工?

23.如何对待反对自己的员工? 

24.如何驾驭倚老卖老的员工? 

25.非HR经理在人力资源管理上有哪些职责? 

26.优秀领导者的习惯有哪些特征? 

27.部下不尊重你，应如何面对?

28.被人穿小鞋了，我该怎么办?

29.不讨上司欢心的部门主管该怎么办? 

30.面对没有级别意识、随便越级的下属经理该怎么办?

31.面对年轻员工和有裙带关系的领导，我该怎么办?

32.面对一竿子插到底的领导怎么办? 

33.如何处理与上司有关系的手下? 

34.部门主管应该把多少精力放在日常事务上? 

35.跨国公司的中国CEO如何与总部沟通?

36.如何发展“在中国企业”的领导人才?

第三章 人力资源变革与战略

37.人力资源管理战略有哪几种类型?各自的特征是什么?

38.公司管理处的工作职能有哪些? 

39.部门之间相互制约，是好是坏?

40.高管人员之间不合作，怎么办?

41.如何与各部门经理沟通控制人数问题? 

42.企业效益下滑，如何开展人力资源规划工作?

43.能妥善通过裁员降低成本吗? 

44.如何解决薪资改革后的士气低落? 

45.怎样制定人力资源管理策略? 

46.如何调动年龄较大员工的工作积极性? 

47.如何选择末位淘汰制的实施对象与范围? 

48.如何降低员工流动率? 

49.怎样提高快速发展期公司的组织凝聚力和战斗力? 

50.行政总监与总裁办主任、HR总监的分工区别是什么? 

51.如何确立人力资源管理政策开发和更新体系? 

52.如何创造高绩效的工作体系? 

53.如何在人力资源管理与企业效益之间建立紧密的联系? 

54.应如何顺利推进薪酬改革? 

55.如何把员工离职率控制在合理范围内? 

56.如何让绩效和薪酬管理发挥其真正的作用? 

57.如何在跨国公司创建适合中国需要的能力模型? 

58.微软如何应用网络系统管理人力资源? 

59.如何做到以人为本?

60.发展中企业如何处理好工薪与人力资源成本问题?

61.面对越来越多的内部人控制应该怎么办?

62.何时应该启用咨询公司?

63.酒店人力资源部该如何设置职能和分工?

第四章 人力资源管理难点与热点

64.什么是素质模型?什么是素质词典?

65.如何将素质模型运用于招聘中?

66.如何控制面试过程?

67.如何准确判断候选人内在特质?

68.如何管理顶尖人才?

69.成功的招聘实践有哪些特征?

70.如何稳定、管理后备人才? 

71.人才招聘有没有捷径可走?

72.如何抵挡竞争对手挖人?

73.如何在面试中鉴别自我驱动型人才?

74.如何协调员工个人发展与公司远景?

75.如何在企业中建立人才评价中心?

76.如何破解“招聘失真”的难题? 

77.不加薪如何留住员工?

78.如何强化大学校园的招聘活动?

79.如何解决酒店服务人员招聘难?

80.如何定义跨国公司在中国的代表机构或人员的职责?

81.如何建立理想的培训体系?

82.如何让公司高级主管参与员工训练计划的推动?

83.培训工作中有什么诀窍?

84.如何使集团化企业培训卓有成效?

85.薪酬的设计标准有哪些?

86.哪些因素影响薪酬水平?

87.有效的薪酬方案有哪些特征?

88.如何决定哪些人员适用奖金制度?

89.销售奖金制度应包括哪些绩效指标?

90.如何处理奖金制度的地区差异?

91.如何设计宽带薪酬?

92.没有绩效考核的情况下，如何确定加薪? 

93.如何对待下属的加薪申请?

94.如何制定展会项目经理的奖金制度?

95.绩效管理应遵循的理念是什么?

96.绩效管理的四个步骤是什么?

97.有效的绩效考核体系有哪些特征?

98.什么是KPI的sMART原则?建立KPI指标的要点有哪些? 

99.如何考核团队工作中的个人绩效?

100.怎样设计态度考核指标? 

101.如何有效管理和考核开发部门的工作? 

102.如何确定评估主体中的上级、下级和同事?

103.如何考核设计开发人员的绩效? 

104.如何开展绩效评估标准掌握的培训? 

105.如何进行评估实战培训? 

106.如何选择绩效评估培训的时间? 

107.如何对被评估者进行培训? 

108.除了销售业绩，衡量一个销售人员优劣的标准是什么? 

109.在中小企业如何实施绩效管理? 

110.如何做职能类员工的岗位绩效考核目标设定? 

111.管理咨询人员的工作如何评定? 

112.如何避免和处理销售人员走私单? 

113.绩效管理中是否存在能够有效制胜的“葵花宝典”?  

第五章 快速发展企业的人力资源管理问题

114.如何帮助业务部门分析是否需要招聘? 

115.如何实现二线人员的标准化管理? 

116.如何才能挑选到关键职位上的最合适人选? 

117.中小企业如何留住人才? 

118.如何解决外部引进人才而引起的内部员工问题? 

119.如何解决发展状态中公司的人力资源问题? 

120.如何建立后备管理队伍? 

121.薪酬未能满足员工期望，如何留住人才?

122.骨干员工以跳槽相威胁提出过高的福利待遇要求，怎么办?

123.一个销售公司如何解决招来的人没多久就走的难题? 

124.如何使培训发展与人力资源管理体系相结合? 

125.如何进行员工质量意识和顾客意识方面的培训? 

126.如何建立有效的培训考核机制和流程? 

127.如何保证培训不流于形式? 

128.如何提高和评估培训效果?

129.薪酬总额的计算方法有哪些? 

130.如何制定既让公司感到满意，又不挫伤销售人员积极性的销售提成方案?

131.销售人员的工资高于中层管理人员行不行? 

132.如何通过销售奖金设计，提高销售绩效?

133.当涨工资失去作用的时候怎么办? 

134.岗位工资标准与个人实际能力之间的矛盾如何处理? 

135.在高管人员加薪与增加基层人员薪酬之间如何平衡? 

136.是否该为员工购买商业保险? 

137.以什么标准作为调薪比例比较合理? 

138.员工调薪，哪些该说?哪些不该说?

139.推行绩效管理应该做好哪些准备? 

140.绩效管理与绩效评估的区别是什么? 

141.人力资源部门在绩效管理系统中的角色是什么? 

142.没有目标的情况下，如何做绩效考核?

143.跨国公司在中国如何实施KPI体系? 

144.收效甚微，是否该继续做KPI考核?

145.如何选择合适的评估方法? 

146.考核指标一定要定量吗? 

147.如何解决部门间考核偏高或偏低现象? 

148.如何准备评估面谈? 

149.如何处理沟通中的对抗与冲突? 

150.绩效评估结果为何难以服众? 

151.绩效考评为什么失败了? 

152.如何解决中小企业考核与激励之间的冲突? 

153.绩效管理为什么要正态分布? 

154.如何避免使考核成为填表游戏? 

155.绩效管理中存在哪些误区?如何避免? 

第六章 人力资源管理创新

156.如何建立招聘关系网? 

157.如何保证员工推荐方式的有效性? 

158.如何利用九宫格，设计人才发展策略?

159.如何建立鼓励学习的文化? 

160.如何兼顾内外公平性、市场竞争性并体现个人贡献? 

161.在薪酬策略中如何善用“竞赛理论”?

162.团队绩效测评与传统职能部门的测评方式有何不同? 

163.应该更注重团队绩效还是个人绩效? 

164.团队绩效测评指标与标准如何建立? 

165.如何利用BEsT方法进行建设性绩效反馈? 

166.如何建立个人绩效合约? 

167.如何设计能够激发内部变革驱动力的绩效管理制度? 

第七章 职业生涯规划与员工关系

168.成功企业的职业生涯开发是如何做的?有何可以借鉴? 

169.如何解决员工为追求工作经历总是干不长的现象? 

170.如何有效进行员工职业生涯管理? 

171.如何向被公司辞退的员工说明原因? 

172.如何处理兼职技术研发人员的知识产权和技术保密问题? 

173.主管被除名后，如何尽快恢复员工的情绪?

174.如何处理难以量化的岗位加班? 

175.员工对老总亲点的主管不服怎么办? 

176.如何解决办公室恋情带来的烦恼? 

177.如何做好员工合同到期续签工作? 

178.如何处理好两位优秀员工之间的竞争? 

179.如何管理员工内部竞争的度? 

180.如何协调外籍员工与本地员工之间的关系? 

181.采取何种办法给员工过生日更好? 

182.如何赢得员工的心? 

183.部门经理级以上人员是否要打卡? 

184.HR部门如何更多地关注员工? 

185.业绩不错但不遵守制度的员工该如何处置? 

186.公司里出现了手脚不干净的人该怎么办? 

187.如何恰当处理男上司和女下属关系? 

188.财务经理虚报饭费怎么处理? 

189.如何规范员工上网行为? 

190.如何建立成功的员工建议系统? 

191.如何有效实施员工建议系统? 

192.如何进行裁员规划? 

第八章 激励、沟通与企业文化

193.激励员工的非金钱性因素有哪些? 

194.如何激励企业的中高层管理人员? 

195.如何提高项目管理人员的工作积极性? 

196.怎样解决年轻员工的惰性问题?

197.如何有效奖励员工? 

198.如何有效调动员工的积极性? 

199.使员工富有激情，应更注重选才还是培养?

200.在亏损情况下，是否该发放员工年终奖?

201.如何对关键人才进行有效的长期激励? 

202.渡过危机后如何提高员工士气? 

203.如何制定企业内部沟通计划? 

204.管理层如何与董事会有效沟通? 

205.如何提高员工的士气? 

206.如何圆满地与优秀而又偏执的技术经理沟通? 

207.如何在公司建立坦诚对话的机制? 

208.如何在公司避免沟通中的“有沟无通”的结局?

209.能否举一个在并购中与员工沟通的成功案例? 

210.什么是使命、愿景与核心价值观?它们的区别是什么?

211.如何策划企业文化体系? 

212.如何循序渐进地导入企业文化? 

第九章 HRM职业与HR总监智慧

213.人力资源部门的任务如何量化? 

214.人力资源部如何帮助公司实现价值提升? 

215.如何建立人力资源部自身的架构? 

216.HR的角色有哪些?每个角色的使命是什么? 

217.新来的HR总监如何“清理门户”? 

218.如何更好地履行人力资源总监角色? 

219.如何把HR部门当作“HR专业服务公司”运作? 

220.在家电行业如何运用好激励机制? 

221.奖金激励如何有效执行? 

222.怎样做，轮岗制才不至于成为“鸡肋”? 

223.卓越HR总监需要哪些素质? 

224.做好人力资源工作的重点是什么? 

225.HR部门如何才能成为企业的战略伙伴?具体怎么操作?

第十章 CEO的人力资源管理经

226.杰克韦尔奇：领导者应该做些什么?

227.杰克韦尔奇：如何找到正确的员工?

228.杰克韦尔奇：如何进行面试?

229.杰克韦尔奇：是否可以通过培训来弥补应聘者的某些缺陷? 

230.杰克韦尔奇：应该雇用马上派上用场的人还是更有发展潜力的人?

231.杰克韦尔奇：提一个什么样的问题，以帮助自己决定到底雇用谁?

232.杰克韦尔奇：在员工管理中，成功的法则是什么? 

233.杰克韦尔奇：如何做一名出色的人力资源管理者? 

234.杰克韦尔奇：好的业绩评价体系有什么特征?

235.杰克韦尔奇：如何对待公司员工中，中间的70％群体?

236.柳传志：总裁如何建班子?

237.任正非：如何在经营危机中鼓舞士气?

238.刘积仁：什么是领导力?作为CEO，领导力对你有哪些含义? 

239.刘积仁：如何有意识地在公司里面打造领导力?最深的体会是什么?

240.孙晋邦：如何向员工传递被尊重的文化?如何奖励员工？

第十一章 专家如是说

241.佐佑顾问：国有企业转型中，如何管理“成分”复杂的干部队伍? 

242.佐佑顾问：如何走出“待遇低——人才流失频频”的困境? 

243.杨国安：什么是战略性人力资源管理?

244.杨国安：优秀企业的CEO是如何看待人力资源管理的?

245.杨国安：中国优秀企业在HR管理上是否存在共同的规律?

246.杨国安：不同类型的企业，CEO对人力资源的重视程度有什么不同?

247.杨国安：中国不同企业领导力和组织能力存在哪些差异? 

248.杨国安：在跨国公司如何扮演好cH0的角色? 

249.杨国安：在民营企业如何扮演好cHO的角色? 

250.杨国安：从中国来看，人力资源管理人士面临的挑战有哪些? 

251.华信惠悦：在中国，企业如何做员工继任计划? 

252.华信惠悦：如何建设雇主品牌?

253.美世咨询：员工调查为什么会失败?

254.华信惠悦：如何降低员工离职中的“内部推动力”? 

255.华信惠悦：如何通过“学习曲线”，设计富有前瞻性的薪酬结构? 

256.华信惠悦：如何制定科学的人力资源规划方案?

257.美世咨询：“因岗设人”还是“因人设岗”?

258.美世咨询：如何做好并购中的员工沟通?

5.如何成助地面试区域经理?

Q:烦请诸位赐教，在面试快速消费品区域经理的人选过程中。如何通过简洁提问及相对应的何种回答。来发现其销售管理能力?

A:首先，招聘中最重要也是最基本的一条原则便是录用最合适的人选而非最好的人选。在这一前提下，不妨可以从以下几方面去考量最合适的人选：

第一，该应试者的专业经验与能力是否符合公司所设岗位要求。

第二，该应试者的个人价值取向与公司所倡导的文化趋同性如何。

第三，该应试者的个人期望值与公司所能为其提供的条件和发展空间的差距怎样等。

在明确上述诸方面的前提下，您可以通过设计一些有针对性的问题，去考核不同的方面。所提的问题应尽量避免可以用“是”或“不是”简单作答。以下部分问题仅作参考：

①请说出您以往工作所带领的团队中，您觉得最有成就的一件事。您为什么认为这件事会如此让您骄傲?您在其中扮演了什么角色?您的团队是如何表现的?

②请举出过去工作中，您觉得最失败的一次经历。为什么?如果再给您一次机会，您会有何不同的举措?请具体说明。

③请举例说明您是如何最大限度地满足客户要求的?当时客户是谁?是什么样的一种情况?客户有什么样的要求或困难?您采取了一些什么行动?您的这些行动是否超越您公司有关销售政策?如果还有类似情形发生的话，您将如何处理?

④您的现任老板会如何评价您?您的下属会如何评价您?您的客户会如何评价您?您又会如何评价自己?。为什么?(以上回答摘编自曾任。Hewitt大中华区总裁、现任亚太区总裁Eric Fiedler先生在世界经理入网站www.ceconline.com上的回答内容)

6.如何做好家庭企业中的人力资源管理?

Q:在家族企业中。如何面对你的权利与企业中家族成员之间的关系?老板的三姑姑、二姨都是企业中的管理人员，如何去面对她们，行使你的权利?该如何处理家族中的人力资源管理?请专家指点，谢谢!

A：可以从以下几个角度来分析问题：

(1)抓住老板的特点“下药”

其实，家族企业也有其相应的优势，如果你受不了那种氛围，建议你离开，别给自己的职业生涯留下败笔。如果你选择留下，要注意以下几点：首先，老板处理问题比较感性，而且他也是用这种感性发家的，他以此为荣，这是作为人力资源负责人，应该提醒老板并着手改善的部分。比如老板发奖金，非常感性，你应该把握分寸，替老板省钱。其次，不要介入到老板家族的斗争中去，小心地处于那个范围之外，不要加入任何一方，不要挑唆老板的骨肉之争。另外，从长远来说，你应该着手改善这种企业文化(谁让你想呆下去呢?)，从某个侧面去影响老板，帮助他接触到一些管理层次高的人，这肯定比你自己说要有效。

(2)以治国来看家族企业的问题

孙学智先生认为，可以从“企业治国论”来分析这个问题。他的观点如下：

西方的大企业中很多都是家族企业，家族企业不是做不大，而是非常能做大。那些西方的大托拉斯们，在人力资源管理方面的负责人，换句话说，就是能够维系所有人的关系的人，理论上应该是一个能够得到全体员工及管理层信任的人，那么他应该是家族的祖父、祖母吗?当然不是。我们可以去察看，几乎所有的家族企业的人力资源经理都是外人，而非家族内部的人!为什么?因为只有他才是公正的，而不是最被信任的!  过去帝王社会，所谓一人一姓之天下，整个国家都是一个大型的家族企业。那么，我们细分工作细节，就会发现，初级官吏的任免，也就是总监及以下的人员都是由吏部，即人力部门自行任免的。吏部官员里基本上都非皇帝直系亲属，而是贤德之人任之。而总监以上的官员，全部由皇帝直接任免。我们可以想像在这种关系体系中尚可以处理妥帖，那么您今天所碰到的问题就变得非常容易处理。毕竟有很多东西可以参考。

通常在家族企业中，可以找到核心权力人物，这个人有可能是总裁本人，也可能不是。在帝王社会中，要想先建立自己的权力，就不能参与党争，这是皇帝最忌讳的，也是皇帝最讨厌的事情。这个法则在家族企业中一样适用。要抹平关系，就要学会曾文正的遇事退三步，但是在大是大非上要争；遇到困难要上，事情成与不成，不是主要的；要学会替王爷们背责任，即那些家族中人，他们不会主动出头去参与有危险的问题，相反你去了，他们会说看谁谁在出风头，之后他们会意识到如果不是这么个外人出头，自己就要去，就会得罪人，所以还会留着你，继续堪以大用。人生的自由不是无政府的，而是在制度下游刃有余。那么，在家族企业中，不能因为领导难管就觉得自己很郁闷，因为你不是皇帝。你要学会容忍和认识到自己的地位，明确自己能做什么不能做什么，不要把人力资源理论的全部细节乱用在家族企业管理中。

家族企业与皇权国家是相同的管理手段!

(3)取得老板的信任

第一，我们该充分认识老板做企业的历史，包括他起家、发展的过程。比如，有的老板是从别人那里跑出来单干的，原本他就是抢了别人的客户，当然他要防着外人抢他的，所以他要用“他相信的人”。第二，要充分了解老板的个性，不要听他说，要看他做。一件事情出来了，看他的处理方法，看上几件，你就知道了他是个什么样的人。第三，了解他与他所有在企业中的亲朋的关系，及他的亲朋的学识、经历、个性等情况。作为人力资源管理者，这点我想很容易做到。

了解了这些情况后，你就可以对症下药了，避开老板最忌讳的，做他想要实现的。这样的目的无非是用行动告诉他，你非常愿意按他的意愿去做事，这个企业很适合你发挥才能，你想为企业做一番事业。

第二步，灌输你的管理思想。第一步做好了，得到了老板的支持，你就可以慢慢灌输你的管理思想了。先从老板开始，让他知道管理企业并不是靠亲朋关系，要有科学的方法，管理人员要具备相应的素质。当然，我们在选择人员时，德是最主要的，但它绝不是充要条件。

有了前两步的基础，你就不怕那些三姑六婆了。大家都是在做事，谁能做什么大家心里都明白。当然，在企业里，你要尊敬每一个人，不管他是不是老板的三姑姑。这样，为自己赢得了一个良好、公正，甚至是不畏权势的形象，那么你就赢得了大多数人的支持，毕竟三姑姑就那么几个人。

P6-9

      写给孤独的HR经理、非HR经理以及高管们

“孤独”一词用在这里，也许会遭到非议。然而，我觉得再贴切不够。

2004年，在我担任《中国新时代》杂志运营总监时，我在某一期的卷首谈过这个话题，大意是感慨于CEO和CHO(首席人才官)之间的互不信任(能力、视野以及其他因素导致)，而导致中国时下的CHO与CEO之间的孤独感，尤其是在人才管理方面的孤独感。我在担任《首席人才官》杂志主编时，采访了中欧国际工商学院的杨国安教授，我们再次谈到了CHO如何取得CEO的信任问题。如果没有信任，CHO不可能做出成绩，而如果这个CEO在人才管理方面更是没有能力的话，这个企业的人才管理能力和战略实际上是缺失的。

信任问题不仅存在于CHO和CEO之间，更存在于普遍的中高层管理者之间。如果没有信任，HR不能有效施展，从而不可能创造一个善于进行人才管理的环境；如果没有信任，经理们遇到人才管理的问题，不可能轻松地请教HR。所以，在那些没有信任或者缺乏信任的环境中，“孤独”是普遍存在的。而当我本人经历过普通的员工、经理、事业部总经理和副总裁之后，对此更是深有体会。

这本书的内容，集中了众多“孤独”的HR经理、非HR经理以及高管们在实际工作中的各种疑问和管理困境。而回答，则来自干业界的管理专家、资深的HR总监以及受人尊敬和认可的CEO等。虽然这些回答，还不能与那些给你进行“整体诊断和治疗”的咨询公司的服务相比，但其特定情境下的经验分享，已经让你可以“现学现用”。

这本书不仅适合于HR从业者，更适合于所有的经理人员，这是一本“员工管理”的实战“红宝书”。

                           郑大奇