偏废渠道而倚重品牌，尤其对于申小企业而言，其实是在扼杀品牌。拿促销做销量，促销就等于让品牌猝死。把经销商拉得越近，对品牌的伤害就越大。强势品牌与弱势品牌的差距就在于前者是普通的员工在做品牌，后者总是营销专家在做品牌。……如此种种，不胜枚举，为什么会有这些看似匪夷所思的潜规则?本书将为您——解读!

本书以系统思考的基本方式，从营销整个知识体系的7个方面，来反思营销现象，旨在发现一些富有规律性的东西。本书讲述了行业演进、产业链条、商业模式、渠道模式、团队组织、品牌传播、营业推广7个营销的要素，说明了营销要想实现成功，就必须全面考虑而不是追求单一方面的最大化。本书语言精练，案例丰富，对营销人员有很大的启发意义。

第1章  顺应行业演进规律

行业竞争

 行业演进规律下的品牌战略思考

 刘翔VS小罗，骑牛还是骑虎

 空调行业期待新的行业裂变

 奥克斯白皮书的旋涡

 SEB，炊具行业的鲶鱼还是大鱼？

 顺驰VS万科，快与稳的较量

 锐步发力渠道，体育产业 格局嬗变

第2章 占据价值链中的关键节点

产业链接

 整合价值链的三个难点

 品牌价值构建渠道“势能”

 价值传播

 从概念到价值的品牌涅

 价值整合能力就是核心竞争力

 市场定位需要战略定位的硬支撑

 “市场无限大”，一句真实的谎言

第3章 用商业模式释放资源整合力

商业模式

 经济达尔文主义的质疑与反思

 小企业更要找商业模式

 小企业如何确定发展模式

 弱势品牌生存的另类法则

 前店后库，把行商做回坐商

第4章 构建持久的渠道动力体系

渠道模式

第1节 渠道动力模式的嬗变

 关于渠道和品牌的潜规则

 渠道与品牌的平衡术

 渠道动力模式的嬗变

 一线品牌下乡缘何往往不尽人意？

 代理一个品牌就是选择一种战略

第2节 探究渠道模式演进规律

 别让渠道的终端成为“中断”

 掌控终端，从渠道的终端到渠道动力的“中断”

 运营终端，从“连接”到“沟通平台”的内涵深化

 空调行业自建终端是陷阱

 “回归总代”的无奈和反思

第3节 探求新型厂商关系

 宝洁，拿什么拴住经销商

 反思经销商的有限忠诚

 小经销商玩死大品牌的反思

 基于“相互忠诚”的新厂商关系

第5章 形式营销组织合力

团队组织

第1节 策划力“质变”提升

 开放型执行体系成就组织思考力

 团队绩效与个体目标的统一

 从执行力到执行文化

第2节 “品牌化”销售

 销售与市场的平衡术

 精工，“品牌化”销售

第6章 提升传播的穿透力

品牌传播

第1节 “形散神不散”策划法则

 “形散神不散”的策划心经

 稀缺性品牌的区隔力

 NICI，打造感性传奇

 双要素营销策划体系

 以消费者CRA为导向的推广策划体系

第2节 品牌的迫切性动因

 品牌的迫切性动因

 统一：淡季新品梯形攻略

第7章 在终端临门一脚

营业推广

第1节 促销的品牌化使命

 促销的使命，做销量还是做品牌

 回归促销的本质

 价格促销战，不要成为双刃剑

第2节 发掘终端的沟通职能

 媒体的“边际效益正在递减”

 将影响力营销请下神坛

 把终端当媒体

附录A 系统营销12条潜规则

行业的演进催生发展战略的分化

2005年是空调行业竞争形态与消费形态演进与变迁的分水岭，这也决定了各空调厂家发展战略的分化，进而决定和推动了品牌策略的根本性创新。

那么2006年空调行业一线品牌和二线品牌应该采取怎样的发展战略和品牌策略呢?暂且不谈，我们先看看成功企业是如何处理这个节骨眼上的难题的。

对于一线品牌，宝洁的成功案例最有借鉴意义，提到宝洁，最为人称道的是它的多品牌战略。20世纪70年代，宝洁也遇到今天空调行业所面临的市场成长瓶颈的难题，销售难有突破性增长，而且随着竞争的加剧，成本大幅增长，利润逐步降低，开始时赢利的产品变成了亏损。

面对消费者逐渐多元化的消费需求，宝洁开始大力推出多品牌策略，分别针对不同的细分市场，各品牌更加匹配该群体消费需求，以更加关心消费者的姿态获得消费者的深信不疑，从而巩固了自己的强势地位，并在销售上取得实质性的突破。

而对于二三线品牌，星巴克的成功经验给它们的发展战略提供了范本。20世纪80年代，美国咖啡市场，消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事，并通过比较价格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买，结果是造成行业低增长及利润微薄，这与今大的望调行业竞争格局如出一辙。

星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维，其市场竞争的实质不是去切割竞争对手的市场份额，而是通过营销创新去开发另外与众不同的市场空间，因为前者是在有限的市场空间内互相争夺，不管最后花落谁家，只会是更加恶化僧多粥少的格局，而后者是通过产品概念创新，拉动整个行业的成长，从而获得跻身甚至发展的广阔市场空间。

星巴克为咖啡注入一些情感因素，通过给顾客提供休闲和社交的场所，而使喝咖啡成为一种“情感体验”，星巴克也因体验营销而为业内所称道，而其实质是通过重塑产品概念而引导新的需求。

星巴克无须借助广告，便实现了5倍于行业平均利润的奇迹；甚至星巴克的目标群体可以完全与麦氏、雀巢的目标消费群体相重叠，但是星巴克既不与麦氏、雀巢形成直接竞争关系，甚至不形成替代关系，尽管物质载体一样，但产品概念完全不一样。

空调品牌战略，到底是错位，还是缺位?

如果说宝洁从单一品牌转向多品牌策略是一次小裂变，那么星巴克品牌则经历了行业的大裂变，从蓝海战略的“超越产业竞争，开创全新市场”核心理念角度来看，星巴克的品牌裂变才是真正的蓝海战略。

而在空调行业，最近最引人注目的就是美的的所谓的“蓝海战略”——Q3(即Quality的三次方)品质生活新主张，美的提出了美的Q3新主张，尽管美的在为消费者创造更多的服务附加值(SVA：service value added)下了些工夫，但是这些做法无非还是新瓶装旧酒，其实没有任何实质性创新，只是价格战的另类变形。

不仅如此，什么体验营销、情感营销、服务营销等，对于空调行业的现状来说，充其量只是营销过程中的“添加剂”而已，有了，也只是昙花一现，决不会对行业的竞争格局以及行业的演进产生实质性的影响和推进，而且，显然没有照顾到或考虑到行业发展的内在规律。当然也不可能成为营销的主流。

其实，美的是为了实现从销售导向向效益导向的战略转型，如果是这样的话，美的将会放弃市场占有率指标，而很有可能沦为第三、第四，甚至更后，再加上在产品上没有实质性的创新，从逻辑上讲，美的将会沦为市场前三名之后的跟随者，那么，美的的效益会如何改善?更何况，空调行业还是多多少少靠规模在吃饭。

从行业演进和消费者需求形态的角度来看，宝洁早在20世纪70年代，通过对大量的行业的数据进行研究得出结论：单一品牌在激烈的市场竞争的环境下，市场占有率很难超过30％，而跨行业的多元化，成功的几率也不到5％。在一定程度上，更加印证了在此阶段，蓝海战略不应该是美的营销战略的核心。同时，宝洁的多品牌的市场渗透思路对一线品牌的借鉴意义也可见一斑。

在空调行业，供过于求的局面已是不争的事实，要为整个行业“松绑”，最关键的是各企业，或者是部分企业要摆脱“内讧式”的同质化竞争，通过诸如星巴克式的延伸产品概念来扩大消费者需求，以致在行业的层面上扩大消费总需求，星巴克既可以看做是一个全新的行业，但同时从上游供应商来看，它与传统的咖啡生产商共有咖啡豆的供应链条，星巴克模式实质上是在产业链的末端进行裂变，从而扩大整个咖啡行业的需求。

一线品牌更多的将会把主力放在深度渗透市场的策略方面，以捍卫其领导地位，但是一味捍卫自己的尊位，很有可能会随着原行业沦为传统行业而越陷越深，以致不能自拔，故而一线品牌也会不遗余力来留意真正的蓝海战略机会，但是没有二三线品牌那么迫切，而寻找蓝海战略将会是二三线品牌最后的机会，当然也是成为一个新行业领导企业的希望。

总而言之，行业的需求问题不解决，供求关系的经济规律就会决定行业的竞争性质。

顺着这样的思路，澳柯玛空调似乎已经找到了感觉，澳柯玛集团推出的形状或像大衣柜或像庞大落地钟的木质空调独辟蹊径，寻求差异化发展，且不说，澳柯玛的差异化创新对消费者有多大吸引力，至少澳柯玛抓住了行业演进和消费形态变迁的内在规律，同时它也表明澳柯玛在积极地探索和尝试，赋予产品装饰家居的新功能，以跳出同质化竞争的旋涡，一旦找到真正的蓝海，定能食得开拓市场的头啖汤。

有人质疑，为什么手机中有400—4000的价格差，空调不可以有?为什么服装中可以用品牌、品位为基础形成产品区隔，空调不可以有?在核心技术几乎完全国产化的今天，为什么国有空调不能占据高端市场?

现在看来，问题再简单不过了，空调企业还处在全力提升行业集中度的惯性当中，一时还刹不住车，来准备如何步入空调的异质化竞争时代，以致形成了一线品牌的市场渗透品牌战略错位，和二三线品牌的蓝海战略缺位的局面。P9-11

序言 营销中的“拿来主义”

诺贝尔奖获得者蒙代尔：“中国企业已到了打造自己品牌的时代。”

营销大师米尔顿·科特勒：“中国要拥有全球的市场，首先要打造全球性的品牌。”

温家宝总理：“拥有名牌的多少，是一个国家经济实力的象征，是一个民族整体素质的体现。要从实现国家繁荣昌盛和民族伟大复兴的战略高度出发，鼓励我们的优秀企业争创世界顶级品牌。”

海尔集团总裁张瑞敏：“中国不能没有自己的国际性人品牌。”

在本士市场上，成功的品牌策划和运作方式方法俯拾皆是，甚至乱花渐欲迷人眼。但成功模式是不具复制性的，面对好的东西，要么望洋兴叹，要么简单模仿，而简单模仿的结果往往是弄巧成拙，画虎不成反类犬。正如政治经济学告诉我们：“市场是有一定规律的，遵循了这一规律，就可以获得成功，反之，违背了这一规律，就会失败。规律是可以利用的，也是不以人的主观意志为转移的。”

这种景象让鲁迅先生的《拿来主义》浮现在脑海中，“我们要运用脑髓，放出眼光，自己来拿!……没有拿来的，人不能自成为新人，没有拿来的，文艺不能自成为新文艺……”。

不可否认，这些成功的经验一定还是有可“拿”之处的。那么，“好的”东西缘何不能“拿来”?

正如《孙子兵法》里所说：“人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形。故其战胜不复，而应形于无穷。”

不认识事物的本质，怎能“引进、消化、吸收、再创新”?不理解事物的真正内涵，也就不能明辨精华和糟粕，自然无法“拿来”。鉴于此，“从营销的‘所以胜之形’的行为表象出发，来探究‘制胜之形’的大思想和大智慧源泉”正是笔者撰写此书的初衷。在本书中，笔者将紧紧围绕这个中心思想，分别从不同的角度来探求思考营销本质的基本方式和逻辑。  好的品牌离不开好的策划与传播。

品牌策划及其运作绝不是孤立的行为，它与4P、团队、行业、企业规模、商业模式等各种要素之间都存在这样或那样相辅相成或相反相成的内在关联，抑或潜规则，比如：

·偏废渠道而倚重品牌，尤其对于中小企业而言，其实是在扼杀品牌。

·拿促销做销量，促销就等于让品牌猝死。

·把经销商拉得越近，对品牌的伤害就越大。

·强势品牌与弱势品牌的差距就在于前者是普通的员工在做品牌，后者总是营销专家在做品牌。

如此种种，不胜枚举，为什么会有这些看似匪夷所思的潜规则?必定是有其原因的，解读如此现象，则是本书的主体脉络。

值得重申的是，通过对营销系统中的12条潜规则的解读，读者可以深切体会到，营销是一个系统工程，只有当营销系统中的各种要素(7C要素)都协同一致的时候，营销效果或营销行为的协同效应才会显现。系统营销并非是什么新的营销方法，它是基于系统思考的营销思维方式，也是为了强调系统思考对于营销的重要性和必要性。这也是本书归纳为“系统营销12条潜规则”而不是“营销系统12条潜规则”的原因。

而且本书所讲的各种要素也是一种维度，它将一个个具体的企业进行定格，这也就意味着处在不同“格子”中的企业，必然有着不一样的特征属性，因此其营销模式和行为也应该是各不相同的，比如，企业的大小，或所处行业的竞争性质不同，将可以解释为什么各企业有效的营销方式会截然不同，或者解释同样看似完美的营销方式为什么产生截然相反的效果，如此种种的解释也就是本书的主体内容。

本书将以7C营销体系(如图O一1所示)为框架，逐一为读者解读各种要素与品牌建设之间的内在联系及其规律，从而逐步解开营销神秘的面纱，了解营销现象的本质。

一个品牌的成败，决定因素是多方面的，有宏观经济、文化的因素，有行业的因素，有企业内部的因素，有消费者的因素等，要系统解读成功或失败的原因，则需要运用与之相关的各种知识，比如经济学、管理学、市场营销学等各个学科的知识，可见，营销学是一门边缘学科。鉴于此，笔者将融会经济学、管理学和市场营销学的一些理论，以全方位的视角来解读营销系统和系统营销。

是以为序。不妥之处请读者批评指正，不胜感激!

刘卫华

2006年9月30日