日本的7-ELEVEN现在的事业领域已经超越了便利商店的事业，成为日本流通业界中的首席企业。7-ELEVEN连锁便利商店一年的总销售额大幅领先第二名的永旺。在全世界的流通企业中，不论质和量都具代表性的7-ELEVEN，能夠成长茁壮到今天这个规模，到底是靠什么力量做到的？本书提出了从心理学角度出发的零售方式，指出零售商要完成成功的零售活动，就要在商品齐全、鲜度管理、清洁维护和亲切服务上下功夫，注重单品管理，提升自我的信用度。本书将7-ELEVEN经营成功之道，呈现在读者面前。

近年来，日本的7—ELEVEN已成为日本流通业界中的首席企业，曾经在2003年他就实现了高达1600亿日元的利润，在流通业界无人能出其右，在产业界亦是屈指可数的高收益企业。

本书综述了7—ELEVEN会长铃木敏文先生的经营哲学、经营概念和其经营管理思想，分别从向创造价值挑战、否定自己继而改变自己、攻击型的经营、打破常识以及对本书的编著者绪方知行先生的专访等五部分。向读者阐释了7—ELEVEN如何超越日本流通业，超越世界流通业，甚至超越流通业这个行业，成为整个产业界最具代表性、最优秀、最卓越的企业体的秘诀。

本书适合企业经营者，致力于提高企业利润、勇于创新、实施变革的企业管理者，以及经营管理方向的研究人员阅读。

第1章 向创造价值挑战

◎价值导向与价格导向/2

◎不景气时代的销售秘诀/6

◎价值本身就是商品/9

◎确保利润比追求营业额更重要/12

◎墨守成规是最大的敌人/15

◎知悉顾客的需求/17

◎卖方市场的方法不管用/19

◎在商品群中突显地方色彩/22

◎资讯在外面/24

◎正确判断信息的价值/26

◎坚持站在消费者的立场/28

◎连夏天也可以卖热咖啡和关东煮/31

◎模仿即落后/33

◎借开发商品力求差异化/35

◎挑战顾客的喜新厌旧/38

◎积极的态度在经济萧条时期也能赚钱/41

◎排除滞销的商品/44

◎有效活用陈列架的边沿/45

◎销售“便利”的专门店/47

第2章 先否定自己，再改变自己

◎应对变化，追求绝对/52

◎舍弃过去的经验/53

◎越投入工作越有趣/56

◎先从否定自己做起/59

◎对工作常保持新鲜感/61

◎客观审视自己，做好自我革新/63

◎靠领导者改变店铺/65

◎不要以为今天是“昨天的继续”/68

◎没有坚持，就没有业绩/71

◎挑战失败，不必苛责/74

◎不得不朝令夕改/76

◎不姑息，正面迎战/80

◎组织越大，责任越重/83

◎妥协是公司灭亡的开始/85

◎应对人口结构老龄化的问题87

◎不可惟我独尊/90

第3章 攻击型的经营

◎最重要的课题是减少机会损失/96

◎不要害怕废弃耗损/99

◎区分畅销品及展示品/100

◎做好单品管理，可以称霸世界/100

◎以单品管理应对变化/105

◎化危机为转机/107

◎订货是零售业的一切/109

◎必须花费人力和时间/113

◎过度依赖POS系统会让规模陷入缩小均衡/115

◎依赖过去百害无一利/118

◎活用资料的假设与验证/121

◎七成前导资讯，三成经验信息/124

◎提高假设的精确度/126

◎所在商圈越小的店，商品越需多样化/129

◎地段特性和商品齐全度/131

◎忘了过去/133

◎珍惜不上门的顾客信息/134

第4章 打破常识

◎不要做乖宝宝/138

◎日本打造出便利商店的经营模式/139

◎在别人后面苦追没有未来/141

◎强势战略的效果/144

◎提高管理的品质/145

◎突破工作的障碍/147

◎推翻旧规创造新制/150

◎从根本上改变流通界的常识/151

◎最大的竞争对手就是顾客瞬息万变的需求/153

◎现在所需要的革新/156

◎消费者的不理睬/159

◎开发新商品/161

◎经商常识随时代而变/163

◎视时代更换主角/165

◎制定系统的是现场负责人/167

◎改革就是放弃过去的经验/169

◎自己能够改变多少?/171

◎行动之前不要妄下结论/174

编者后记/177

绪方知行专访/183

当商品的销售情况不如预期时，商家一般常用的经营方法可大致分为两种，一为价值导向，二为价格导向。

在消费者购买欲旺盛，商品却常常不足的时代，也就是在卖方市场的时代，对消费者而言，价格低廉比什么都重要。

生活在这个时代的消费者，虽然手头拥有的金钱是有限的，但是当什么都想买的时候，只要商品本身能够提供一部分的机能，再加上周围人的怂恿，就会觉得“便宜就好!”因此，卖方为了将商品卖出去，就会尽可能地压低售价。换句话说，就是商家之间会展开价格大战。在这种情形下，劣质商品大量上市。我们称这种经营方法为价格导向。

但是，这是过去的做法，已不再适用于如今的时代了。

现在，消费者对于自己想要的商品，都趋向于希望能够整套拥有，所以如今已不再是只要商品售价低廉就能畅销的时代，因为顾客是不会为价值不确定的商品轻易从口袋里往外掏钱的。

如果是同类型的商品，消费者心里还是会觉得便宜的比较好，但是售价低廉、品质却拙劣的商品肯定是乏人问津的。也就是说，消费者优先考虑的是商品本身的价值，其次才是价格问题。

诸如此类现象，都一再说明顾客的购买心理已不同于以往了，但是从现实的状况来看，我们的卖方却依然无法跳出只考虑价格的旧有习惯。

当然，有许多商品，确实是只要价格便宜就能满足消费者的需求。但是从整体的趋势来看，以价值为优先考虑因素，销售情况越来越好的商品，却占了极高的比例。

这种趋势，在食品类商品中尤其显著。现代人购买食品，不再只是求填饱肚子而已，所以，食品是否美味、对人体是否安全、对健康是否有益等等“质”的方面的侧重，往往才是吸引消费者购买的最大价值所在。

总之，如果只求东西能吃就好的话，消费者就不需要购买越光米、世锦米(有机栽培米)等高价商品了。（P2-3）

对于我们来说，最大的竞争对手不是同业的其他公司，或者是其他的店铺，而是大环境、顾客需求的瞬息万变。所以当一家企业或者是企业的经营者，失去应对变化的能力时，即使过去曾是称雄一方的霸者、业界的强者，都免不了会踏上失败之途。

7—ELEVEN的事业版图，是在一片“这种事业绝不会成功”的反对声浪中艰难起步的。因此，谁也没有想到7—ELEVEN在未来的岁月里会成为日本流通业的指标龙头。反之，过去那些极尽辉煌的大商店，现在却陷入了经营上的窘境。

所有这一切都只因为环境的变化实在太过激烈了。我个人认为7—ELEVEN之所以能够屹立到今日，是因为经营团队能够舍弃过去的经验、不盲从他人，并能够依据假设、验证，力图自我革新、技术创新，不断进行创造性的“破坏”。

我个人从7—ELEVEN创业至今，在每周一次、总计超过一千三百次的全体员工会议上，总是苦口婆心地对员工和管理人员反复强调应对变化的重要性。因此三十年后的今日，7—ELEVEN决定再以最坚强的意志向创造性的破坏进行挑战。

本书即是把7—ELEVEN从创业到现在的三十年间，如何应对各种变化的心得及实战经验做一整合而编制的作品。其中的做法或许已经不适用于现在的商场状况，但是我仍希望读者能够从中领悟到自我革新的思维及实践方法的重要性。‘

此外，由于本书的内容全是我在上千次的全体员工会议中，对公司干部及职员所说内容的速记整理，资料多而繁琐，所以我把本书的编辑及构成工作全都委托给绪方知行先生。绪方先生是7—ELEVEN的资深监察人，同时也是伊藤荣堂改革的研究者。在此，我要特别对绪方先生多年来给予我的协助，致以最高的敬意。

著 者

日本7—ELEVEN每周都会召开一次“FC会议”。本书就是以铃木敏文先生在该会议中，对公司员工、管理人员们所做的谈话速记内容为题材编写而成的。这件事的来龙去脉，在《7—ELEVEN零售圣经》一书中已经有了详细的说明。

店铺经营指导员(Operation Field Counselor)就是一个人负责为七八家加盟店做经营指导及提供支援的管理人员。铃木敏文先生每周都会和这些店铺经营指导员及其他管理人员们一起开会。铃木敏文先生到底在会议中说了哪些话?我有幸得以一窥外人所看不到的会议速记记录。在阅读中，我感动的次数足以让人惊叹。

在近三十年的岁月中，铃木敏文先生对公司职员、管理人员们所做的谈话内容，反映了两种强烈的变化：一是经营的条件随着时代的改变，所产生的变化；另一个是应对企业发展、成长状况，应有的课题意识变化。这两种变化不是一触即成，而是一点一滴逐渐改变的。

但是根本原则是不动也不变的。所以铃木敏文先生期待大家要屹立不摇，将根本原则贯彻到底。

这份会议的速记记录，为铃木敏文先生所说的话，下了一个个的标题，但是铃木敏文先生的谈话内容相当丰富，绝不只限于标题。铃木敏文先生在那个标题之下，谈了许多和标题相关的事情。所以我没有把速记的内容原封不动地用于出版。我把它们拆散分类，以数个主题撷取精华，再花四年的时间，润色成一篇篇的文章编辑成书。

事实上，在阅读的过程中，我还同时做了一项工作，那就是统计铃木敏文先生在讲话中出现频率最高的话。看到统计结果时，我真的吓了一跳，因为铃木敏文先生的谈话内容，几乎都集中在某一点上。

而这一点就是构成7—ELEVEN骨架的经营哲学、经营概念，或者也可以说是经营管理思想。将来如果有机会，我希望能够介绍这份统计资料，并将铃木敏文先生稀有的经营领导才能、经营哲学、经营手法，加以精辟的分析，编写成书以飨读者。

虽没有正式的统计资料，但是只要看过本书及《7—ELEVEN零售圣经》一书的人，一定会明白铃木敏文先生反复强调的是什么?经营中最重要的又是什么?

“贯彻基本四项原则一一追求质”、“站在消费者的立场”、“支援加盟店老板”、“努力沟通、资讯共享”、“创造超越价格的价值和价值导向”、“打破僵化”、“应对变化”、“和消费者需求上的变化竞争”、“推翻过去的经验”、“排除机会损失”、“排除滞销品”、“单品管理”、“订货的重要性”、“假设与验证”、“个店主义”、“追求绝对和差异化”、“不模仿，亲手创造价值和需求”、“商品革新”等等，铃木敏文先生一直反复强调的事情，全都集中在这些重要的主题里，绝不是随意漫谈。

也就是说，铃木敏文先生不厌其烦，每周每周对着公司职员、管理人员说着同样的事。因此不论是说的人或者是听的人，或许都会觉得：“又是同样的事，烦死人了。”

但是，诚如一桥大学研究生院野中郁次郎教授所说的：“偏执狂的固执是组织领导者为了让组织拥有更高的智慧而必备的重要因素。”所以是铃木敏文先生的择善固执，让日本7—ELEVEN超越了日本流通业，超越了世界的流通业，甚至是超越了流通业这个业别，成为整个产业界最具代表性、最优秀、最卓越的企业体。

透过这么庞大的速记内容，我感受到了铃木敏文先生不断传递过来的危机讯息。铃木敏文先生不断叮嘱大家，社会在变、时代在变、消费者的需求在变、自我的要求要提升，更剖析公司对加盟店业绩所负的责任，要大家透过提升加盟店的业绩，发展7—ELEVEN的企业。对铃木敏文先生的热情、努力，我为之动容。  对于公司的职员、管理人员，铃木敏文先生严格地赋予了他们自我变革的动机。也就是说，铃木敏文先生不单纯只是一名企业的经营者，同时也是一位优秀的教育者。FC会议，就是铃木敏文先生手持教鞭、铆足精力执教的地方——他在培训可以做到自我思考的人才。

世界最优秀的7—ELEVEN资讯系统，符合消费者需求的生产、物流、销售的综合体制——“后勤系统”(Logisties System)和“团队商品政策”(System Merchandising)、没有模仿色彩的商品开发、贯彻个店主义的管理系统等等，全都是FC会议上的核心事项，也是我在本书中大书特书的内容。

1982年，包括7—ELEVEN在内的伊藤荣堂集团，在铃木敏文先生的主导下，开始进行业务改革。他们的共同的口号就是“应对变化、贯彻基本”。

“知易行难”、“创造流行”是大家常挂在嘴上的话，套用于本书的内容，“知易行难”指的是“贯彻基本原则”，而“创造流行”就是“应对变化”。《7—ELEVEN零售圣经》一书中，介绍了“贯彻基本原则”，这本《7—ELEVEN经商之道》则整合了铃木敏文先生对“应对变化”的思想。编者以感性之姿，把自以为“是”的精华撷取出来，希望能够透过字里行间，让铃木敏文先生的经营理念留传于后世。

最后，我要感谢在出书前一直默默协助我的三位助手，他们是桑原聪子、关根满、田口香世；感谢讲谈社的古屋信吾先生、曾浏有先生；感谢给我写作机会的铃木敏文先生以及日本7—ELEVEN、伊藤荣堂集团的诸多幕僚。谢谢大家!

绪方知行