公司的成功运营、团队的高效动作以及员工的工作热情，在很大程度上与管理者息息相关。如何成功有效地进行管理？成为一位高尚管理者？不妨看看本书提出的七条戒律。本书对当今的管理现状进行了总结和分析，针对性地提出了挽救管理者信誉的七条戒律。帮助管理者重新树立自己的社会地位，提升自身的信誉，塑造良好的企业文化，建立具有竞争力的企业运营机制。

本书剖析了大多数人习以为常的七个管理错误，提出了企业管理中的七条戒律，一位成功的守戒者就是一位成功的管理者。遵守这七条戒律，才能更好地提高员工的工作热情，更好地提高团队的效率，从而实现公司的成功运营。

 第一戒 董事会里的欲望门

创造股东的价值——不惜一切代价

 第二戒 商业街上的愤怒／29

攻击竞争对手——不惜一切手段

第三戒 执行决策上的懒惰／67

专注于未来——任现在自行其是

 第四戒 公司同行的贪婪／99

信奉变革——无论好坏

 第五戒 对增长的饕餮／33

拥有全部——仍然奢求更多

 第六戒 职场里的嫉妒／161

保证质量——追求数字上的绝对完美

 第七戒 最高层的骄傲／185

搞定它——对自己的能力深信不疑

 后记 收复信誉／213

 有获得宽恕的希望吗？

谁在幕后操纵？

股市能成为公司经营的最终评判和裁决者吗？股东能造就公司的发展潜力吗？无法否认，二者都是整个公司结构下非常重要的参与者。然而，他们只是公司发展的因素。他们提供现金，同时也理所当然地期望获得投资的回报。因此，从这个层面上来说，他们确确实实使公司的发展成为可能。不过，银行、供应商、雇员以及客户也是如此。以股东为中心意味着对所有其他的公司实现因素给予较少的关注。

股东们把股市视为他们的商战竞技场，在此他们要面临竞争，规划战略，创造收益并积极采取行动。

他们所采取的战略中有很大一部分都基于对未来的期望。假如他们预期某家公司运营良好，他们就会买进这家公司的股票；反之，他们就会把买进的那家公司的股票全部抛售。不过，这些期望最终并不是由股东们实现的，而是由公司的其他利益相关者实现的。

股东们可能对你的公司有着很高的期望值，这意味着你必须尽职尽责——你必须多方采取行动，以出售公司的产品或服务；你必须将健康的商业流程安排妥当；你必须吸引客户；你必须找到懂得如何帮助你吸引客户的员工。假如你做不到这些，那么股东的期望值就会骤然下降。自然，公司的价值也就随之一落千丈。不过，这一点对于首席执行官与他所持有的股票期权的价值是否同等重要还是一个问题，这里我们就留给读者思考。P17-18

谁是管理团队的守戒者？

骄傲、嫉妒、饕餮、欲望、愤怒、贪婪和懒惰，正是我们所说的七戒。在我们的生活中，很少有人能够避开它们。当看到邻居驾驶着新车风驰电掣时-我们都感受到一种莫名的嫉妒。我们都对干得不错的工作感到骄傲。我们都会在生活的某个时候迷恋某个人或渴求某个东西。我们的奢求总是超过我们现在所拥有的。我们都感觉自己有资格在周末逍遥自在。当我们受到不公平的待遇(不光是从我们的角度来看)时，我们都感觉到怒不可遏。我们中的绝大部分人都希望拥有较高职位。这七戒似乎是无法避免的。我们都在触犯着这七戒，却并没有认识到。

今天的商界正备受蒙蔽。我们姑且接受那些似乎从DNA上决定的理念。很多公司往往并没有察觉到，但都早已采用了一种“禀性难移”的管理风格，即一种由文化、传统和惯性等决定的管理风格。由于这种管理风格几乎根植于公司的DNA之中，因此，它能够抗拒铺天盖地的宣传和一些新颖理念，自然许多经理人也对此坚信不疑。经理人一如既往地以他们惯常的方式行事。这使他们感到惬意，而且还有一种大权在握的感觉。不过，这也使他们忽视了自身正在犯的错误。

当今商界的很多地方都有这七戒的影子。公司常常鼓励经理人要多多益善(贪婪)；没有最好只有更好的业绩，要渴求永远更好的业绩(欲望)；要打败竞争对手(愤怒)：要拥有一切能够得到的东西(饕餮)；要积聚知识来保证质量(嫉妒)；要以惯常的方式行事(懒惰)；当然，首先是要对自己的能力深信不疑(骄傲)。

“9·ll”事件之后的情形已经表明，公司经营远不止是金钱和技术。竞争者能够忘记竞争，并向那些他们现在认同为同仁的人施以援助之手，这表明商业和公司可以有一个共同的精神。不过，这并没有弥补商业的诸多其他方面，它们的演进方式对于成功具有消极意义。现在，公司雇用的经理人数量是l 0年前的3倍。公司的等级制度日渐森严，涌现出越来越多的权力阶层，然而与日渐增强的控制力相匹配的权力和责任却并没有增加。公司推崇民主原则，甚至创造了一个依然像蚂蚁一样工作的世界。

在本书中，我们不妨查看一下管理的七戒。你可能对我们在此探讨的这些戒律非常吃惊，你可能会说它们完全是现代商业惯例的一部分。的确如此，但这并不意味着它们毫无危害。因为正如这七戒意图侵蚀我们的灵魂一样，管理的七戒也意图破坏我们的企业。你可以触犯这些戒律，但你要自行承担其风险。更为糟糕的是，一旦触犯这些戒律，你将把公司置于非常危险的境地，进而危及到所有依赖公司生存的人的将来。

   收复信誉

有获得宽恕的希望吗？

在本书的开头，我们说到经理人正丧失他们的信誉。我们相信本书讨论的这七戒是符合实际的。在董事会里存在着越来越强的贪欲，而且，更令人忧伤的是，经理人让自己陷入了冷酷地处理每一个问题的陷阱，没有丝毫的情义。

经理人已经失去了他们对人的热情。

今天，许多组织仍然坚定地沉湎于过去的工业经济。它们逆着成熟的市场、复杂的工业流程以及五年商业计划的背景来发展。它们是等级式的、笨重的、僵化的，也是没有活力的。它们就是商界的恐龙。最近的因特网衰退使得许多老公司相信，恐龙已经大获全胜——不过他们胜利了吗？在知识经济环境里，商界恐龙可以成为大众的热门谈资，不过，他们将会发现很难赢利。消费者越来越要求加速创新，缩短产品周期，使供应的产品更加精密，所有这些都要求的是那些“智力充盈，体力衰微”的组织。非智力资本的比重被保持到绝对的最低限度，所有的其他流程都被外包出去或者予以全面削减。为公司增加价值的是所有的“智力流程”。它们的无形资产，构成了公司没有重量的财富。

提出问题

那么，我们怎样跳出这种境地呢？第一步就是提出问题：“事情的反面是什么？”并将我们天生的好奇心应用到经营的业务中去。

我们公司的诸多局限并不是用砖堆砌起来的。它们不是有形的结构。你不能瞄准它们，对它们大肆打击。因为多数局限完全存在于我们的头脑中。我们创造着它们，供养着它们，赋予它们实际上它们自身并不具有的牢不可破的能力。

因此，如果它们只是存在于我们的头脑中，那么，我们必须在头脑中清除它们。

我们听到你们说：“你倒是说得轻巧，你当然不必面对我每天必须面对的斗争、障碍和困难。”

这正是你的错误所在。我们像你们一样奋斗。每天都是如此。应付合作的缺失，共享的缺乏；应付固化僵直、犹豫不决，以及无法现在就搞定事情。这正是任何一个经理人在任何地方所必须处理的全部事情。

不过，我们也知道这些事情不会自行解决，除非你开一个好头，获取你可以拥有的最大武器：零思想负荷。

据报道，尼尔森·曼德拉(Nelson Mandela)曾说过，尽管他的对手能够监禁他的肉体，但他们永远无法监禁他的头脑。然而，我们当中的许多商界人士却让我们的头脑为过时的、工业经济时代的思想所束缚。我们自言自语，说事情总是这样做的，创造的组织就是要帮助业务的，部门也是天然的。无论你称呼它什么，它对每一个被认为是单独的利润中心的部门和单位都具有经济意义。

然而，实质上，我们知道我们不过是在自欺欺人。我们知道僵化的组织结构正在扼杀公司的业务，阻碍着人与人之间的亲密合作——这些人可能从事相同的工作，尽管任职于不同的部门(甚至随着全球化的增强，处于不同的大陆)。组织和地理边界一起将我们套牢了。  

我们让自己成了这种狭隘的囚笼暴行的牺牲品。

所谓的“零思想负荷”是指我们必须将所有这些限制性的成见予以释放，清除堆积在那儿的思维障碍。要学会疑问：“事情的反面是什么？”

重获激情

经理人的工作过去一直是个荣耀的职业。经理人无论对公司、对社会、对人都产生很大的影响。然而，今天，他们似乎只关心对资产负债表，以及自己所持的股票期权的价值所产生影响。

蒙特利尔麦基尔大学(McGill University)的一名管理研究学教授亨利明茨伯格(Henry Mintzberg)，在他的《静悄悄的管理》中这样写道：

静悄悄的经理人并不向其员工授权——授权是理所当然的事。他鼓励他们。他创造鼓励和释放活力的条件……静悄悄的经理人强化人与人之间的文化联系，而不是把他们当做可以分割的“人力资源”(这可能是管理界杜撰的一个最令人生厌的术语，至少在“人力资本”出现之前是这样的)，而是把他们尊为富有凝聚力的社会体系的成员。一旦给予人信任，就不必要对他们授权。

为了重获我们对人的热情，审视一下我们在丧失人性化的道路上是否已经走远了？一个简单的事实就是：假如经理人要收复信誉，热情就是必需的一个东西。忘记流程、忘记股东、忘记贪婪，并要学会孕育人才。

因为假如我们继续把人从商业因素中剥离，那么我们就将继续破戒。然后，我们将不得不摘食恶果。

如果我们所做的一切能够促使你进行某种思考．那么我们的目的就已经达到了。

 ——本书作者

一本令人着迷而又饱含真谛的宝书……当我们的行商之道正受到越来越多的质疑时，它对今天的管理者具有重大的意义。

——麦克斯·兰斯伯格 《训练之道》（The Tao of Coaching）和《领导力工具》（The Tools of Leadership）的作者