本书首次颠覆“英雄式”领导的管理模式，提示了将企业引入困境的管理思想陷阱，第一次提出创造具有活力的超动力的“后英雄式”领队模式的企业文化，充分释放雇员生产力和工作潜力；还将共有领导的概念和责任转化为切实可行的建议。全书高效实用，值得今天高科技时代的每一位管理者一读！

前言001 

导言：领导者与下属的新关系/001 

第一部分  领导风格的新旧两个世界

第一章 领导模式的陷阱/006  

第二章 “英雄式”领导风格：利润止步之处/021  

第三章 “后英雄式”领导风格/041  

第四章 “后英雄式”领导者的塑造/059  

第五章 领导者及成员的矛盾情绪/088  

第二部分  “后英雄式”领导风格的三大要素

第六章 建立一个共担责任的团队/110  

第七章 对切实的远景目标许下承诺/136  

第八章 互相影响，增强权力/160  

第三部分  建立责任分担机制

第九章 发起改变/184  

第十章 推进变革/209  

第十一章处理冲突/226  

第十二章达成合作/252  

附录A：高效谈话的方式：积极对话的实用指南/272 

附录B：深入学习的资源/294

致谢/297

当杰克．霍金斯着手实施挽留蒂姆·柯林斯的计划时，他意识到他有一个时间问题。几周前，他的执行委员会基本同意由妮娜·沙领导软件开发工作组——杰克现在又用该职位诱使柯林斯留在分部。按计划，对杰克的幕后活动一无所知的执行委员会将在下次会议上确定这一任命。杰克得设法转而任命柯林斯却又不能显得独裁。他想凭着技巧和运气他能用一种不显得专横或操纵的方式办成此事。既然马丁·斯坦顿将要出国，他不得不出面解决。

回想起来，杰克真希望当初在许诺把该工作交给柯林斯之前能有时间与执行委员会协商一下。他不希望自己单方面做出决定和许诺而惹恼他们。“可是如果真有时间做好一切，”他自我安慰道，“任何人都能干我这份工作了。”

就这样，在下一次执委会的会议上提出该问题时，杰克·霍金斯运用技巧和手腕促使成员得出他所支持的结论。

“我一直在考虑我们上次会议所做的决定，我不知道让妮娜肩负软件开发的重担是否公平。保健咨询方面现在正面临激烈的竞争，我认为我们少不了她。也许我们应该让蒂姆·柯林斯指挥软件研发小组。妮娜已经有了很多的工作。现在分散她的注意力或许是错误的。”

委员会的一些成员颇为惊讶，另一些人相互交换眼神。他们已经耳闻柯林斯可能离职的传言，杰克的建议引发了一个本能的反应“老鹰”正企图推翻集体决策。大家都曾见过他这样做，如今他故技重演。

他察觉到同事们都筑起了防御工事，但他仍然继续道：“蒂姆是领导这个工作组的合适入选。他对软件有浓厚的兴趣，这个任务能极大丰富他的职业生涯。我们有必要给像他这样的人以学习和成长的机会。妮娜盘子里的东西已经太多了。”

令杰克大失所望的是，执行委员会拒绝了他的建议。P34

团队先从刚才的讨论中总结出领导一个新部门所需的条件。经会议讨论,里克·本特利成为最佳人选，但本特利本人却拒绝：“谢谢，但在公司里开发新产品往往是一项自杀性工作，因为从未有人得到过相应的支持而成功。在我看来接受这项工作等于被判了死刑。”

 “那么，里克，怎样做才能改变这种状况呢?”比尔·博耶问道，“在预算、人员和设施上要怎样才能让新产品成功?”本特利提出他的看法：其他公司成员也加入了讨论。最后，他们在新产品如何才能成功方面达成确本特利也就答应担当此职。

午餐后，成员又开始逐个讨论其他职位的任命。讨论进入了白热化：产品部门在确定能从国际行销部门得到相应的服务之前不愿放弃对业务的控制权，大家对由谁担任被合并的部门的领导这一问题也进行了讨论。但他们还是能心平气和地根据职位的要求来考察个人技术和能力。

最后，他们一致认为比尔·博耶能胜任农业生化技术部这一新部门最高领导一职，而法兰德里克·爱斯文仍然掌管国际行销。但由于爱斯文将接管国内行销，因此还必须讨论如何避免他徇私舞弊。爱斯文提议建立一套办事程序以免自己遭到其他成员的责难。大家都同意成立一个工作组来讨论分配过程问题。大家决定让下级管理者熟悉组织重组产生的问题和机遇，因此成员嘲一切尘埃落定后处理这一问题。

下午的讨论确定第二天的日程，然后大家一起共进晚餐。议程中包括利用奖惩标准来促进合作，以及如何在组织中贯彻新的领导思想。吉恩和鲍勃认为董事会对共同领导的新方法并不热衷，这有待处理。

餐后，泰德私下询问玛丽·柴德威克，他是否还有必要参加明天的售因为毕竟他现在更像个局外人。玛丽鼓励他道：“过去你一直只能站在醐立场上给出意见，现在你可以更宏观地充分利用你的知识了。你可以以一个旁观者的身份来帮助团队。”P254

20年来我们一直在探索如何让企业变得杰出。通过调查，我们在第一本书《卓越管理》中得出一个惊人的结论：拙劣的领导不见得是取得杰出表现的根本障碍。事实上，我们所研究的大多数管理人员工作得很尽职。但这些聪明人越想成为好领导，就越事与愿违。因此我们的结论是这些人的杰出会变成组织追求卓越的绊脚石。

问题出在构筑领导这一观念的基础——英雄主义观念，即只有领导者才能做决策和管理各部门。但还有其他的选择吗?我们发现，虽然有时雇员也会显示出伟大的领导能力，但几乎没有人能将其充分发展成领导模式。经过一番摸索，我们创建了一种博采各管理人员之长的新模式，并称之为“后英雄式”领导风格。该模式的核心是坚信管理是企业中每个人的责任，而不只是某个领导的责任。

随着共同领导模式的推广，我们遭遇了一些来自和我们共事的管理人员的冷漠反应。大约半数的人都双臂抱胸地说道：“没门，这也太离谱了。”还有一部分人跃跃欲试，但却因为缺乏实行所需的技能或认为他们的企业还没有准备好，而觉得实行的难度太大。只有少部分人决定马上将其付诸行动。

15年后的今天，反应就大不同了。我们发现几乎没有管理人员反对这些观，念。相反，他们都想知道要多久才能学以致用，因为他们所领导的企业迫使他们寻求更高层次的表现。管理人员们认识到他们不可能解决所有问题，而应该充分利用每个雇员的能力，几乎没有人会为了维持现状而按部就班地进行管理(因此，在本书中我们交替使用领导者和管理人员这两个术语，因为企业中的各级都需要扮演这两种角色所需的技能)。

这并不意味着对“后英雄式”领导风格的抵制已经消失了。当我们解释这一模式时，仍会得到模棱两可的回答。有人会说(常常用同样的语调)：“哦，是啊，我都知道，也照做了。”或“不，这种方法太难了，我做不到。*这一模式怎么会看起来容易却又十分难理解呢?也许它代表了一种比最初所能想像到的更为深刻的改变，但如果领导者有实行的勇气的话，就会发现它做起来比看上去的要容易。

“后英雄式”领导听上去简单易行的部分原因是每人都标榜自己的领导风格是参与式的，或是已经做到了充分授权、积极参与授权，甚至自诩是“后英雄式”领导人，以致于使关于领导风格的词汇泛滥。后英雄主义虽然成了《财富》杂志的封面文章，但文中更多谈及的是观念而非实践。我们发现为了得到出人意表的结果，就必须用这些看似简单的观念来彻底颠覆有关领导者及其下属的根深蒂固的观念，即理智地承认老观念的局限性。

在过去的15年中，我们观察了杰出领导者如何操纵企业，精练地阐明新模式、帮助领导者将其付诸实践，甚至亲身体验管理角色以体会文字上的理解与实际运用的不同。在这期间，我们发现《卓越管理》中的基本观念是正确的，但要使他们达到准确有用的程度却还需要大量的改进。

认为如果不与下属的行为相联系，所谓领导只是一个毫无意义的概念的说法，这是一个重要的新认识，但人们往往事后方知。这并未能防止大多数学习如何领导的人忽视这种联系，他们不关心下属必须如何改变而过分关注如何领导。在(《卓越管理》一书中，我们提出要改变领导的观念，但我们发现除tl~-F属也摆脱英雄观念的束缚，否则领导者还是会走回“英雄式”的老路。在《对“英雄式”领导说NO》一书中，全书的焦点是领导体制而不是领导个人，而且我们还要指出领导者和下属如何才能改变将他们组织在一起的团体的互动。现在我们要提醒领导者的是领导者的职责不仅仅是管理下属，还要同直接相联系的企业中的上级和同僚打交道。

我们已经知道，先前所谓的拱型目标而后更名为远景目标的那些东西不仅仅是一种受用无穷的观念，它还是新领导风格的重要一环。尽管有许多对于这种观念的批评，我们还是该明自如何积极承担为企业谋利，掌握它何去何从的责任。

鼓励和实施相互影响是实现有效领导的关键因素，也是我们在前一本书中所强调的个人持续发展的关键。我们吃惊地发现太多号称强硬的领导者不够强硬。正因为他们该强硬时却强硬不起来，才会在和那些想要得到坦率反应的人，包括与上级打交道时遇到麻烦。此外，他们也很少鼓励运用不同专业知识和观点来帮助解决这些知识和观点间的冲突，使之无法被充分利用。

虽然我们知道有参与者已对现实的改变感到失望时发生迅速变革的例子，但实施“后英雄式”领导风格比我们所预计的要复杂得多。本书中的两个延伸出的例子都是经过对现实中的领导者的研究得出的。第一个例子说明了一个“英雄式”的领导者如何进行共同领导制度的改革。第二个例子探讨了一个执行小组如何创造一种集体所有的观念，并扭转组织的表现。我们还举出了其他大量实例，为的是帮助大家通过改变领导风格来充分挖掘潜力。

正是由于我们思想上的这些变化，才使该书成为一本全新的书，而不是《卓越管理》的更新版。即使你已经完全吃透了那本书，你还是可以从这本书中获益匪浅，无须为了从中获益而先读前一本书。， 在培训课程中，我们渐渐把学习知识和技能比作“拍额头”的过程。尽管管理人员学习了这些理念后就认为自己已经掌握了，但他们还是会在遇到更复杂的问题时，重又回到英雄行为上去。你听到的是猛拍额头的声音，好像在说：“不好，我又把自己害了。”这种事情会不断发生。但是三五天后当这些概念被牢记于心时，它们就可以正确运用到工作中去了。

一定程度上作为对观念、实践、反馈与更深入的观念之间这种相互作用的体验与反思，本书以一种螺旋形式来谋篇布局。第一章中简明列出了所有观念，并在后三章中做进一步说明，再举一个领导风格彻底改变的例子，然后用复杂的事例来重温这些观念。在最后四章中又运用一个更为深人的关于执行的例子。我们认为这样才能牢记最能吃透领导风格观念的方法。

大卫·L．布莱德福德

  阿伦·R．科恩