如果你必须在多文化环境中谈判交易，解决争端或制定决策，本书就正是为你所写；如果你曾接受正规的谈判培训但尚未接受正规的文化培训，你就会发现，诸如“谈判影响力”和“利益”这些熟悉的谈判老概念在不同的文化中有不同的含义。，本书将扩展你对在全球环境中谈判的已有认识。如果你尚未接受正规的谈判培训，本书将向你介绍谈判的所有基本概念，并解释在不同文化场景中的应用。

在日趋全球化的商业环境中，即使是最简单的谈判也可能会由于文化误解而破裂，本书是谈判桌上跨越文化边界时的最易上手的案头参考书。国际著名谈判学家珍妮·M ·布雷特教授提供了一个清晰的框架，引导管理者跨越文化边界、达成增值交易、解决争端、维持关系并制定在全球实施的决策。  本书阐述的都是有关如何成功地进行跨越民族文化边界的谈判。它解释了文化如何影响谈判，以及谈判者对何时谈判和如何谈判所作的假定；讨论了文化如何影响谈判者的利益、优先事项以及谈判策略，即谈判者展开谈判的方式；说明了对峙、激励、影响和信息策略如何因文化而变换；为交易、争端和决策必须跨越文化边界的谈判者提供了策略建议。  本书共分为7章，第1章为理解文化如何影响交易合约谈判、争端解决谈判和多文化团队决策谈判奠定了基础；第2章提出了跨文化交易谈判的具体建议；第3章从达成交易转向解决争端；第4章的中心是多文化团队；第5章描述了社会困境的不同类别以及如何利用心理学来管理社会困境；第6章利用现实世界的例子为策略建议铺设舞台；第7章探讨西方谈判策略是否会像英语统治全球通讯那样很快地统治全球谈判的问题。  本书所包含的建议不仅适用于希望从事跨文化边界谈判的管理者和学习管理的学生，而且也适用于关注全球环境中的经济发展的律师和学习法律的学生，以及政府官员和学习公共政策的学生；全球谈判出现在多种法律环境中。国际性机构以及国家性和地方性政府官员常常开展跨越文化边界的谈判；律师、政府官员和管理者都需要掌握全球谈判的专业技巧。

第1章  谈判与文化：一个框架…………………………………………………1

 谈判的基本原理…………………………………………………………………2

 文化与谈判………………………………………………………………………5

 文化与谈判策略：复杂的联系…………………………………………………15

第2章  交易谈判…………………………………………………………………19

成功与拙劣的交易……………………………………………………………20

达成整合性与分配性协议：一个例子………………………………………22

整合性与分配性协议的谈判…………………………………………………27

跨文化谈判高手………………………………………………………………49

第3章  争端解决…………………………………………………………………53

要求为何会被提出与被拒绝…………………………………………………53

要求是如何被提出与被拒绝的………………………………………………54

跨文化的争端解决……………………………………………………………55

争端解决的程序………………………………………………………………68

卓越的争端解决者……………………………………………………………85

第4章  多文化团队中的决策制定与矛盾管理…………………………………89

多文化团队中冲突的来源……………………………………………………90

制定高质量的决策与跨文化团队冲突的管理………………………………93

高效的多文化团队 …………………………………………………………105

结论……………………………………………………………………………107

第5章  社会困境…………………………………………………………………110

社会困境的形式………………………………………………………………110

社会困境的管理………………………………………………………………112

结论……………………………………………………………………………115

第6章  谈判桌上与谈判桌边的政府……………………………………………117

跨文化谈判中的政府利益……………………………………………………118

政治与经济的稳定……………………………………………………………123

官僚主义的权力………………………………………………………………126

处理腐败………………………………………………………………………127

关于跨文化谈判中做出合乎道德标准的决定的建议………………………129

在跨文化谈判中解决争议的法律保证………………………………………131

结论……………………………………………………………………………132

第7章  文化问题…………………………………………………………………134

利益与优先事项………………………………………………………………135

谈判策略………………………………………………………………………135

全球谈判高手…………………………………………………………………138

词汇表………………………………………………………………………………139

术语表………………………………………………………………………………144

章 谈判与文化：一个框架

当前苏联的外国投资达到鼎盛的时候，英国BP石油公司(BP PLC)花费了4．84亿美元购买了西丹克公司(Sidanko)10％的股份，西丹克公司是俄罗斯最大的五家石油公司之一。18个月之后，BP石油公司就进入了破产程序，遭遇了一场接管战，结果BP石油公司的投资都化为乌有。这一交易出了什么问题?BP石油公司努力在新兴市场中立足的过程中显然忽略了谈判的基本原理和文化问题。原来，一位亲西方的年轻银行家经营着西丹克公司，他有非常好的政治关系。他用4．7亿美元使这个公司私有化，这个价钱只比BP石油公司用来购买10％的股权、20％的投票权和几个高层管理职位的出价低了一点点。很明显，BP石油公司想要染指西丹克公司的油田，但不幸的是，它的谈判不到位，没有得到足够的影响力接管公司并使自己盈利。根据一位长期追踪前苏联外国投资的评论家的观点，BP石油公司高层管理者的指示没有得到执行，原因是由于文化的影响使前苏联方管理者不愿意执行，或是前苏联方管理者得到了别人的指令不要执行。  BP石油公司最后要对峙的是一个顽抗的债权人，他拥有西丹克公司4．5亿未清偿债务的一部分，他也想要得到那些油田。

当像BP石油公司与西丹克公司之间的这样一宗跨越文化交易产生争端并出现预算外成本时，文化常常是罪魁祸首。本章为理解文化如何影响谈判奠定基础。它首先描述谈判的基本原理，即跨文化谈判中共同具有的那些谈判要素，然后再描述文化并解释文化如何影响谈判。 谈判的基本原理

当你询问世界各地的人们听到谈判这个词的时候脑海里反映的是什么，多数人会描绘某种市场，两个人在其中交换一系列的提供物。在他们的答案中隐含着一个假设：一项交易合约正在形成，这两个人是直接交谈的(尽管交谈的媒介可能是电子媒介)，他们讨价还价是为了分一块资源总量既定的蛋糕。然而，谈判并不仅限于总量既定的资源直接达成交易的合约。在各种文化中，人们也为了解决争端和制定团体决策而谈判。当谈判者达成协议的时候，资源总是被分配给各方，但可供分配的资源总量却不一定是既定不变的。谈判的基本原理包括人们谈判的情形和所达成协议的类型。谈判的类型

各种类型的谈判之所以出现是因为人们认为双方的目标是不一致的。当人们认为自己是(或可能是)独立的但又与对方有冲突，他们就自然地选择谈判去设法解决冲突。BP石油公司的谈判者想以尽量低的价钱购买西丹克公司。西丹克公司的谈判者却想通过向外国石油公司出售股份筹集资本，从而得到尽可能高的价格。BP石油公司和西丹克公司之间交易谈判(deal-making negotiations)所要达成的交易条件必须比任何一方与别人谈判得到的结果更优惠，尽管双方的目标是冲突的。当群体或团队试图制订决策时，冲突往往就是潜台词。BP石油公司在西丹克公司的最高管理层安插了管理人员，但这些管理人员没有足够的力量影响高层制定决策的谈判(decision—making negotiations)。当BP石油公司认识到自己的工作目标并没有被实施时，它提出了一系列的要求(claims)，要求享有更多的管理控制权。当它的要求被拒绝时，解决争端的谈判(dispu te reso1ution negotiations)随之而起。达成交易、制定决策和解决争端的谈判在所有文化中都会出现。然而，由于文化会影响谈判者达成交易、解决争端和制定决策的方式，它也会影响这些谈判随后所达成的协议。P1-2

米老鼠正在香港建造一个新公园，作为其在加利福尼亚、佛罗里达、日本和法国的主题公园的延伸。口’家喻户晓的迪斯尼卡通人物在世界各地都是相同的，这些卡通人物先传播到日本，然后到法国，现在到了香港。但是，它们在向国外传播时所使用的合约是各不相同的，表明了声誉极高的美国公司在跨越文化边界的谈判中越来越老练了。

东京迪斯尼乐园由日本一家私人公司拥有。1979年，迪斯尼公司在东京迪斯尼乐园投资了250万美元，签订了一个为期45年的合同，规定5％的食品销售额和10％的门票和公司赞助收入归其所有。到1985年迪斯尼公司开始与法国政府谈判时为止，东京主题公园每年为迪斯尼公司创造4 000万美元的收入，而其日本所有者每年的所得则高达几十亿美元。

于是，迪斯尼公司下定决心要通过谈判为自己在法国赢得一宗更有利的交易，初看之下确实如此。迪斯尼公司通过其全资子公司注入了不到2亿美元，赢得了一家价值30亿美元的企业的49％股份。剩余的投资来自四家银行，它们通过贷款和信用证提供了大约14亿美元的资金。法国政府也尽了自己的职责，它安排迪斯尼公司以1971年的价格购买了5000英亩的土地，还出资4亿多美元兴建了数条高速公路和一条连接迪斯尼乐园的郊区铁路。尽管欧洲迪斯尼乐园现在是盈利的，但在1992年它陷入了严重的财务危机，债务、低光顾率和阴冷多雨的天气使它手足无措。看来，迪斯尼公司当时对美国流行文化在法国的吸引力的判断是存在严重问题的。

与香港的交易更是不同。迪斯尼公司将投资3．16亿美元，占有43％的股份。其合作方不是私人投资者，也不是银行财团，而是香港政府!香港政府以4．19亿美元直接投资占有57％的股份，并商定了贷款，使其在18亿美元的总投资项目中占有的股本上升到了15亿美元。令人感到有些惊异的是迪斯尼公司选择了香港而不是中国的另一处地方建造该主题公园。中国内地人要到香港迪斯尼乐园去游玩是需要办理特别通行证的。预算数字表明，迪斯尼公司和香港政府每年需要500万个来自中国和各地的游客才能保证盈亏平衡，而巴黎迪斯尼乐园(欧洲迪斯尼乐园的前身)的盈亏平衡点是1 000万个游客。

诸多经验使迪斯尼公司学会了关注文化的差异和谈判的基本原理。跨文化谈判很不容易。民族中心主义(认为自己的文化是最好的文化)常常会使谈判者忽略谈判对手传递的高度相关信息。迪斯尼公司当时就该知道法国人很关心文化控制(cultural domination)的问题。协议的条款之一规定公园的一大吸引力是能“描画法国和欧洲文明。”该公园所使用的语言必须是法语。但直到公园开园而法国游客避之不及时，迪斯尼公司才认识到法国人对迪斯尼向法国全盘输出米老鼠文化的关切程度。迪斯尼公司也没有预见到马恩拉瓦雷(Marne一1a—Vallfie)当地人和政府对自己的礼遇竟然明显缺乏热情，在公园建造过程中，法国农民曾威胁要堵住公园入口的通道，而且他们也这样做了，结果是耽搁了建造工期、制造了麻烦。迪斯尼公司在法国的经历表明了有缺陷的跨文化交易将会导致跨文化争端解决的形势紧张化。本书的写作目的及读者

如果你必须在多文化环境中谈判交易、解决争端或制定决策，那么本书正是为你所写。如果你曾接受正规的谈判培训但尚未接受正规的文化培训，你就会发现，诸如“谈判影响力”(power)和“利益”(interest)这些熟悉的谈判老概念在不同的文化中有不同的含义。本书将扩展你对在全球环境中谈判的已有认识。如果你尚未接受正规的谈判培训，本书将向你介绍谈判的所有基本概念并解释在不同文化场景中的应用。

本书十分强调多文化商业环境中的谈判。然而，本书所包含的建议不仅适用于希望从事跨文化谈判的管理者和学习管理的学生，而且也适用于关注全球环境中的经济发展的律师和学习法律的学生以及政府官员和学习公共政策的学生。全球谈判出现在多种法律环境中。国际性机构以及国家和地方的政府官员常常开展跨越文化边界的谈判。律师、政府官员和管理者都需要掌握全球谈判的专业技巧。

本书以民族文化为中心，因为民族一国家边界不仅是地域性的而且也是观念性的。国家的社会、经济、法律和政治体制的意识形态或理论基础会影响该国人民互动的方式。当谈判者具有同一文化背景时，他们在谈判中就具有相同的文化认识，他们惯用的思维方式是在共同文化背景下形成的，并据此来达成交易、制定决策和解决争端。然而，当谈判者具有不同文化背景时，每个人所依据的关于社会交往、经济利益、法律要求和政治现实的假定就会差异显著。

在今天全球性的环境中，理解文化差异和谈判基本原理的谈判者在谈判桌上具有决定性的优势。本书讲述的都与如何成功地进行跨民族文化的谈判有关。它解释了文化如何影响谈判者，以及对何时谈判和如何谈判所作的假定。它讨论了文化如何影响谈判者的利益、优先事项以及谈判策略，即谈判者展开谈判的方式。它解释了对峙、激励、影响和信息策略如何因文化而变换。它为跨文化交易、争端和决策的谈判者提供了策略建议。本书的写作背景

直到最近，多数有关如何谈判交易、解决争端和制定团队决策的知识都是来自美国研究者对美国人之间进行谈判的研究。绝大多数证据表明，美国谈判者在谈判交易时把金钱放在桌面上， 他们任由争端扩大直至成本超过收益时为止。他们在团队中所作决策不完全最优，而且，他们越是情绪化，谈判的结果就越糟糕。谈判者实际达到的结果与采纳所有可用信息整合自己利益的情况下可能达到的结果之间常常存在着巨大的差距。

我和西北大学凯洛格管理学院研究生院(Nm-thwestern Universitv Kellogg Graduate School of Management)的同事们意识到了上述差距的存在并具备了缩减这一差距的技巧，我们与努力改善谈判技巧的数千名学生、管理者和高层管理人员一同合作。20世纪90年代早期，我们学生的来源及其研究兴趣开始扩大。来自世界各地的管理者开始来参加我们的高层管理人员项目。我们应邀在欧洲、拉美和亚洲教授谈判课程。更多的学生从世界各地来到凯洛格管理学院。我们不可避免地要思考这一问题：我们所讲授的是否能在不同文化中应用呢?同样的差距在其他文化中是否也存在，或者它只是美国文化所独有的问题呢?同样的技巧在其他文化中是否也能弥合这一差距呢?跨文化谈判的情况又将如何呢?需要作哪些调整才能有效地把我们对谈判的认识适用到不同的文化中去?

这些问题激励我们进行研究，而这一研究奠定了本书的基础。我们的任务是要确定在达成交易、解决争端和多文化团队决策等各情形中文化如何影响谈判过程和谈判结果。从1992年开始，我四处奔走与世界各地的学者合作，研究管理者如何在不同的文化中谈判以及在多文化的情形中他们如何行为。我与来自很多不同文化的管理者谈论他们的谈判策略，收集他们的经历，并与他们分享我自己的经历。利用我和同事们在美国管理者身上所使用的同一方法，我系统地收集了他们谈判的策略、过程和结果方面的数据。 这些数据为本书的远见卓识提供了坚实的基础。尽管本书并未拘泥于数据，但它确实利用了这些数据去表明谈判中的文化差异，去开发应对这些文化差异的策略。

本书并非讨论如何在以色列、俄罗斯、日本、巴西、泰国、西班牙、印度、法国、德国、瑞典或中国谈判——来自这些国家的管理者和学习管理的学生帮助我了解了文化和谈判，我也在这些国家中作了研究。相反，本书的核心是我们对谈判领域的理论和实证的认识，以及谈判策略必须经过怎样的修正和扩展才能把文化差异考虑进去。我并非要给出在罗马与罗马人谈判时应如何行动的建议，而是要提供当文化差异出现在谈判桌上时如何管理文化差异的行动建议。本书对谈判者提出了挑战，要求他们扩充谈判策略库，以便使自己无论面对何种文化都能为谈判交易、解决争端和作出决策做好充分的准备。本书主要论题

第一章为理解文化如何影响交易合约谈判、解决争端谈判和多文化团队决策谈判奠定了基础。分析了不同类型的谈判及谈判协议，解释了文化如何对谈判内容和谈判时间的设定产生影响。它为理解文化如何影响谈判者的利益、优先事项和策略提供了框架。它解释了谈判者的对峙、激励、影响和信息四策略如何随文化而变化。通过谈判者根据不同地点、不同事件、不同对象而选择，确定不同的应对策略，它将谈判者的策略和文化连接了起来。

第二章提出了跨文化交易谈判的具体建议。它为区分优质和劣质交易提供了标准。解释了分配性谈判(distributive negotiation)和整合性谈判(integrative negotiation)。懂得这两类谈判将明显改善交易的达成。如果你已经了解了整合性谈判，当另一位谈判者来自某一文化(例如中国)，而该文化中的谈判者不情愿直接回答问题，那你是否知道该如何获得所需信息去达成一宗整合性交易呢?

第二章是关于分配性谈判和整合性谈判的跨文化策略。针对制定目标和如何利用跨文化谈判能力和影响力提出了建议，以使你自身的利益最大化。它还解释了如何获取跨文化信息，为整合性谈判创造价值。支持本章主要观点的数据来自于以色列、中国、德国、日本和美国谈判者。本章揭示了世界各地的谈判者在谈判交易时放在桌面上的金钱数额是差不多的，谈判结果在不同文化中也相差无几；然而，谈判者所使用的达成交易的策略却与各自文化相关联，且泾渭分明。本章所提出的建议是以系统研究为基础的，应该有助于管理者了解在多文化环境中谈判时该期望什么和如何作出反应。

第三章从达成交易转向解决争端。有关谈判的书籍几乎没有把交易合约(买和卖)和解决争端(要求和反要求)分开进行讨论的。但在有些文化中，直接而积极地进行谈判达成交易的管理者在面临一项争端时，他们不会正面对峙；这意味着解决跨文化争端所需的策略与达成交易所需的策略并不完全相同。第三章为谈判者提供了如何通过直接对峙解决冲突和如何间接地利用同僚、老板和信息对峙解决冲突的行动建议。本章还讨论了当争端解决谈判失败时谈判者可以采取的措施。当争端方不能达成一致时，在全球环境中并不存在一个文化共享或文化中立的法律机构可以求助。本章讨论了第三方解决冲突，并向管理者提供了去何处寻找恰当的第三方和如何选择恰当第三方的信息。

第四章的中心是多文化团队。它解释了这些团队为什么会难于达到自己的目标，并就团队领导和成员如何制定高质量的综合决策和管理冲突提供了具体建议。它认为，不能由多文化团队自身的机制“竭尽所能”来作出决策和管理冲突。它描述了如何从不同团队成员处收集信息，然后把信息整合成一系列的高质量决策。它为避免单方受益的冲突(gra—tuitotls conflict)和管理中出现的团队机能障碍冲突(dysfunctional team conflict)提出了方法。

社会困境是团队决策的特殊情况。目前，多文化团队就在有关全球资源的困境中苦苦挣扎，包括森林、渔场、空气和水。社会困境是著名的囚徒困境的多方扩展：如果团队中每个人的行动都要使个人利益最大化，则每个人的处境就将劣于当每个人的行动都使集体利益最大化时的处境，但是以个人利益最大化为行动目标对单个成员来说总是更优的。在某个文化中，社会困境可以通过规制来解决，而唯一的全球性权威却是自我规制的。第五章描述了社会困境的不同类别以及如何利用心理学来管理社会困境。

第六章回到迪斯尼公司的全球扩张进程，分析政府在谈判桌上和谈判桌边的作用。迪斯尼公司为什么选择香港，而不选择对中国内地人没有旅游限制的另一中国地点?迪斯尼公司为什么与香港政府合作，而不像在日本那样与私人投资者合作?实际上如果政府不在跨文化谈判的谈判桌上，那它通常也是在附近徘徊。跨文化谈判者经常发现自己处在不熟悉的法律环境和伦理环境中，谈判对手是一家政府机构或准政府机构。

第六章利用实例为策略建议铺设舞台，这些策略建议是有关政治和法律环境如何影响利益、捍卫政治、稳定经济和应对腐败。本章建议利用因特网资源研究国家的全球竞争力及其在国际商业交易中反贿赂的声誉情况。

第七章探讨西方谈判策略是否会像英语统治全球通讯那样很快地统治全球谈判的问题。它还就利益和权利中的文化差异及对峙、激励、影响措施和信息共享的策略差异等方面提出了行动建议。关于本书的用语

本书中的大量术语在跨文化谈判中具有特定的含义，别让这些专门术语影响你。每个术语在引进的时候都被定义，而且，为方便起见，定义过的所有术语都出现在本书末尾的术语汇编中。熟练掌握谈判的专门术语将有助于你把新的谈判策略具体融会到自己的谈判中去。成为全球谈判高手的价值

随着跨文化谈判技巧的改善，你会发现自己达成了以前不能达成的交易，创造了以前只能留在谈判桌上的价值，还通过考虑新的可能性和变通办法避免和解决了争端。优秀的跨文化谈判者的价值还可以用你保持的关系、最小化的成本和通过管理冲突而避免成为冲突的俘虏的灵活性来衡量。跨文化谈判技巧带来的利益还可以反映在你所在团队的决策质量上，此时，群体所有成员的不同知识相互融合，使决策的执行非常便利。谈判技巧的优势将体现在你对个人利益和集体利益这一矛盾的管理方式上。最后，成为更杰出的跨文化谈判者会让你拥有相应策略，去应对重视现状的政府官僚和根据自己文化的规范要求得到个人报酬的腐败官员。

跨文化谈判从来就不容易，但通过密切关注策略并了解在面对不同文化时如何调整策略，可以使得跨文化谈判简单化。这正是本书要帮助您做到的。

珍妮·M·布雷特

写于伊利诺伊州埃文斯顿市

2001年2月

对多国网络组织的管理工作来说，具有文化敏感性的谈判技巧越来越成为一种必需。本书将有助于管理者和专业人士获取知识并发展出当今全球商业环境中不可或缺的谈判技巧。  ——雅克‘蒂鲍(Jacques Tibaur)  布鲁塞尔比利时联合化工集团管理发展部  要解决与合资方的争端吗?要与软件供应商达成交易吗?要领导多文化团队吗7本书将帮助你开发适合所有这些情形的具有文化敏感性的谈判与冲突管理策略。  ——威廉·P·霍布古德(William P．Hobgood)  联合航空公司人员部高级副总裁  在日趋全球化的世界中．很少有比跨文化谈判更关键或更令人迷惑的课题。本书为所有从事达成交易、解决争端的人们，或需与来自不同文化的人共同制定决策的人们．提供了大量的数据．深入的分析和行动的建议。  ——威廉·尤里(william ury)，  《达成一致》(Gteeing to YES)的合著者、《第三边》(The Third Side)的作者  珍妮·M·布雷特首创了凯洛格管理学院的谈判课程，现在她与北美、欧洲、亚洲和中东的管理者合作．把它扩展到了全球。她所提出的行动建议为全球谈判提供了深入独特的见解。  ——唐纳德·P·雅各布(Donald P·Jacobs)  西北大学凯洛格管理学院研究生院院长