美国联合企业家强力推荐，中层经理提高管理技能的权威指导，中层经理提高管理技能，职能部门提高执行能力，企业整体提高运营绩效。本书是中层经理走向卓越的最佳助手，中层经理管理技能培训的权威教材，老板、总经理送给中层经理的最佳礼物，优秀员工提升才干、走向中层的必备读本。

今天，中层经理们不但要满足外部客户与合作伙伴的各类需求，更要面对内部管理工作中的各种难题，他们必须在有限的时间内和有限的条件下，营造良好的团队氛围、培养下属的工作能力与热情、提高整个部门工作效率、改善部门运营状况。要顺利做到这一切绝非一件轻松的事情。

本手册旨在帮助中层经理解决管理工作中所遇到的各类实际问题。全书共分为十个部分，着眼于提高中层经理在日常管理实践中所需要的各类管理技能，从中层经理的角色认知、时间管理、有效沟通、绩效评估和绩效管理、有效激励、塑造高绩效的团队等方面详细阐明了中层经理如何提高管理技能、解决实际管理疑难的原则和方法。是每一位有心成为卓越经理人的读者必备的日常管理工具书，也是中层经理管理技能培训通用的权威教材。

第一部分 角色认知

第一章 认识自己，做成功的经理人

1.中层经理的核心价值

2.中层经理成功的八个准则

3.中层经理人必备的十项基本技能

4.就任新职前如何提升自己

第二章 作为下属的中层经理

1.中层经理在企业中的位置

2.中层经理是高层经理的替身，是实现经营者目标的“前哨先锋”

3.常见的三个误区

第三章 作为同事的中层经理

1.跳出本位看问题

2.同事是自己的内部客户

3.如何向“以内部客户需求为中心”转换

4.评估内部客户是否满意的两种方式

5.中层经理常见误区

第四章 作为上司的中层经理

1.中层经理如何领导下属

2.中层经理的角色错位

3.从业务员到中层经理

4.摆明自己与下属的位置

第二部分 时间管理

第五章 时间哪去了——对时间的反思

1.哪里浪费了时间

2.时间分析方法：工作时间记录法

第六章 有效的时间管理

1.时间管理的目的

2.时间管理的关键

3.有效利用时间的十一原则

4.养成良好的时间习惯

第七章 经典时间管理工具

1.奇妙的80／20原则

2.四象限原理

3.第二象限工作法

4.ABC分类法

5.用5w提高时间使用率

第三部分 有效沟通

第八章 沟通是最重要的管理活动

1.沟通是中层经理最基本的职业技能

2.消除障碍，主动沟通

3.有效沟通的五个重点

4.改善沟通的原则和方法

第九章 沟通的对象和渠道

1.与什么人进行沟通

2.通过什么渠道沟通

3.组织沟通与人际沟通

4.如何改善组织沟通

5.如何改善人际沟通

第十章 倾听与反馈

1.倾听的好处

2.倾听的技巧

3.与倾听技术有关的行为

4.如何进行有效反馈

5。如何有效接受反馈

第十一章 如何向上司汇报

1.与上司沟通的障碍

2.期望的差异

3.汇报的要求

4.高水准地向上司汇报

第十二章 水平沟通

1.水平沟通为什么难

2.水平沟通的三种方式

3.水平沟通的技巧

第十三章 如何与下属有效沟通

1.与下属沟通的障碍

2.与下属沟通的前期准备

3.推销建议的方法

第四部分 目标管理

第十四章 什么是目标管理

1.目标管理的要点

2.目标管理的好处

3.目标管理的六个特征

4.目标管理的难点

5.如何克服目标管理的难点

第十五章 目标管理的两种类型

1.提高业绩型目标管理

2.开发个人能力型目标管理

第十六章 好目标的特征

1.为什么没有好目标

2.好目标应当与高层一致

3.SMART原则

4.应当制定具有挑战性的目标

第十七章 设立和分解目标的十二个步骤

1.为什么科学地设定和分解目标无比重要

2.第l步纵向信息基础

3.第2步横向信息基础

4.第3步确定管理者的工作职责

5.第4步确定关键目标领域

6.第5步进行能力测定

7.第6步建立主要假设

8.第7步编写目标

9.第8步制订实现目标的计划

10.第9步进行编制预算

11.第10步与其他管理人员的协调

12.第ll步确定相应的权限

13.第12步作出相应的反馈

第十八章 如何为下属制定目标

1.制定目标的程序及要注意的问题

2.为什么下属抗拒目标管理

3.如何避免下属对目标管理的抗拒

4.如何进行目标对话

5.目标对话应注意的几个方面

6.如何为下属设定目标

第五部分 有效激励

第十九章 如何进行激励分析

1.中层经理常见的激励误区

2.员工有被激励的需求

3.中层经理激励下属的一般原则

4.奖与不奖的九大判断依据

第二十章 中层经理的“激励菜谱"

1.什么是“激励菜谱”

2.中层经理不能直接动用的“激励菜谱”

3.中层经理可以动用的“激励菜谱”

第二十一章 中层经理如何认可和赞美下属

1.信任自己的下属

2.营造宽容的环境

3.在赞美中融人人性色彩

第二十二章 对不同的人采取不同的激励方式

1.四种人格类型

2.指挥型员工的激励

3.关系型员工的激励

4.智力型员工的激励

5.工兵型员工的激励

6.激励低薪员工的六种方法

第六部分 绩效评估与绩效管理

第二十三章 绩效评估中的困境

1.传统绩效考核的不足

2.考核的标准难以确定

3.为什么努力工作仍然绩效不佳

4.绩效评估的误区

5.消除绩效评估误区的方法

第二十四章 绩效评估的主要方法

1.等级评定法

2.强迫分布法

3.排序法

4.对偶比较法一。

5.关键事件法

6.行为锚定等级评定法

第二十五章 如何为下属设定绩效标准

1.绩效标准的两个层面

2.如何设定定量标准

3.设定绩效标准的要点

4.如何设定绩效考核的标准

5.绩效评估应注意的问题

第二十六章 绩效管理

1.什么是绩效管理

2.为什么需要绩效管理

3.绩效管理的实施流程

4.绩效管理的方法——平衡记分卡法

第二十七章 如何进行绩效面谈

1.绩效面谈常见的误区

2.如何避免陷人这些误区

3.中层经理在绩效反馈面谈前要做的准备工作

4.绩效面谈的步骤

5.绩效面谈技巧

第七部分 打造高绩效团队

第二十八章 如何理解团队的概念

1.什么是团队

2.团队与群体的区别

3.有些团队为什么会失败

4.成功团队具有哪些特征

第二十九章 中层经理在团队管理中的角色定位

1.从一个关于松下幸之助的故事说起

2.四分图理论

3.领导生命周期理论

4.赫西和布兰查德的领导方式自测题

5.团队士气并非提高效率的充分条件

6.什么是高效领导

7.让高素质的员工取代“臭皮匠”

8.如何建立有效的团队

第三十章 如何处理团队冲突

1.处理方式一：目标整合法

2.处理方式二：回避

3.处理方式三：迁就

4.处理方式四：妥协

5.处理方式五：合作

6.对五种处理方式的分析

第三十一章 老化团队的发展问题

1.老化团队现象

2.第一个突破口：做思想工作

3.第二个突破口：换人

4.第三个突破口：学习先进管理方法

5.第四个突破口：使用“空降兵”

6.第五个突破口：改变团队绩效规则

第八部分有效授权

第三十二章 什么是授权

1.授权是什么

2.授权不是什么

3.为什么要授权

第三十三章 如何进行授权

1.授权行为的基本要素

2.授权的四种方法

3.制定授权计划

4.授权流程与关键点

5.把握授权切人的时机

6.授权任务明确的评估

第三十四章 授权检查与控制

1.如何构建授权回馈系统

2.命令追踪

3.有效的反馈

4.监督进度

5.全局统驭

6.授权的撤回

7.选择合适的监控方法

8.对不能如期完成工作的下属的处理方式

第三十五章 为什么授权会失败

1.那些失败的授权者

2.有效的授权是理性的

3.放权不代表放任

4.避开授权中的误区

第九部分 领导艺术

第三十六章 对权力的分析

1.权力是什么

2.权力的三个特性

3.两种不同的领导行为

4.中层经理用权的误区

第三十七章 中层经理的权力运用艺术

1.做上司就应善表扬，会批评

2.遵循层次管理原则

3.不侵权，不越位

4.抓工作效果，不在过程、方法上较真儿

5.中层经理要会“借权”

6.借权的误区

第三十八章 中层经理如何用人、作决策

1.用人的基本原则

2.了解下属性格的差异

3.了解下属发展的层次

4.对不同的人采取不同的领导方式

5.科学决策的方法

6.决策时应注意的问题

第三十九章 成为员工的教练

1.做个教练式经理

2.什么是教练式领导

3.教练的八个要点

4.学习型组织呼唤新型中层经理

第十部分 高效会议管理技巧

第四十章 认识会议

1.会议是什么

2.如何进行会议的准备

3.如何计算会议的成本

第四十一章 会议效率不高的原因及解决方案

1.有些会议为什么效率不高

2.高效会议的八大特征与会议规范

第四十二章 高效率会议的领导艺术

1.主持高效会议的原则及技巧

2.主持高效会议的语言艺术

3.如何作会议总结

第四十三章 避免会议离题和受干扰的方法

1.会议离题和受干扰的一般原因

2.避免会议离题和受干扰的技巧

3.有效化解会议中的意外情况

中层经理作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。与以往任何时代相比，现代企业制度条件下对中层经理在观念、素质、能力、作风、结构上的要求是根本不同的，能够真正适应现代企业管理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干、高效、优秀的中层经理非常短缺。

要想切实地发挥企业中层经理的作用，就必须认真地研究中层经理独特的个性，针对这类人群的个性特点，来切实有效地制定相应的管理制度和激励政策，使他们真正发挥其在企业中的重要作用。中层经理除了具备一般经理人所具有的如理性和审慎、不能与家人常在一起、压力较大、付出多于索取这些特点之外，中层经理还具有其特殊的特点。我们在这里着重从中层经理的职位分析来说明中层经理的特点。一般说来它具有下面六个特点。

(1)企业中具有重要作用的中介。中层经理在企业中具有重要的承上启下的作用，是企业中上传下达的重要环节，企业的战略目标和计划、企业计划的执行情况、员工对企业计划的意见、企业所面临的社会环境的变化都需要中层经理来传达。中层经理在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。中层经理是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的重要桥梁。

(2)生产活动的管理者。中层经理不但要把企业的战略计划与自己部门的实际情况结合起来，还需要对计划的执行情况有切实的了解，所以他们还是生产经营活动的管理者。

(3)日常工作的管理者。作为一个部门的领导，中层经理还要对日常工作进行管理，使企业能够有条不紊地正常运行。

(4)培养、领导、管理员工的重要力量。中层经理不但要保证企业战略目标在本部门得到执行，以保持企业的正常运转，还需要不断为企业发现和培养后备人才，使企业得到持续的发展。

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当代管理学泰斗彼得·德鲁克曾说过，美国经济的主体是数以万计的中小企业，而不是声名显赫的财富五百强，那些大企业只能主宰《财富》的头条新闻，并不能控制道·琼斯的股票指数；同样我也认为，企业存在、发展的任务也并不依赖于一两个例如韦尔奇似的神话人物(虽然这类英雄的确功不可没)，而是由稳健、智慧、勤奋的中层经理们所载负。

中层经理是现代组织中的一个特殊概念，他们指企业的生产主管或主任、销售部门主管或经理、人力资源部门主管或经理、公关部长、财务负责人等企业的中层经理或领导人，他们既不是企业的最高层，也不是企业的普通员工，但他们既是领导者也是员工，所以他们在企业中具有特殊的地位和作用。

美国著名的商业调查机构盖洛普公司的权威调查数据表明：有的企业能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层经理和专业人才。可见中层经理在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为，同时也影响着企业的未来发展方向和发展程度。中层经理是企业人才的中坚力量，他们的素质好与差、能力是否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展，甚至关系企业发展的成败。企业中的中层经理能否正常地发挥作用也决定了这个企业在市场中的竞争力，因为企业的战略目标需要通过中层经理把它细化到各个部门，使它与本部门的实际相结合，并且通过中层经理领导其部属实现部门目标，从而使企业的战略目标得以实现，所以中层经理能否高效发挥作用决定着企业在市场中的竞争力。

正因为中层经理在企业中具有承上启下的特殊作用，所以有远见的企业都会着力打造一支强大的中层管理者队伍，而每一位身在其位的中层经理更应该清楚地意识到自身的地位与使命，提高自身管理能力与业务素养，加大本部门对企业战略计划的执行力度，成为能够独当一面的卓越管理者。

《中层经理手册》这本书正是针对中层经理的日常管理难点而推出，旨在提高中层经理的各项管理技能，是中层经理手边必备的管理工具性读物。《中层经理手册》从中层经理的角色认知、时间管理、有效沟通、绩效评估和绩效管理、有效激励、高绩效的团队等方面详细、全面地阐明了中层经理具体应当如何提高管理技能、解决实践中的管理疑难问题。通过阅读本书，中层经理必将有效地改善自身管理技能，提高部门运营绩效，同时也品尝到如鱼得水的管理乐趣。

此外，本书所讲述的管理技巧与方法也同样适宜于目光远大、希望自己的管理才干有所提高的普通员工与非赢利性机构，如政府官员、医院、学校或社团的各类管理者。

《中层经理手册》已成为我们培养中层干部的核心教材，它不仅能提供管理技能，更能使企业的中层干部全面认识自己所扮演的角色和这个角色将为企业与下属带来的重要价值。

——中国联通 周景民

中层经理必须要面对内部、外部的众多挑战。《中层经理手册》适应中国企业发展现状，能帮助我们处理工作中的各种关系与难题，并获得事业上的进步。

——中国银联 崔蕾

《中层经理手册》(第一版)成为众多企业培训中层管理者管理技能的第一选择。作为管理类图书的专业推广网站，我们相信《中层经理手册》(修订版)将继续为那些愿意走向规范化管理。并希望通过管理提升核心竞争力的中国企业带来意想不到的收获。

——中国图书团购网 李智