薪酬分配的目的绝不是简单的“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕做得更大。如何打造完备的薪酬管理体系？本书是在总结我国企业薪酬管理实践与理论研究成果、学习和借鉴发达国家薪酬管理的基础上编撰而成的。全书开篇阐述了薪酬管理规划，随后从薪酬福利的建立，到特殊员工的薪酬设计，再到薪酬评估，一步一步地手把手地教企业如何根据自身情况，建立本企业的薪酬管理体系。

本书是在总结我国企业薪酬管理实践与理论研究成果、学习和借鉴发达国家薪酬管理理论和有益经验的基础上编撰而成的，全书系统介绍了薪酬管理基本理论和方法，重点阐述了薪资结构设计与薪酬制度选择、薪酬实施与控制、薪酬福利的建立、薪酬制度评估等关键环节。同时，通过对大量成功企业的薪酬管理体系的对比、分析，科学地总结出了企业在实施薪酬管理运作过程中应注意的各种问题、解决依据及方法，突出了实用性、系统性和可操作性。

绪论 薪酬管理，从战略到实施

 一、确定组织薪酬战略

 二、设计组织薪酬结构

 三、全面实施薪酬管理

第一步 建立高绩效薪酬管理规划

 第一节 薪酬管理的内容

 第二节 薪酬设计的原则和主要考虑的因素

 第三节 员工薪酬：不患寡而患不均

 第四节 薪酬与绩效之问的关系

 第五节 薪酬设计的策略选择

 第六节 薪酬体系设计的流程

 第七节 薪酬计划与企业的成长阶段

 第八节 薪酬结构的设计与调整

 第九节 薪酬模式设计

 第十节 建立有效的薪酬制度

 附：某公司薪酬管理制度

 第十一节 薪酬体系的诊断和评价

第二步 薪酬调查

 第一节 市场薪酬调查有哪几种

 第二节 为什么要进行薪酬调查

 第三节 薪酬调查的流程

 第四节 如何进行市场薪酬调查

 第五节 薪酬调查计划书

 第六节 撰写薪酬调查报告

 第七节 薪酬调查应注意的问题

 第八节 要动态地看薪酬调查报告

 第九节 如何使用薪酬调查报告

第三步 进行岗位分析与评估

 第一节 工作分析是薪酬管理的基础

 第二节 观察法

 第三节 访谈法

 第四节 关键事件法

 第五节 工作日志法

 第六节 问卷法

 第七节 企业工作分析的操作

 第八节 编制工作说明书

 第九节 职位评定

第四步 薪酬定位

 第一节 如何确定企业薪酬总量

 第二节 薪酬水平及其外部竞争性

 第三节 薪酬水平及其外部竞争性决策的四种类型

 第四节 影响薪酬决策的主要因素

 第五节 薪酬定位模式分析

 第六节 基于绩效的现代薪酬

 第七节 基于宽带的薪酬体系设计

第五步 薪资结构设计与薪酬制度选择

 第一节 薪资结构设计

 第二节 薪资分级及定薪

 第三节 结构薪资制

 第四节 岗位技能薪资制

 第五节 岗位薪点薪资制

 第六节 技术等级薪资制

 第七节 岗位等级薪资制

 第八节 职能等级薪资制

 第九节 提成薪资制

 第十节 谈判薪资制

第六步 不同员工的薪酬设计

 第一节 管理人员的薪酬设计

 第二节 专业技术人员的薪酬设计

 第三节 销售人员的薪酬设计

 第四节 外派员工的薪酬设计

 案例：奇尼斯公司主管人员薪酬计划

第七步 薪酬实施与控制

 第一节 薪酬预算

 第二节 薪酬衡量

 第三节 控制薪酬总额

 第四节 员工成本估计

 第五节 抑制成本的方法

 第六节 薪酬调整

 第七节 企业员工年度薪酬调整的关键点

 第八节 进行有效的薪酬沟通

 第九节 薪酬沟通的误区

 第十节 薪酬风险管理

 第十一节 中小企业如何进行薪酬预算控制

      第三节 员工薪酬： 不患寡而患不均

“不患寡而患不均”的心态在企业中普遍存在。其实这倒不难理解——因为在一个组织内部，大家是在相同的环境下工作，个人的努力对组织的绩效的影响应该更具有可比性。在这种环境下，许多人只想得到相对公平的待遇。

从影响企业的绩效因素角度来看，内部的公平性比外部的竞争性更为重要。所以，只有在制订薪酬时将这种差别体现出来，才能对员工形成有效的激励。正因如此，许多企业都试图寻求一种科学的方法对个人绩效进行衡量并与薪酬挂钩。而在实际操作中，对内部公平的追求却往往使企业陷入误区。

误区一：体现公平性，就要增加变动性收入在个人总薪酬中的比重

企业员工个人年度总薪酬基本上由四个部分构成：基本现金收入、补贴、变动收入和福利。其中，弹性最大的是变动性收入。提高变动性收入在员工个人总薪酬中的比重，其潜在含义是变动性收入更具有灵活性，可以根据员工个人绩效情况适时进行调整，因而其比例的提高更能增加薪酬的激励性。然而，如果你忽略了以下两点，这种做法的效果就可能适得其反：

一是薪酬的保障性功能。如果本企业员工的整体收入水平较低，那么薪酬保障性功能就更为重要，只有收入相对稳定，才能使员工队伍相对稳定。抛开企业薪酬水平的定位，片面强调变动性薪酬的激励性作用是没有意义的。

二是不同层级员工间变动性收入比重的差异方向应该正确。我们经常看到的情况是，不断提高普通员工的变动性薪酬比例，同时却降低高层管理人员变动性薪酬比例。这种做法很不科学。按现代绩效管理的理念，由于企业资源结构的变化，不可分割性资源对企业绩效的影响越来越大，而管理层对不可分割资源效率的影响是更主要的，因此他们的收入应与这部分资源的效率相联系而表现出更强的变动性。相反，低层级员工的固定性收入比重应该更大一些。

通过国内某企业管理顾问公司的市场薪酬调查数据，我们看到，高科技行业的薪酬结构中，随着层级的提高，变动性收入所占比重是增加的，而快速消费品行业则刚好相反。这说明，并不是所有的企业都能按合理的方向调整变动性薪酬比重。

误区二：要体现公平，就必须用一种科学的方法将员工的工作进行量化。然后依据这种量化的考核结果来确定薪酬

由此我们看到，许多企业不惜花重金聘请专业管理顾问公司设计复杂的考核指标体系，把企业的经营目标通过层层分解的方式量化到每一个人身上，然后根据每个人的指标完成情况来确定薪酬。很多人认为这样做是最公平合理的，但事实上这种方法存在很多问题。

其一，企业的经营目标未必都是可以量化的，事实上许多基于企业长期竞争能力积累的质量性指标越来越被重视。譬如被誉为20世纪管理理念重大突破之一的“平衡计分法”就特别强调企业要追求财务、内部流程、客户满意度、学习和发展四个方面指标的平衡，才能保证企业远景目标的实现。而这四个方面的指标并不都是可以量化的。

其二，即使一些质量性指标可以通过一定的逻辑关系转化为量化指标，那么这一系列的转化过程就可能已经使指标失真，而且最终往往还要通过打分、测评等方式量化，其结果已经包含了很大的主观成分。

其三，即使一些可以直接量化的指标(譬如财务指标)也不可能简单地分解到所有的岗位中去，因为不同岗位的职能是不同的。

科学的方法还应该是通过岗位评价确定岗位薪酬，对低层级岗位主要根据受聘人员的职责完成情况的考核确定变动性薪酬或实施奖惩，也就是说定性考核为主，定量考核为辅。对一定层级以上的管理者，由于其对公司总体生产经营结果负有决策责任，其工作影响范围往往也是全局性的，因此，适宜采用量化成分较多、约束力较强、独立性较高、以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主、定性指标为辅，定量指标与薪酬联系。这样才是更为简单有效的。

误区三：经常性的薪酬调整能够提高薪酬的公平性

企业要根据市场和自身情况的变化适时进行薪酬调整，当然是正常的；但是如果认为越是经常调整越能保证公平性，则是错误的。员工薪酬的背后其实包含着员工与企业间诸多方面的约定和承诺，而这些约定和承诺是需要一定的周期来履行的。如果企业不断进行薪酬调整就意味着单方面修改约定和承诺，这样会使员工无所适从，企业也难以形成一个公平的标准。国内某咨询公司对房地产行业进行的福利问卷调查显示，正常的企业调薪每年应在1～2次，调整频率过高会导致员工队伍的不稳定。

误区四：内部收入差距较大是不公平的体现

尽管打破平均主义和大锅饭已经成为一个响亮的口号，但是在许多管理者，特别是国企管理者对于拉开企业内部的收入差距仍然心存疑虑，认为差距较大会增加员工的不公平感。其实，内部收入差距未必是导致员工不公平感的主要因素，打工皇帝霍建国日薪达到72万港元，远远超过李氏集团低层员工的年薪。人们并未看到这种差别有多大的负面影响。

事实上，更容易给人造成不公平感的是企业薪酬制度的不明确、不稳定、随机性以及在许多企业中大量存在的隐形收入。事实上，在我国，越是内部收入差距较大的行业，往往越是具有竞争力的发展较为迅速的行业。例如，高科技和快速消费品的层级间收入差距是较大的，而这两个行业也恰恰是近几年发展最为迅速的。所以，企业薪酬是否公平不在于收入差距，而在于薪酬制度的明确、合理。

P16-18

薪酬分配的目的绝不是简单的“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕做得更大。价值分配绝不仅是一项技术工作，而是一种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，必须弄清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作。否则，眼前问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的问题一旦出现，薪酬制度又无法适应了，甚至会阻碍企业的发展。

从根本上来思考，企业薪酬分配的根本目的可总结为以下几点。

1．薪酬分配必须促进企业的可持续发展

企业要持续发展，必须解决价值分配中以下三对矛盾：

(1)现在与将来的矛盾

为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法就可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结果。但这样做的结果必然会忽视某些重要的，但不易很快见到效果的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等，这些工作对于企业长远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。如果一个公司过分地强调当前结果，必将有了今天就没有明天；但如果不追求当前成果，企业就会活不过今天。因此，薪酬分配必须促使企业发展，并且能持续发展。

(2)老员工与新员工的矛盾

由于公司创业者在创业初期风险大，收入少，投入多，为了激发创业者的创业激情，公司往往描绘未来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至一些企业的初始出资者始终保持公司剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入公司后找不到创业的感觉，甚至感到被老员工剥削。一个公司如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情，公司的机能必将逐步退化，最终导致公司的死亡。

(3)个体与团体的矛盾

为了强化激励，企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。而过分强调团体的利益，必将会导致员工吃大锅饭的思想。

2．薪酬分配必须强化企业的核心价值观

一个企业核心价值观决定着企业能活多久，它并不应该像某些企业写在墙上的口号，它是企业的战略抉择和是非判断的基点，它表达了公司存在的意义，明确了公司倡导什么、反对什么。企业的核心价值观不能只装在企业家一个人的脑袋里，它必须准确传达给每一位员工，并渗透到员工的灵魂中。只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造出一种共同语言，才能从思想到行动形成一股合力。那么，如何通过薪酬分配来强化企业的核心价值观呢?可以从两方面来考虑：一是从各种分配形式的设计方面来考虑。如公司强化绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大；如公司强化能力导向的文化，则基本工资的设置比例要大。二是从考核与分配的结合方面来考虑。有效的分配必须建立在客观的评价之上，各种评价要素及权重的设计，就可以强化不同公司的文化特征，如公司强化员工之间的团队协作，则考核要素中就要加大团队协作的考核权重。

3．薪酬分配必须能够支持企业战略的实施

价值分配的基础是什么?是价值创造。因此，价值分配必须以价值评价为依据，根据员工对企业战略实施的实际贡献来分配价值。其基本评价点为：

(1)外部竞争性

如果一个企业采取的是成本领先战略，则价值分配必须强调内部经营管理效率的提高；如果一个企业采取的是产品差异化战略，则价值分配必须鼓励员工的创新行为。

(2)内部公平性

公司战略实施过程是一种全员行为，必须提高各部门的协作效率，因此必须根据各类人员对公司总体目标的实际贡献度进行客观的价值评价，并在价值分配上保持内部的相对公平性。

4．薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心能力

由于外部市场环境的易变性和不可预测性，许多企业开始运用基于资源的竞争战略，即通过培育企业内部的核心资源优势，使得竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势。企业核心能力包括技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。一个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，并在价值评价中给予认可，对于公司内的关键岗位，在薪酬分配上应给予倾斜。

5．薪酬分配必须有利于营造响应变革和实施变革的文化

在快速变化的当今世界，唯一不变的是变化本身，企业要求生存、求发展，必须不断地进行变革。而变革必然会给员工带来精神压力和利益变化，员工对变革的阻力是一种自然的现象。如果在价值分配上不倡导变革的文化，不对员工响应变革的行为给予鼓励，不对员工阻碍变革的行为给予处罚，则变革就没有群众基础，变革只能是流于形式或中途夭折。

基于以上薪酬分配目的的系统分析，企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，而不能简单地搬用其他公司的薪酬制度。应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运用。

基于对人力资源管理理论的深入研究和在企业实践工作中的深切领悟，本书提出了从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有企业个性的结构化薪酬体系设计模型。

战略层面：每个企业的存在都有其自身的意义，有的是为成就一项事业，有的就是为了赚钱，有的为了做大，而有的只想在某一领域做强。这种不同的价值取向必然决定企业是关注长期利益还是短期利益，在对员工的评价上企业是鼓励创新还是因循守旧。人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配，这样才能驱使人的行为朝企业倡导的方向转变。在薪酬制度设计时必须赋予企业之“魂”，只有从战略上来系统化设计薪酬制度才能达到薪酬分配的根本目的。

制度层面：制度是战略与理念落实的载体。在战略指引下，制度设计的方向更加明确，制度的存在才有了意义。在薪酬制度设计时要避免孤立地去考虑单个制度，这一错误很容易犯。因为企业在由小到大发展过程中遇到的问题不同，因此薪酬制度设计的出发点也不同。

许多企业的薪酬制度都是在企业发展过程中逐步形成的，如去年设计了薪资制度，今年设计了奖金制度，明年还要设计股权制度。企业在设计这些制度时往往没有去考虑薪资、奖金、股权之间的关联性，而且设计这些制度的人可能也是不同的。因此，不能对薪酬制度进行系统化结构设计，可能会造成各种制度都强调一种导向，而不是发挥各项制度的个性化作用。各项分配制度的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能，其最终目标是实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。

技术层面：薪酬设计技术是操作层面的事情，技术是制度设计时运用的方法而不是出发点。但如果没有技术也很难设计出能够有效运作的制度，也会给制度的落实带来困难。

战略、制度和技术是一个不可分割的有机体。它是一个企业薪酬体系设计的系统工具。

基于历史以及未来发展的需求，我们认为企业必须建立以绩效为导向的薪酬体系，将各种激励方式系统地整合起来，促进企业多重经营目标的实现，发挥企业薪酬体系的整体效能，这样才能不断地引导企业最终战略目标的实现。

本书是在总结我国企业薪酬管理实践与理论研究成果、学习和借鉴发达国家薪酬管理的基础上编撰而成的。本书开篇阐述了薪酬管理规划，随后从薪酬福利的建立，到特殊员工的薪酬设计，再到薪酬评估，一步一步地手把手地教企业如何根据自身情况，建立本企业的薪酬管理体系。本书在撰写中呈现出以下特色：

1．系统性。系统地介绍了薪酬设计的全过程，并且对每个环节的关键点逐一解析，以便读者娴熟运用薪酬这个杠杆。

2．操作性。本书的大量篇幅介绍薪酬实施中的操作性活动，立足于让读者知道如何去做。

3．实用性。本书力求用通俗、易懂的语言，使读者在掌握一门技术的同时，又获得一份乐趣。

我们深知，任何一套管理系统都不可能适用于所有复杂的管理环境，因此，在运用本书时，需要结合自身的实际进行适当的选择与调整。

另外，在本书的编写过程中，得到了北京博瑞森管理咨询有限公司的大力支持，在这里一并表示感谢!

                        编者

                        2006.3