本书作者是长期在人力资源管理一线工作的管理人员，同时又经过系统的理论训练，因此既有直接的管理经验和实战，又有科学的理论指导，是一本理论和实际结合得很好的图书。

本书提出的问题全部是企业管理人员在实际的工作中经常遇到的重要问题。提出问题后，又从理论和实践的角度加以解决。对管理人员来说是一本非常实用的图书。

本书共分9章，分别从调动员工积极性、改变和提高绩效、如何表扬和批评员工等9个方面，并针对员工的136个问题进行了解释和指导。本书的主题是，每个员工都有优点和长处，管理人员就是发现并挖掘这些优点，做到人尽其才。本书所讲的136个问题就是告诉管理者如何达到这个目标的。因此这是一本针对性和实战性非常强的图书。

本书的主题是，每个员工都有优点和长处，管理人员就是发现并挖掘这些优点，做到人尽其才。本书所讲的136个问题就是告诉管理者如何达到这个目标的。因此这是一本针对性和实战性非常强的图书。

第一章 让员工体验快乐的11个怎么办

(一)怎样处理员工的牢骚抱怨

(二)如何让不良表现者心平气和

(三)怎样对待棘手的多元价值观

(四)如何避免激化矛盾

(五)怎样做到厚德容下

(六)如何在员工中形成良性竞争

(七)怎样避免陷入协调的误区

(八)如何让各“力量”平衡

(九)怎样充分发挥“以心为本”的妙用

(十)如何塑造良好的企业文化

(十一)如何用好心情感染人

第二章 打消“不怀好意"的18个怎么办

(一)如何使用惩戒

(二)如何预防和杜绝“不怀好意”

(三)如何使用“渐进式”惩戒

(四)怎样让“横茬”变成“竖茬”

(五)怎样做好面谈

(六)如何做好面谈的先期准备

(七)怎样对员工实施心灵护理

(八)如何及时修正员工行为

(九)如何对待员工的“消极抗争”

(十)如何对待敏感的薪水问题

(十一)怎样避开处理员工不满的“雷区”

(十二)如何从容面对部属不敬

(十三)如何抓住训导和劝导的核心

(十四)如何选择劝导或训导的最佳时机

(十五)怎样识别工作问题的症状

(十六)如何解决可能影响工作表现的个人问题

(十七)如何巧妙做好训导和劝导-¨

(十八)怎样做好训导或劝导的实际操作

第三章 解除员工后顾之忧的12个怎么办

(一)如何帮助解决员工的个人问题

(二)怎样对症下药解决工作问题

(三)如何确认员工心理上的障碍

(四)如何缓解员工压力

(五)如何取得员工信赖

(六)如何才能不做利己主义者

(七)如何用高尚的品格感动员工

(八)怎样“超度”迷途员工

(九)如何让员工振作起来

(十)怎样理解爱抚管理的特点

(十一)如何实施爱抚管理

(十二)如何达到爱抚管理的效果

第四章 改变绩效不佳的12个怎么办

(一)如何找到绩效不佳的常见原因

(二)怎样做好绩效评估与回馈

(三)如何看待可能发生的问题

(四)如何寻找工作动机

(五)如何形成“龙卷风”

(六)如何对待员工的智力与情感

(七)怎样让员工参与决策

(八)如何找到员工潜力中的兴奋点

(九)如何引爆员工潜力

(十)怎样看待“流程”与“员工”

(十一)如何提高“改善流程”能力

(十二)怎样解决“扭手指”

第五章 保持高水平绩效的16个怎么办

(一)如何识别妨碍员工学习的智障

(二)如何才能让员工奉献和投入

(三)如何让员工形成强烈的学习动机

(四)如何创造一个良好的学习的环境

(五)怎样保证培训成果的成功转化

(六)如何做到合理授权

(七)合理授权应遵循什么原则

(八)如何掌握授权的限度

(九)如何做好逐级授权

(十)怎样做到“互锁监督”

(十一)怎样明确员工工作职责

(十二)如何让三个和尚有水喝

(十三)怎样制定提升敬业精神的制度

(十四)如何识别优良团队的特点及功能

(十五)怎样通过培训来组建团队

(十六)如何形成高效守纪的团队

第六章 给员工以公正和希望的10个怎么办

(一)怎样避免考评中的被动尴尬

(二)怎样做好工作纪录

(三)如何让考评行之有效

(四)如何建设科学有效的考评系统

(五)如何做到科学绩效考评

(六)如何收集考评信息

(七)如何建立和实施绩效评价制度

(八)如何把握考评员工的重点

(九)如何把握业绩提升的因素

(十)如何把握业绩考核的根本

第七章 降低员工内耗的21个怎么办

(一)怎样识别员工冲突的来源

(二)如何通过协调解决纠纷

(三)如何对待部属之间的冲突

(四)自己身为冲突的一方时怎么办

(五)怎样执行性格化管理原则

(六)怎样实现员工的和解

(七)怎样对员工进行协调

(八)当自己置身冲突中时怎么办

(九)和上司意见不同时怎么办

(十)怎样面对同僚的挤压

(十一)如何处理员工之间的“琐事”

(十二)怎样做到人尽其才

(十三)如何对待组织中的势力团体

(十四)如何对待煽动者

(十五)如何对待小道消息

(十六)怎样做到以退为进

(十七)如何营造平和的气氛

(十八)怎样让反对者赞赏你

(十九)怎样对待个人权利问题

(二十)如何正面开发自己冲突处理技能

(二十一)怎样故意制造冲突

第八章 有效杜绝违纪行为的23个怎么办

(一)如何安排员工工作时间

(二)如何预防习惯性迟到

(三)如何处理高缺席率

(四)如何处理员工请假

(五)怎样营造合适的工作环境

(六)如何给员工提供工作动力

(七)如何预防突然的人手不足

(八)怎样灵活处理员工的违纪现象

(九)在处理员工违纪时怎样保持一致

(十)如何设立规定的标准

(十一)如何处理员工的不检点行为

(十二)如何对待屡教不改的员工

(十三)如何使纪律过程合理

(十四)采用什么纪律处分合适

(十五)如何实施纪律处分

(十六)怎样解雇员工

(十七)如何使用惩罚

(十八)如何处理好惩罚中的几种关系

(十九)怎样对员工进行斥责

(二十)怎样为批评员工做好准备

(二十一)如何掌握批评的原则

(二十二)怎样运用批评的方法

(二十三)如何避开批评的禁区

第九章 有效激励员工的13个怎么办

(一)摩托罗拉是如何尊重员工的

(二)惠普是怎样信任员工的

(三)联邦快运是怎样永远把员工放在第一位的

(四)怎样激励员工

(五)如何采用合适的激励模式

(六)如何巧妙地激励员工

(七)怎样把奖励与实绩挂勾

(八)如何使员工众志成城

(九)如何实现最佳激励

(十)松下公司怎样激励员工

(十一)怎样巧妙的表扬员工

(十二)如何称赞员工

(十三)如何巧妙地奖励下属

有一段时间，某公司的一位负责客户联系服务工作的员工经常向他的上司抱怨货运部门并没有给予他适当的配合。他的上司认为这位员工的抱怨很合理，但是上司也知道这位抱怨的员工和货运部门的主管关系不太融洽，两人的意见分歧很大，很难处到一起。

一般主管都有这样一种看法，那就是那些经常发牢骚，抱怨连天的人常常是那些在长时间里业绩不佳的人，他们所抱怨的事和他们心里所想的问题通常是两回事，他们的抱怨只不过是在喊“狼来了”。这位上司对此可谓了然于胸，他想，不能出现“会哭的孩子有奶吃”的不公平现象。

但是这一次这位上司并没有如一般主管人员那样想，因为他知道尽管这位抱怨的员工与货运主管有意见，但他并不是那种毫无理由就随便抱怨的人，也就是说他不是通常所说的抱怨者。这位主管决定通过调查来弄清一切，然后再决定如何解决。

当上司要求这位员工提供证据的时候，这位员工拿出一堆货运的发票，并告诉主管，从十周前开始，顾客们对他以及公司就已经非常不满了，因为公司对他们的承诺并没有兑现，而且这位员工发现问题出在货运部门。然而，当他打电话去问货运部门是怎么回事时，货运主管推说很忙。

主管人员马上去找货运部门的负责人，求证这位员工所说是否属实，货运负责人在事实面前也没有作过多辩解，而是表示以后愿意好好合作，保证不再让类似的事情发生。这位上司认为这件事情的结局应该比较完满了，不能再过分追究下去，以免画蛇添足，再激起两人的争执及愤恨。

从这个例子可以看出，这位上司非常胜任于自己的工作。首先他对员工的抱怨和牢骚比较敏感，或者说他明白对各种牢骚和抱怨不能掉以轻心，因为这些都是不满的征兆，应该多加注意。然后他洞察到了问题背后的原因，工作上的问题固然是一个原因，但那不是主要原因，主要原因在于双方的不和。这些微妙的人际关系，“先机”往往很难觉察，更难以预料。他的处理方式是从事实出发，并把握好分寸，只要能让双方继续合作，使工作顺利进行，达到促进业绩的目的，也就不再追究。

P4-5

如果承认下面两点，那么该书便有了坚实的基础：每个人都有优点和缺点；人是可以改变的。正因为每个人都有缺点和优点，所以主管们不要奢望能找到百分之百趁心如意的员工。为了保证工作的顺利进行和工作绩效的提高，有必要对员工进行培训，并采用各种措施，调动员工的工作积极性，最大限度地挖掘员工们的内在潜力，这正是该书存在的必要性。正因为人是可以改变的，所以通过有效的措施和技巧，是有可能改变员工各方面的素质，以实现企业目标的，这是本书存在的可能性。

处理各种员工问题正如泥瓦匠用乱石砌墙一样。此时泥瓦匠面前是一堆形状、大小各异的乱石。每一块石头都是参差不齐的，但是每一块石头都有一个面是最平整光滑的。泥瓦匠在砌墙的时候总是能够想办法把平整光滑的一面朝外，而把其他面朝里，然后借助水泥、米尺、圆锥等建筑材料和工具，最后砌成一堵错落有致、光滑平整的墙。不但坚固，而且给人一种和谐的美感。

为什么如此呢?这是因为泥瓦匠总是能够看到石头可利用的一面，而且能够避开其他用处不是很大的方面。人力资源管理和开发也未尝不是如此。如果主管人员在看到员工不利的方面的同时能够看到每一位员工最优秀、最突出的一面，而且让员工这一方面能够最大限度地加以发挥，那么整个企业也会像石墙一样巩固，而且能够和谐有效地运转，使工作业绩得到极大提高。

如果说把主管看作泥瓦匠的话，那么员工就好比是一堆乱石，而处理员工问题所采用的策略和技巧则相当于泥瓦匠手中的工具。一堆杂乱无章的乱石经过泥瓦匠的妙手可以变成一堵坚固美观的墙。那么形形色色的员工经过主管们的策略和技巧也可以变成一支高素质的工作团队。

在管理界有句谚语：“没有糟糕的员工，只有糟糕的主管”。乍一看，这句谚语有点言过其实，但是从前面的类比来看，确实很有道理。的确，每位员工，包括所有的主管、经理在内，都有自己的优点和缺点。卓越的主管不但能够看到员工们的优点与缺点并巧妙地加以发挥和避免，而且能够看到自身的优点和缺点，并能够做到扬长避短、取长补短。

越来越多的事实证明，一个企业能够持续发展，归根到底取决于企业中人力资源效能的发挥。这就是为什么同样一个企业，在此位CE0的领导下业绩连续下滑，濒临破产；而经彼位CEO的整治，不但能够扭亏为盈，而且还能取得业界领先地位。其中的关键在于主管如何才能最大限度地调动和激发员工的创造力和工作热情。  

因此，当主管们在工作中遇到各种员工问题的时候，明智的做法不是将他们一一解雇，然后重新招聘。美国管理协会的专家们认为最有效的方法是克服这些问题，并想办法提升员工们的素质。当然最理想的境界是预先采取有效措施，预防各种问题的发生，这是公司基业长青的长远之计。如果主管能够做到这一点，那么他就是一位卓越的主管，而且每一位员工都是精英，这正应了中国“人皆可以为尧舜”的古语。

让每一位员工全身心投入到可：作中来是CE0最主要的工作。把每个人最好的想法与其他人交流，这就是工作经验。我从来不认为老待在总部就好，当了CE0强强化了我这一点。……我时常提醒自己：总部人楼内不可能制造或出售任何产品。扎根基层才是了解事情的最有效途径。

——美国通用电气公司(GE)前CEO杰克·韦尔奇

公司不是成立在雇佣与被雇佣的关系之上，而是相互倾心的同志们聚在一起所结成的命运共同体。企业目的有两条，一是通过企业的发展，追求全体员工的物、心两面的幸福，二是为人类社会进步与发展作贡献。

——日本“经营之圣”之一、京瓷集团创始人稻盛和夫

人员的雇用，以适用公司的程度就好，程度过高，不见得一定有用。……招募过多高水准的人也是不行的。“适当”这两个7是很要紧的，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才。

——日本“经营之圣”之一、松下公司创始人松卜幸之助

管理通过强行地将人们置于正确的方向来实现其控制；领导则通过满足人们的基本需要来实现激励。使“领导中心论”的文化制度化是各种有关提倡、莺视和培育领导者的做法中最为彻底的一种。

——哈佛商学院著名领导学教授、《领导变革》等7本商业畅销书作者约翰.P.克特