作者陈惠湘是20世纪90年代中国企业界最具影响力的管理学者与财经作家。他的代表作《联想为什么》、《中国企业研究》影响了中国，开创中国原创企业实证研究先河。作者历经8年万里长路，研究走访了300多家中外企业，并结合多年CEO切身体验，推出本书！本书以全球化竞争视野和大量一手案例为基础，详尽分析了中国企业突破拐点的任务与方法，对传统的战略管理管理理论、组织变革理论、企业家精神均有创新诠释和突破性贡献。

中国企业面对拐点，由中国制造到中国创造，由创业经营到规模经济，由财富使命到组织传承，由中国到世界。这是一个决定性的拐点，在未来10年中，中国企业必将为自身的全球化生存资格和地位与跨国公司全面决战。

本书从企业战略变革、组织能力提高、企业领导成长三个角度出发，以全球化竞争视野和大量一手案例为基础，详尽分析了中国企业突破拐点的任务与方法。本书将对中国企业的成长与变革带来深刻影响。

序

第一部分 发现拐点

1 拐点·机会

2 拐点·能力

3 拐点·破坏

4 拐点·迟钝

5 拐点·诱惑

6 拐点·结论

第二部分 开始行动

7 行动·崛起

8 行动·颠覆

9 行动·创造

10 行动·改变

11 行动·组织

12 行动·结论

第三部分 拐点·领导

13 领导·独侠

14 领导·团队

15 领导·组织

16 领导·比较

17 领导·任务

第四部分 拐点·阶梯

18 阶梯·三阶段

19 阶梯·三原则

20 阶梯·三拐点

21 阶梯·三能力

后记 挑战是幸福的

组织变革的拐点会出现在什么时候?一种情况是出现在行业拐点将要出现的时候。譬如说平安保险公司的组织变革。假如中国不加入WTO，假如中国不进行金融体制变革，假如中国还保持传统的福利体系，不加强加快社保体系的建设，马明哲就不一定要对平安保险公司进行组织变革。因为企业组织能力的提高是要和未来趋势对接的。行业将要出现拐点会导致企业组织变革出现拐点。

第二种情况是组织变革拐点出现在公司业务出现拐点之前。公司业务拐点通常从两个角度判断。一个角度是业务规模的变化。譬如说销售收入由10亿元到20亿元，商业门店由lO家到100家等等，公司业务将要出现拐点会导致组织变革出现拐点。另外一个角度是公司业务形态多元化的时候。在业务簟元多样化的企业里，组织变革更主要的任务是怎样实现统一和专业管理的结合。有一些实行产业多元化的公司提出”产业多元化，管理专业化”，目的也大致如此。比较危险的事情是，一家公司本来是从事房地产业务的，他的很多管理经验、团队、文化都是来自房地产行业的。然后他进入了高科技领域，并且把自己形成于房地产行业的管理经验，移植到高科技业务里去。我想前景一定是不妙的。

在现实社会中，有很多企业在推行多样化经营的时候都承受了重创。理论界和企业界在分析这些失败案例的时候，大多数会从资源配置、多样化经营的时机选择、业务单元之间的结构关系等一些角度去认识。通过这样的分析，会找到一些正确的答案。但我觉得还不够。实际情况是，有一些企业在进入新的行业之前，以及进入之后，始终难以建立对新业务的一种行业理解，这使得它们在新业务上很难取得良好成绩。这里，我必须十分强调“行业理解”这四个字。我认为它非常非常地重要。中国商人过去的一句老话，叫做“不熟不做”。很多企业创业伊始是按照这个原则去选择业务的。当然，到企业有了相当实力的时候，它可能要进入一些新的领域。我始终认为，企业在进入新领域之前，一定要建立行业理解，否则就不要贸然进入。这里的行业理解，不仅仅是对这个行业的盈利、技术、未来增长要有了解，而且更加重要的是对这个行业的人才、组织、经营理念要有超过对业务的理解。有一些企业不是这样，它可能仅仅对业务有了理解，然后就进入了，结果是大败而归。对新业务怎么叫做熟了或者叫做有行业理解了呢?我认为，重中之重的是对专业团队、专业管理的熟悉程度。这里面需要进行组织变革。我们不能够把形成于其他行业的管理经验在新行业中机械地套用，不要把一种商业逻辑无限拷贝或者放大。

而同样，在原有业务不变但是迈向规模化经营的企业中，也需要进行组织变革。这类企业组织变革的根本任务是提高团队素质和商业技术。这里面的道理很简单，例如国美电器，它有400家店，那么它需要400位合格的店长。然后，它的采购、物流、资金、客户服务等等都必须足够完善。这就是规模化经营企业的基本功。一家企业从小到大，怎么具备这样的基本功?一方面是积累经验，另一方面是组织变革。

所以，做小企业靠商业技巧，做大企业靠组织技术。从这样的角度去思考问题，企业家的两只眼睛一只看战略，一只看组织，是否就顺理成章了呢?P.20-22

2005年夏天我和联想退下来的老副总裁游历了一趟北欧四国。在芬兰，发现一项叫做“手杖行走”或“手杖越野”的健身运动很是流行。这项运动大概借鉴了冰雪运动中滑雪杖的功能，人们在散步或登山时双手各持一根与滑雪杖相似的手杖作为行走的支撑。据说，它的好处是与普通步行锻炼相比，执手杖行走节奏感强、步幅大、速度快，并可减轻下肢关节的压力，在锻炼下肢的同时还可活动手臂和双肩，达到全身运动的目的。登高时，手杖撑地，双手用力，像抓着两根树权一样把身体拉上去；下山时，两支手杖向下撑稳后，再迈腿，身体的部分重量由上肢承担了，不但减轻了膝关节的压力，而且还能增加安全性和稳定性。回国后，听说这项运动已经被体育部门引进，间或在香山和天坛公园能看到从事这样运动的人们。

我当然在这里不是做任何体育项目的亲善大使，只是这几天在看完惠湘送来的新作《突破拐点》之后，突然就想起了在芬兰的一些见闻。在2004年联想成立20周年的大会上，我曾代表公司老一代创业者寄语年轻人：“我们翻过的只是一道道丘陵，你们要攀登的才是真正的险峰”。从2000年我从联想一线退下来之后，就一直在想年轻一代联想人要跨越前进路上的险峰靠什么支撑，什么能够使我们进一步做实、做持久。在我的印象中，惠湘无疑是一个爱思考的人，对研究企业始终兴趣很大并且笔耕不辍，身上有“士”的一面；在离开联想集团后先创办了自己的咨询公司，后来又在南方一个企业担任总裁，这期间还走访过国内很多企业家，可以说也是一直在体悟为“商”之道。这次推出的这本研究探讨中国企业成长拐点的书中，有其不少独到的地方。

“拐点”是中国土生土长的说法。印象中国内企业对成长拐点的重视，是从英特尔前CEO葛鲁夫那本《只有偏执狂才能生存》的书中所提出的“战略性转折点”开始的。“战略性转折点，，就是企业面临“存亡危急之际”，前进一步可能上升到新的高度，后退一步可能就从此走向衰落。这时候，有非常之人(更多时候是一个团队)，行非常之事(战略调整)，建非常之功(局面为之一新)。一个企业的成长无疑会经历许多沟沟坎坎，譬如联想，用《联想风云》作者凌志军的话说就是经历了“九死一生”。为了分析研究方便，“拐点”是可以解构的，但并不是任何危机都是“拐点”，一般经过创业期一段无序和混乱后，企业会进入相对稳定的“大治”时期，而所谓“拐点”或是转折点多在这段相对稳定时期不期而至。因此，我个人心目中的“拐点”还是战略性的为主。

联想面临的最近一个、也是最具有代表性的一个“拐点”就是联想集团2004年战略调整。当时“拐点”出现的征兆表现为2001年至2003年的三年战略规划没有完成；联想市场份额下滑而竞争对手上升势头很快；国内PC市场接近饱和，很难上攻。这时候，杨元庆他们采取了“强身固本”式的战略调整：对内实施回归PC主业的专注战略，对销售模式进行了大幅度的改革；对外采取并购IBM的PC业务的扩张战略。从调整的内容与难度看，相当于再造了一个新联想。从2005年已经发布的良好业绩表现看，不仅在国内市场销售额和利润再创历史新高，而且收购IBM的PC业务后客户没有流失、市场没有下滑、骨干队伍没有流失，提前于原来预想进入业务整合与文化磨合期。现在，我完全有信心说这个“拐点”能成为联想高速前进的转折。

惠湘在“拐点”这一课题研究中，除了战略拐点外，还围绕组织拐点和企业领导人成长拐点两个角度展开思考和分析，我想这正是他个人独到和能给人启发的地方。我倒是更愿意把企业领导人(或者领导团队)与组织能力看成是企业能顺利渡过战略拐点的两个支撑点，就像我前面提到的芬兰人越野行走和登山时爱持的两根手杖。一方面，战略调整有赖于企业家的战略自觉和管理团队的领导力，有时甚至包括性格的调整，如杨元庆在收购IBM的PC业务后提出的“坦诚、尊重、妥协”六字原则，熟悉他的人会觉得很不容易，但确实非常有效；另一方面，战略调整必须有坚实的管理基础。这是企业组织能力的核心，在联想体现在“搭班子、定战略、带队伍”三个方面。如果管理基础扎实，就能调得动队伍，做到“令旗一挥三军奋勇争先，令旗一收三军有序撤退”。2003年联想虽然经受了挫折，但是整个队型丝毫不乱，大的改革以后，立刻就能冲得上去；跟IBM刚一结合的时候，因为换了领导人，各层员工都可能有感到不顺的地方，但是没有任何人在做违背公司利益的事，这个都是因为有一些基础性的、根本性的东西在起作用。

惠湘热情邀请我为他的新书作推荐，是为序并祝愿他今后在企业研究与实践道路上取得新成果!

挑战是幸福的

1998年岁末，我将自己的第三部著作《企业团队修炼》写完交给出版社之后，用了一个月的时间休息与调整。在此之前，我的两部著作《联想为什么》、《中国企业批判》都分别创下了当年正版发行30万册的纪录。这个纪录是整个20世纪90年代此类著作我国本版书的最高纪录。也因此，我内心始终充满对联想集团、对柳传志的感激。他们给了我很多东西，也改造了我身上原有的一些东西。

这一年的除夕夜，我依旧以自己多年的习惯在凌晨一点的时候驾车从长安街慢慢驶过。途径天安门广场的片刻之间，依旧难掩内心的一些冲动。在这个春节里，我决定停止写作，再继续自己已经持续了10年以上的征程：研究企业。停止写作的原因只有一个：积累用光了。1996年到1998年的三本著作将我10多年的企业研究积累全部付出了，我知道自己已经空洞。

从1999年年初开始，直到2003年底，我考察兼及讲学大约到过200家以上中国企业。加上之前两年的跑动，我总计考察过300家左右中国公司。然后，也考察了几十家外国公司。我写过三本著作获得社会知名度之后，得到的最大一笔财富是这300多家企业的领导人都很乐意接待我，愿意把他们的成功经验、疑虑和苦闷与我进行讨论。对我来说，他们是我的老师，几百位老师。这是社会给我的偏爱。以至于从1998年之后一直到今天，我常常会觉得自己亏欠社会的太多。这并非说我以为自己多么优秀，仅仅是因为觉得自己得到的太多。也恰恰因为这样，我始终不敢动笔再写书。尽管不断有朋友劝我动笔，我也一直没有为之所动，一直在等待自己有信心的时候，等待自己感觉不再空洞的时候。

从2002年开始，我的朋友陈健铭先生一直力劝我加盟他创办的上海三盛宏业投资集团，那是一家2003年的时候销售不到10亿元的企业。最初一年，我一直婉拒他的好意。因为除去自身的缺点之外，我知道自己是一个不适合有企业家梦想的人。我的梦想是研究企业，并且希望能够不断地把自己的研究推向一个更高的高度。但是，在2003年接近年底的时候，我接受了陈健铭的邀请，去担任三盛宏业集团的总裁。我们之间作了一些约定，而其中最重要的约定就是我只充当一个阶段性角色。对三盛宏业集团而言，我需要协助陈健铭去解决一些企业发展需要解决的问题；对我自己而言，三盛宏业集团则成为我研究企业亲身体验的一个平台。老实说，对三盛宏业集团公司和陈健铭而言，这是一个多少有些浪漫与冒险的决定。幸运的是我们之间坦诚相待，彼此都非常努力。我在这个位置上工作了不足两年，公司销售收入增长至近30亿元，团队与管理方面也有了明显的进步。当然，这首先归功于陈健铭董事长和我的那些同事，我自己在这两年中也做到了尽心尽力。

2005年8月参加完博鳌论坛之后，我正式向陈健铭提出离职。当然，此前我们已作了一些周密的准备。从这个时候开始，我动笔写作本书。我对陈健铭先生充满感激。因为，假如没有三盛宏业集团总裁的这段经历，我相信虽然考察过300多家企业并且有多年的思考积累，但对于一些关键的企业问题，我能够达到的认识高度、宽度、深度都还会是十分有限的。人的经历是宝贵的。在去三盛宏业集团之前，我有过丰富的企业经历。但是，还从未领导过一个具备一定规模与高成长性的企业，这是我经历上的一个缺陷。而陈健铭先生为我补上了这一课。尽管两年的领导人经历还稍嫌短暂，但是从研究企业的角度出发，并没有太大遗憾。只是，对三盛宏业集团和陈健铭，内心多了一些愧疚。好在三盛宏业集团一切都还顺利，这使得我能够有勇气离去，去挑战我多年来一直在挑战的目标。

某家媒体一位年轻的记者朋友，在我从三盛宏业集团离任之后，率先发了一篇报道。这一段时间我始终回避所有关心我的媒体朋友，原因是我全部时间都用于本书的写作上了。这位朋友把我离任之后的生活写得很诗意。譬如在北京的小宅闭关修炼第四本书，写累了就回到上海家中享受天伦之乐6譬如说2008年想去奥运会当义工庆祝自己的48岁之类。事情也有，想法也有，只是远不会如此轻松、闲在，生活不会是书上说的那么浪漫，很少有人没有内心挣扎与劳碌辛苦。

其实，这也是我个人的一个拐点。目标是不变的，还是研究企业。任何一个拐点都只是因为目标或者叫追求的需要。然后，在拐点的时候，你需要有一些特殊的调整、特殊的表现。然后，生活依旧归于平常，每个人都以每个人的方式走自己的路。

拐点，这是一个非常有意义的课题。企业如人，一方面是它整个生命周期中，更多时候表现出的是一种常态。常态下的企业管理是怎么回事，业务是怎么回事，人又是怎么回事。这是一种思考，是一种实践。另外一方面是在它的生命周期里，又必定会有一些特殊的时刻，有一些特殊的问题需要面对。我们把这种时刻叫做转折，而实际上它就是这个企业生命道路上的一个拐点。我们可以把它叫做非常态。在非常态的情况下，企业管理又是怎么回事?战略怎样安排?团队怎样提升?这是一种拐点思考，是一种拐点实践。

前两年的《基业长青》、《从优秀到卓越》是两本十分有价值的书。但它仍然是一种常态的规律，是一个企业找到了正确方向之后日积月累的组织积淀，是慢功。在这个时间里我见到过个别企业领导人，他说他现在的核心工作是为企业“造钟”。这个想法是正确的，但谬误的是他以搞运动的方式集中几个月，让大家读书学习写体会，谈企业伟大理想，以为这就是“造钟”。假如“造钟”如此之简单，估计企业平均寿命就不会是3.8年而应该38年了，估计100家企业有30家企业都可以“基业长青”了。我们不能够以拐点思维去代替常态，那会欲速而不达。同样，我们也不能以常态思维去代替拐点，那会反应迟钝、行动迟缓。

这是一个充满变化的时代。因此，敢于变革、善于变革是任何一个企业都必须具备的能力。我甚至愿意把它理解为企业的核心竞争能力。多年以来，到底什么是企业的核心竞争能力，始终是理论界、企业界争论的话题。大量的讨论依然保持着工业经济时代思维，从技术角度，从营销角度等等；什么独特性，不可拷贝等等。可是，在今天这个开放的世界，还有多少东西是独特的呢?三星公司最初技术也不行，它可以花钱买。今天全世界的企业都不缺乏模仿、复制的能力，那么有哪一种能力是一个企业可以长期独特的?我想是组织。而组织中又有什么能力可以保持长期独特的呢?一个是商业技术，譬如说沃尔玛、麦当劳；另外一个是变革能力，譬如三星公司、GE公司。相对而言，商业技术是常态的，而变革能力是非常态的。

绝对的“以不变应万变”是因循守旧，绝对的“以变应变”是乱变。我们需要知道什么是可以变的，什么是坚决不能变的。变革是所有中国企业的集体性课题，是巨大挑战；商业技术提升是中国企业另外一个集体性课题。因为我们需要规模经济，我们需要组织。因此，商业模式、治理结构、业务流程便成为我们的巨大挑战。这两个方面的挑战，在今天这个特定时刻，在我们希望谋求既要“中国制造”又要“中国创造”的时候，便成为了各个行业、每家企业共同面对的拐点。这也是我选择在这一时刻放弃领导企业从而能够全力以赴写作本书的根本原因。

我感激近10年来所到过的那几百家中国企业为我提供的机会。

我感激陈键铭先生为我提供的舞台和理解支持我的决定。

我感激丰收企业管理顾问公司全体同事的努力，感激我的工作伙伴也是多年好友徐江的努力，在我离开的数年中让我专心致志。

最后，我感激柳传志和我深爱的联想集团。是联想集团与柳传志给了我太多。

希望本书能够带给他们一些欣慰。挑战是辛苦的，挑战也是幸福的。

陈惠湘

2005年11月于上海