就像快餐行业的麦当劳与肯德基，饮料行业的可口可乐与百事可乐一样，宝洁与联合利华组成了日用消费品行业的“双子星座”。它们一个是品牌管理专家，世界第一日化巨头；一个是产品行销专家，世界第二日化巨头，它们提供互为竞争的日用消费品，却都获得了成功。其中奥秘何在？不要急，本书告诉你全球数一数二的消费品营销秘诀。

本书从打造品牌、营销模式、广告宣传、渠道管理、产品管理、经营策略、人才策略、促销方式、企业文化、中国策略等方面对两个企业进行深入和详细的剖析，为你揭密这两个日化巨头的成功奥妙。如果你想进入日用消费品行业并取得成功，那么就赶快来取一取经吧！

宝洁和联合利华是日化行业一对熠熠生辉的“双子”星座，是实力旗鼓相当的强劲对手，它们以品牌运作为营销利器，将“多品牌”和“品牌集中化”等行销策略操作得出神入化。本书从品牌行销、产品设计、促销方法、广告策略、渠道管理等方面对两个企业进行深入的对比、分析，揭密了这两个日化巨头的成功奥妙。

前言

第一章 品牌“教父”与品牌瘦身专家

 宝洁

大品牌战略

关系营销典范

高效创新体制

 联合利华

集中化战略

全方位本土化

持续创新战略

第二章 品牌系统化管理与品牌动态化管理

 宝洁

品牌多样化

品牌形象塑造

品牌传播模式

品牌经理制

品牌保护系统

 联合利华

品牌兼并策略

品牌延伸策略

品牌集中策略

品牌本土化

品牌创新策略

第三章 产品线优化与产品本土化

 宝洁

优化产品组合

新产品开发

追求一流品质

 联合利华

贴近本土消费

致力科技研发

兼顾健康与美味

灵活性定价

第四章 整合营销与借力公益营销

 宝洁

事件营销

概念营销

公益营销

无缝营销

 联合利华

公关营销

环保营销

病毒营销

本土化营销

第五章 完美促销与差异化促销

 宝洁

实地促销

非专柜促销

共生促销

情感促销

 联合利华

价格促销

卖点促销

品牌降格促销

协同促销

第六章 理性新标王与广告动力站

 宝洁

广告攻势

突出销售卖点

多媒体形式

 联合利华

广告沟通

直击目标群体

锁定关键媒体

第七章 渠道优化与打造现代通路

 宝洁

渠道信息化

新型供应网络

分销商管理

 联合利华

渠道变革

一体化管理

完善分销系统

第八章 捍卫品牌优势与深耕竞争领域

 宝洁

修炼自身

BICC战略

价格策略

 联合利华

市场精细划分

挑战弱势市场

驱动市场

第九章 数字化经营与新增长计划

 宝洁

全球扩张

数字化之旅

危机管理

未来发展重心

 联合利华

思考全球化

IT一统联合利华

管理层架构改革

新增长计划

第十章 人才第一与经理人战略

 宝洁

独特招聘方式

重视人才塑造

合理激励机制

“W&DP”评估

团队管理与合作

 联合利华

选聘未来领袖

激活员工潜力

个人激励制度

有效评估机制

第十一章 强势文化与创新文化

 宝洁

PVP文化

关注消费者

重视知识一

鼓励创新与冒险

 联合利华

服务顾客，关爱员工

主人翁精神

效率与效益

不断创新

团队协作

第十二章 中国式营销与中国公民

 宝洁

树立典范

再定位策略

从合资到独资

 联合利华

布局中国

中国化策略

战略瘦身

谋求上市

参考文献

宝洁是如何实施它的“大品牌战略”的呢？具体的措施可以归结为以下几个方面的内容：

1.强化原有品牌的品牌力

宝洁的“大品牌战略”，目的就是要对那些一直热销的品牌进行重点管理，进一步改进和完善现有的品牌管理系统，在全球市场范围内，形成适应新经济环境成长和有效与竞争对手抗衡的品牌力量。

经过反复的严格筛选，10个(现在已经发展到13个)销售额达到10亿美元的旺销产品例如汰渍、佳洁士、OLAY等成为宝洁的“大品睥”。宝洁将重点扩大这些品牌产品的销售。

例如在中国市场，“飘柔”系列中推出了特意为中国消费者设计的“首乌黑发二合一洗发水”；经过三年测试，宝洁研制出第一个专门针对东方人发质发色的中草药配方洗润发产品：润妍。宝洁正是利用这些适应不同消费者需要的产品，来达到增加品牌发展动力的目的的。

2.补充新鲜血液

宝洁不仅要整合自身的品牌，同时还积极通过“资本并购”，将自己所缺乏的“大品牌”纳入“大品牌”体系。

例如在中国，宝洁拥有洗涤剂、食品、卫浴、护理、化妆五大品牌产品线。前四大品牌在中国市场占据绝对的领导地位，唯独化妆品品牌的品牌力稍弱。一方面是由于化妆品在宝洁整体的产品线中起步较晚，另一方面是因为中国的化妆品市场之前已被诸如雅芳、欧莱雅这样的跨国巨头瓜分，宝洁在这一市场没有十分突出的优势。

为了在这一领域也能够实施自己的“大品牌”战略，宝洁引进了玉兰油与SK—II这两个中高端品牌。不过，要与欧莱雅这样的竞争对手抗衡，宝洁还需要更多的重量级品牌，基于这一目的，宝洁走上了“并购重组”之路，靠“吸收新鲜血液”重新恢复老品牌的巨头地位。当然，企业界的并购向来都不是一路畅通的，在与欧莱雅争夺羽西失利后，宝洁将眼光转向了著名化妆品牌妮维雅。如果收购成功，宝洁虽然要付出大约32亿欧元的资金，但结果则是有利于宝洁弥补在基础化妆品牌中的不足。

3.打造最具价值品牌

宝洁认为发展大品牌的关键，不仅仅在于经营业绩的优异，更重要的是品牌声誉、品牌管理、品牌革新以及人力资源等方面的发展与进步，在整体战略上构成针对竞争产品的进入壁垒。

在生产的过程中，宝洁始终将无形的价值赋予产品。消费者购买商品时，也就购买了更多的价值，这对于宝洁的品牌传播与维护品牌忠实度具有很大的推动作用。

在2004年《福布斯》评出的“美国最具价值品牌”中，拥有300多个知名品牌的宝洁独占鳌头。“最具价值品牌”的评估标准并非经营业绩和公司市值，而是以声誉、管理、革新及人力资源为基本评估项目，综合评估人选的公司品牌。名列前茅的的宝洁公司在声誉一项得分最多，从而奠定了其在总分中的领先优势。

在艾伦·雷富礼的领导下，在短短的3年时间里，宝洁的销售收入年均增长10％，平均每股利润增长33％。2004财年，宝洁销售收入达到了514亿美元，利润64亿美元，均为历年来最高。

通过这次战略性调整，宝洁集中精力开展的“大品牌战略”将会进一步改进和完善现有的品牌管理系统，在全球范围内，形成适应新经济环境和与竞争对手抗衡的品牌力量，继续保持宝洁百年营销的霸主地位。

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在任何一个成熟的行业里，始终都会存在着两家实力相当、数一数二的巨头企业，它们在公司规模、销售总额上不相上下，在小到区域市场大到世界各地为争夺更多“领地”而互不相让，“杀机”无限。

与此同时，人们发现，无论这种“对弈”是偶然还是必然，都已经悄悄地打开了某种经济运营规律的大门：正是这种刀光剑影的比试，促使对峙双方不断调整自身的经营体系，增强企业的综合竞争实力，并因此将其他竞争者远远地隔离在主要利润区之外，使强者共享双赢。

正因如此，后来者要进入这一行业，要站稳脚跟甚至超越行业数一数二的企业，除了要凭借后起之秀的锋锐之勇气，也不得不潜心学习、借鉴这些巨头企业的巅峰智慧。

品牌，这是1997年以来中国企业界最时髦的名词之一；塑造品牌，也成为中国企业界最流行的营销行为之一。此现象积极的一面在于，越来越多的国內企业终于意识到，只有拥有品牌资源，才可能拥有财富；而消极的一面在于，国內众多企业将“品牌营销”当作是使企业起死回生的灵丹妙药，于是千百家企业都要挤上品牌这座独木桥。其结果是呈现出如下几种情况：

现状一：认为打造品牌就是加大广告投入，媒体必选央视，形象代言人必请当红明星，广告画面必须精美绝伦。然而，半年、一年过去了，销售网络无序，渠道失控，终端管理混乱，销售额并没有达到预期的目标，许多“品牌”不得不退出市场，包括一些知名品牌。这种现象在2000年至2002年的日化业尤为突出。

现状二：某一品牌的一个忠诚消费者，可能会因分销商的低价销售而对这一品牌失去信心；用钞票堆砌起来的美轮美奂的广告将消费者拉到了终端销售界面，却可能因为终端营业员或促销员的抢白而永远与该品牌绝缘。

现状三：忽视国际品牌的营销和培养，例如，吸引全世界几亿甚至十几亿人眼球的世界杯或奥运会比赛，美、欧和日本企业等展开激烈的广告攻势，却未见中国品牌的倩影。

现状四：遭受打击之后，一些民营企业家对于品牌敬而远之，当看到一个个所谓的名牌，纷纷梦破中央电视台时，产生了做品牌不如销售来得实在的幻觉。

事实上，做品牌是为了更大的销售。快速销售产生的是一个“名牌”，持续恒久销售产生的才是“品牌”。名牌如果没有扎实的品牌根基的话，必然是个短命鬼。

所以，品牌是一个企业持续发展所必需的一种无形的竞争手段，它是企业通过产品和服务在消费者心申建立起来的，需要企业不断地去开发和维护。企业的广告传播之于品牌，犹如鹰的漂亮的俯冲，这“惊险一冲”后能否抓住“兔子”，仅仅动作漂亮，引人注意是不够的。更重要的是，品牌的工力要存在于企业的各个层面上，需要像鹰一样数十年的苦练和积累。

这也就是为什么我们要大力提倡学习宝洁与联合利华的品牌行销智慧。作为日用消费品行业的双子星座，宝洁与联合利华都在《财富》“世界500强”排行榜上名列前茅，排名和营业收入堪称旗鼓相当。它们既是最具威胁力的竞争者，又是这一竞争过程中最大的受益者。它们善于利用这种“对弈”的方式获取最大的竞争优势，在形成一套完整的品牌管理体系、运用好“广告”宣传手段、打好国际扩张牌等方面更是才智过人。

例如：

在打造品牌上，宝洁和联合利华实施的都是“一品多牌”策略，不同的是，宝洁的品牌管理原則是“让品牌经理像管理不同公司一样来管理不同品牌”，即被称为“品牌系统化管理”，它是宝洁在20世纪最具创举的营销史诗；而联合利华采取的是集中品牌战略，即压缩品牌数量以保证一线品牌的增长率，同时实施本土化策略，通过兼并与延伸相结合的策略扩充自身的品牌体系，从而使公司众多品牌处于一种动态的最优状态。  在营销模式上，宝洁是公认的“营销高手”，它采用了一系列独具特色的营销模式，既获得了公众的信任与支持，又有力地打击了竞争对手；而联合利华则更注重通过公益活动，举办一系列公共关系活动，塑造公司良好的企业形象。

在广告宣传上，宝洁是名副其实的广告“标王”，其广告覆盖面几乎遍及人们生活的各个角落，促使更多的消费者对宝洁产品给予关注；而联合利华则通过广告反映消费者不断变化的生活方式、审美情趣、价值观念，在广告领域拥有很高的地位及非凡的阶层代表力量。

在渠道模式上，宝洁的渠道模式是向重点零售商直接供货，将批发渠道并入分销渠道，合并成为核心渠道，同时它借助IT技术实现渠道管理的信息化，建成了一个能将公司业务发展置于优先地位的战略性网络；而联合利华则适时而动，为了适应现代渠道的发展态势，重新分化渠道类型，着力建设开发新的渠道，打造一条适应现代经营特点的渠道。

除了以上这些关键因素，在产品管理、经营策略、人才策略、促销方式、企业文化、中国策略等方面，两家巨头企业无不积累了丰富的成功经验。本书对宝洁与联合利华的品牌行销进行了深入和详细地剖析，不只描述这些行销策略的表现和结果，最为关键的是分析为什么会出现这样的结果，探究结果背后的真正原因，希望有助于读者朋友进一步对这两家企业进行对比、学习。

在写作过程中，作者查阅、参考了大量的国內外日化行业专家的相关文字资料，由于时间关系未能与部分版权所有者取得联系．在此表示深深的谢意。

衷心感谢朱欢欢、黄良弟、李英万、陈江、陈力育、陈广珍、梁惠玲、徐惠珍、李慧群、符琼、黄汉萍、吉智强、徐庆明、吴吉蕾、吉秀凤、高丽琴、文丽颜等人为本书编写付出了心血与汗水。

        编者

       二○○五年十月