目前唯一一本经宝洁公司认定公开发表其品牌管理以及经营战略的图书！本书讲述了165年前美国俄亥俄州的辛辛那提市，宝洁公司如何开创事业，以及公司在这100多年里通过怎样的经营方式，使自身由专门生产肥皂和蜡烛的小工厂发展成为今天在全球消费品品牌中居主导地位的跨国公司。宝洁在100多年的摸爬滚打中锤炼出的10条品牌建设原则，能够为中国企业的发展壮大注入新的血液，对企业的品牌管理和战略运营具有极大的参考价值。

　　本书讲述了165年前美国俄亥俄州的辛辛那提市，宝洁公司如何开创事业，以及公司在这100多年里通过怎样的经营方式，使自身由专门生产肥皂和蜡烛的小工厂发展成为今天在全球消费品品牌中居主导地位的跨国公司。

本书讲述这个故事有两个目的。其中，我们尝试描绘并解释宝洁的演变史，尽管之前一些书也提及过，但始终有给予它足够的重视。这家公司是世界上最大和最有影响力的公司之一，在现代消费品社会和文化中也发挥着广泛的作用。了解宝洁在何地并以怎样的方式成长为今天的规模，有助于解释全球消费品经济的发展是怎样改变绝大多数人现在的生活方式的。

其二，我们的目的在于解读宝洁公司在品牌建设这个核心产业上的成功之处。我们希望通过探究关键事件和吸取宝洁公司品牌建设的经验教训做到这点。在那些充满挑战和变化的关键时刻——把新品牌推向市场，把业务渗透到新的领域，运用更好的管理方法，拯救奄奄一息的品牌，等等——公司学会了如何建立并维持成功的品牌。我们希望通过强调这些转变及宝洁公司从中吸取的教训来增加我们对品牌建设的理解，从而将其作为一种管理能力和决策力量。

本书四部分中，每一章结尾都对该章所提及的宝洁的发展做了一个概述。在涉及宝洁如何从事件中吸取经验教训的一些章节，比如品牌、市场拓展及管理的创新等，还有一个简要的小结，意在强调宝洁学到的有关品牌建设的经验。

导读 发展的时代与主题

第1部分 奠定基础

第1章 商品时代的宝洁

络绎不绝的生意

创造策略优势

转折点

策略上的机遇与挑战

概述：1837-1890年

第2章 从商品到消费品

开发象牙香皂

在大众市场中销售

重新调整产品以取得竞争优势

重新确定雇用方式

1886-1900年销售象牙香皂：结合营销信息

评估策略影响

概述：眼光独到地催生象牙香皂及品牌

第3章 汇集企业的成功要素

第4章 洗衣机里的科学

第2部分 日常用品的学问与销售

第5章 进入新市场与危机

第6章 重新改造纸制品业务

第7章 口腔保健的疗效突破

第8章 创新整合工作制度

第3部分 全球扩展

第9章 竞争与全球扩张

第10章 在日本市场反败为胜

第11章 纸尿裤大战

第12章 浑水摸鱼、渔翁得利

第13章 畅销全球的美丽品牌

第4部分 在僧多粥少的世界中竞争

第14章 重新改造宝洁

第15章 改写规则

第16章 在市场处女地取胜

第17章 重新界定品牌界限

第18章 保健事业的成长良方

第19章 中国市场的挑战

后记 品牌建设原则

附录 宝洁公司文件记载的企业发展史

全面整合

培养能力是一回事，培养哪些“能力”是另一回事。在19世纪末期到20世纪初期，许多美国企业大幅扩张，但最后大多再次分裂，或公司无法应付更多更强的竞争对手。宝洁在20世纪初期的几十年，只是不断追求影响力和竞争优势，而比竞争对手成长得更快，换句话说，宝洁为保持发展所做的努力，最终的关键就在于——如何学会比对手更善于利用所累积的资源。

更具体地说，获得竞争力意味着学习并精通品牌建设的技巧。“要从香皂这种普通商品中获利，就必须卖出大量的香皂，”这是《财富》杂志在1939年的分析，“每块香皂的成本是以几分钱计算，每块获利则又少到以厘计算，除非你能持续卖出好几吨产品，否则根本赚不到钱……实际上，所有获利都来自品牌商品，而且如果你想继续生存，就必须卖出几百万箱商品才行。”这些已成为在现代市场中做生意的事实，宝洁也准备好花时间进行摸索与尝试，创造出一个有能力在市场中持续获利的成功的企业组织。宝洁必须学会研究开发即将成为新品牌的新技术，也必须学会把新品牌商品化并加以推广，学会把消费者的见解融人到这个过程中。然后，一旦这些较大流程中的每个要素都发挥作用，宝洁就必须学会组织整个结构，让不同环节能互通无阻，彼此协调运用，创造并维持成功的品牌。

研究与发展

如象牙香皂所表明的，品牌建设的一项重要元素就是——开发新产品和新技术的能力。诺里斯在19世纪中期所进行的实验，已经让公司摆脱工匠制造，采用最先进的香皂技术。1887年宝洁合伙人还继续致力于先进技术的研发，他们让诺里斯的外甥莫里森(Harley James Morrison)加入实验室的行列，当时莫里森才刚从耶鲁大学化学系毕业，加入公司后从事扩展技术专业知识，来加强诺里斯在香皂基本科学流程上的研究。在莫里森的主持下，宝洁在1890年(跟公司上市同年：在象牙谷兴建了一间分析实验室，来配合莫里森研发团队的日渐成长。兴建实验室的时机并非巧合，就像公司上市一样，建立专业的研发团队象征着公司力求把技术作为一项企业能力所做的努力。虽然以现代标准来看，当时莫里林进行的是小规模的实验，但却是一项大胆的创新，是消费品领域中最先出现的企业实验室之一。

这个刚成立的研发业务花了一些时间才在公司内部站稳脚跟。举例来说，兴建中央实验室对于研发工作的确有帮助，不过几年后当象牙谷工厂有了自己的独立作业空间后，技术人员发现为了更好地发挥作用，他们必须分散到公司日常的运作中。在19世纪末期，一位化学家表示：“我们正催促象牙谷管理者和其他人，把实验室的一些化工人员安插到工厂去，”这样一来他们才能处理出现在“甘油和脂肪酸等部门”的问题。在这个阶段，虽然莫里森和同事们投入时间和资源做更基础的研究，但是研发部门专注于解决原料的品质和成本问题，以及生产方面的问题。在20世纪初期，宝洁的研究人员开始研究产品开发方案，例如：开发白色轻油洗衣皂及完善食用油氢化等方案。

更重要的是，莫里森跟他的团队在企业内部建立起对研发角色的广泛认同感。“19世纪时大多数发明是由实务人员、工厂管理者或工厂经理所为，因为这些人可以马上尝试新构想，”后期的一位研究人员注意到这个现象，“当时既没有研究团队的参与也没有实验室试验的介入，而且也没有先导工厂或先导流程的开发运作。整个发展就是经验主义。”莫里森所面临的首要挑战就是——以更持久的科学观点取代这种摸索式的心态。

随着研发人员和工厂整合，再加上有些研发人员已升迁到管理层，莫里森的同伴已经把研发拓展到公司的各个流程中。先导工厂成为工厂结构的一部分——也成为宝洁一直秉持企业如何开发、改良及重新确定产品的标准。到了20世纪20年代中期，宝洁在研发上的努力让化学部得以成立，这个部门旗下划分为研究、流程和产品等部门，雇用了几百位年轻员工。研究部门负责基础科学的研究，并把研究所得交给流程部门；而流程部门负责把研究发现转换成制造流程。同时，产品部门则负责与业务人员及其他营销人员密切合作，不断地改良产品。

P32-33

本书讲述了165年前在美国俄亥俄州的辛辛那提市，宝洁公司如何开创事业，以及公司在这100多年里通过怎样的经营方式，使自身由专门生产肥皂和蜡烛的小工厂发展成为今天在全球消费品品牌中居主导地位的跨国公司。

我们讲述这个故事有两个目的。其一，我们尝试描绘并解释宝洁的演变史，尽管之前一些书也提及过，但始终没有给予它足够的重视。这家公司是世界上最大和最有影响力的公司之一，在现代消费品社会和文化中也发挥着广泛的作用。了解宝洁在何地并以怎样的方式成长为今天的规模，有助于解释全球消费品经济的发展是怎样改变绝大多数人现在的生活方式的。

其二，我们的目的在于解读宝洁公司在品牌建设这个核心产业上的成功之处。我们希望通过探究关键事件和吸取宝洁公司品牌建设的经验教训做到这点。在那些充满挑战和变化的关键时刻——把新品牌推向市场，把业务渗透到新的领域，运用更好的管理方法，拯救奄奄一息的品牌，等等——公司学会了如何建立并维持成功的品牌。我们希望通过强调这些转变及宝洁公司从中吸取的教训来增加我们对品牌建设的理解，从而将其作为一种管理能力和决策力量。

宝洁的历史按照时间顺序可以分为4个部分，并在前面冠以标题。与公司创业初期相比，我们更为关注宝洁最近几十年的发展。第1部分描述了公司的前100年，从1837年在辛辛那提市的成立，到第一个主要品牌象牙香皂的诞生，再到20世纪中期优势品牌汰渍的上市。第2部分涵盖了1945～1980年，在这段时期宝洁推出了广泛的品牌消费产品——有时候也通过合并——并开始渗透到拉丁美洲、西欧和日本的市场。第3部分把目光集中于20世纪80年代，公司在这一时期进行大幅度的全球扩张，尤其是在远东地区，并且发展出第一批全球品牌，包括护舒宝、品客和潘婷洗发水。第4部分主要讲述了20世=纪90年代以来的情况，公司面临着大量的机遇与挑战，包括跨国企业的兴起，中欧、东欧、俄罗斯和中国市场的开放，以及因特网和电子两务的出现。

这4个部分中，每一章结尾都对该章所提及的宝洁的发展做了一个概述。在涉及宝洁如何从事件中吸取经验教训的一些章节，比如品牌、市场拓展及管理的创新等，还有一个简要的小结，意在强调宝洁学到的有关品牌建设的经验。

本书的整体框架是由宝洁每一时期的不同主题所确定的，同时也遵循了宝洁一直以来形成的井然有序的品牌建设原则。

           品牌建设原则

宝洁在整个企业史中，一直试图从经验中学习，同时也从对消费者、竞争者和市场的深入研究中学习。在撰写这本书以前，宝洁曾经两度把企业史授权出版。20世纪90年代初期，亚兹特把企业史管理个案作为宝洁学院课程的研究资料，把研究公司以往经验这项工作制度化。除了对宝洁以往历史的正式调查外，宝洁内部还充满各式各样的故事和传说，包括品牌的关键创新、品牌的惨痛教训、各位人士的贡献、对意外事件造成影响的弥补等。有些故事已经公布在宝洁的内部网站，作为公司如何运作及进步的实例和警示。

宝洁一再地详述并宣传这些故事，并有系统地研究企业沿革，因为宝洁认定自身的经验就是知识和优势的重要来源。审视过往经验的的秘诀是去粗取精，从不重要且短暂的结论中，得出既重要且持久的结论。

宝洁的事业及获得长期成功的处方就是建立消费品牌：开发并提供具有消费者重视的特点以及与之有关联性的产品。就理想状况而言，这些特点能提高效率、让宝洁的产品比同类竞争产品更优异。同样地，这些关联性应能让消费者感到安全、可靠和信任。强势品牌承诺给顾客从未有过的全新体验，与顾客创造一种持久的关系。因此，宝洁努力让旗下品牌成为消费者的最佳选择，让消费者使用这些产品时相当满意。如同宝洁首席执行官雷富礼所言，宝洁要在两项关键时刻取胜：当消费者选择购买宝洁的产品而非其他品牌产品时，以及当消费者使用宝洁的产品时。

在这些方面建立品牌，所做的不只是营销活动，而是牵涉到开发消费者重视的产品特点，并且持续不断地改善产品。同时也牵涉到以低成本制造与分销产品，并提供给消费者愿意购买的价格并保障公司可接受的利润。品牌建设当然包括传递品牌承诺的营销和广告。这一切活动必须互相协调且进展顺利，简单地说，品牌建设必须要整个组织集体参与，持续不断地追求为消费者提供优质的服务。

经过检验确实有效的10项原则

在宝洁悠久的历史中已经确定了品牌建设的原则。从第一手的经验中取得这些原则，宝洁随后在推出新品牌、维护既有品牌、进入新市场及在既有市场竞争时，都设法应用这些原则。这些原则中，有许多源自于创业初期，有些原则则是在近期出现。有些原则在公司正式刊物中有明确的解说，有些原则是工作时私下沟通。无论在何时、以何种方式出现，这些原则都是公司运营的指导方针。在此我们将介绍反映宝洁165年企业史、经内部审视和讨论所摘出的10项原则。1．做正确的事

在19世纪，宝洁坚守纯粹无杂质的成分、高品质产品、在事业经营上坚守高道德标准，让公司从许多竞争对手中脱颖而出。宝洁的创办人都是正直人士，他们为公司建立起正直、诚实和公平的声誉，迄今仍为公司的优良标志。

20世纪80年代，宝洁明确发表企业宗旨、价值与原则的正式声明，并把这些声明作为宝洁所有活动和运作的基础。事实上，几乎所有企业都声称以道德和诚实为首要价值观，然而对一家每天要做正确的事的企业来说，不仅要信奉这些原则，也要实际执行。宝洁也努力坚守企业宗旨，惩戒违规者，避开可疑的交易，结束败坏公司名声的产品和品牌。

宝洁对所属运营团队和一般社会服务的关注，则是这项原则的另一种体现。这种关注并非源于理想主义，而是来自实用主义，因为如果宝洁要赢得消费者并留住消费者，要吸引员工并启发员工，改善所属运营团体并提升企业形象，就必须这么做。只要宝洁人员在这方面投入精力，就能发现宝洁对社会福利也能做出显著的贡献。像领导公益团体这类举动，支持当地慈善机构，在教育和保健方面进行义务提案，这些工作已经变成宝洁的例行作业，以至于很少引人注目。2．培养出获胜的热情

成功、从竞争中胜出并获得胜利的必要性，是宝洁企业史为时甚久的一项原则。宝洁专注于竞争，这种态度可追溯到企业创办人，波克特和甘保所创办的公。司就在19世纪从许多香皂厂商和蜡烛厂商中脱颖而出成为领导者。在企业领导人宣称“所属企业将成为市场第一或第二，不然就退出市场”这种说法盛行以前，宝洁就以此为目标。除了核心品牌，宝洁无法容忍其他品牌在业界屈居第二。20世纪90年代末期，高露洁牙膏超越佳洁士牙膏成为美国市场领导品牌时，宝洁当然承受极大的压力。但是公司也下定决心，要尽速收复失地，夺回龙头宝座。

宝洁在20世纪20年代和30年代通过品牌管理制度，把竞争力制度化。宝洁不仅努力超过生产家庭用品的竞争对手，也努力超越自我。以佳美香皂为例，即使从象牙香皂取得一些市场占有率，佳美香皂的品牌经理仍努力扩大销售量和市场占有率。竞争力依旧是品牌经理及其他大多数员工的显著特质。宝洁最优秀的人才既聪明、处事又有条理，他们专心致力于工作、坚毅果断、努力工作又具有创意。不过最重要的是，他们想赢。虽然获胜仍是宝洁全体同仁所追求的一贯目标，但是这项目标并不局限于开发下一个畅销产品类别或品牌，而是包含许多渐近式的收获，是让总成本大幅降低，取得市场占有率，就这样一点一滴地累积。宝洁也鼓励这种态度，发展出支持体系和政策长期地产生这些成效。3．维系品牌运作是一项永无休止的挑战

另一项极佳的发现则是与品牌力量有关——把跟像香皂这类日常用品有关的一套积极联想灌输给消费者的能力。品牌可以获得忠诚。象牙香皂并不是一般香皂——这在美国人尽皆知，因为它是浮水皂，但是象牙香皂并没有比其他香皂更具洗净力的秘密成分、较低成本或其他特点。象牙香皂具有的特质是，宝洁让消费者了解和重视的形象：品质、可靠、便利、温和、亲密和梦想价值。宝洁长年累月小心地策划并培养出这些联想。象牙香皂品牌的建立是一个相当重要的故事。这个故事不但加速宝洁的发展，也为消费品事业和当代消费经济史树立典范。这个故事告诉大家，不同品牌形象的类似产品之间，存在着一种本质的、可量化的重要差异。

遗憾的是，对宝洁来说，象牙香皂也说明一项重要经验：品牌一旦建立后就无法被忽视，以免品牌效力减弱。在20世纪中期，宝洁让象牙香皂品牌自行萎缩。象牙香皂已经落伍，失去其独特的定位。在这次品牌侵蚀的经历中，宝洁学到一项教训，宝洁决定日后在重大品牌上绝不再重蹈覆辙。宝洁投入巨大精力维持汰渍成为常青品牌，就是支持这项观点的有利实证。4．消费者就是上帝

宝洁建立品牌的做法继续演变。这场演变中的这项主要根据是另一项偶尔遗忘又必须痛苦地重新学习的古老教训：消费者必须是企业所做每件事的核心所在。这就是宝洁在市场研究和测试市场上投入巨资的原因，而且在大多数情况下，这也是消费者重视宝洁品牌的原因。品牌是为了消费者的需求和偏好所特别制作的，即使起初消费者并未完全察觉此事。有时候，聆听需要花很长的时间，品客薯片的情况就是这样，在成为畅销商品前经历了数十年的亏损。而且，就算宝洁认为是正确的事，结果还是会出错。有时候甚至是大错。宝洁在20世纪70年代和80年代问犯下最重大且损害最大的错误，因为宝洁低估了洗衣用品、口腔保健品和一次性纸尿裤等核心类别的竞争对手。虽然宝洁在洗衣用品方面迅速恢复地位，再也没有把龙头宝座让给联合利华，但是宝洁在口腔保健品方面却落后于高露洁，在一次性纸尿裤方面跟金百利激烈地竞争领导地位。在这些情况下，宝洁的竞争对手更仔细倾听消费者的心声，提供创新产品和消费者愿意支付的价格。宝洁执著于以往成功的配方、特点和定位，因此较晚认清消费者的喜好正逐渐改变。5．个人产生影响力

企业是由个人所组织，个人的贡献累积起来就是企业整体的业绩，这项认识也另一项古老教训。企业并非光凭着企业主的能力就能迅速成长和扩展，宝洁比大多数大企业更早肯定并依此概念行事。公司认为企业主和员工的利益密不可分，企业对待员工应予以尊重。这项认识支持宝洁在1887年时制定利润共享方案，后来普及员工股票所有权方案，以及内部升迁政策也是依此概念为主。目前宝洁生产设施中的整合(高效率)工作制度，仍旧是以肯定个人为重心。

在宝洁内部，字面上的所有权是重要的，但是私底下的所有权——像企业主一样地负责、思考和表现——也同样重要。宝洁鼓励个人提案，并且在特定限度内允许违反传统规范者和特立独行者，肯定个人可以发挥影响力。其中最有名的例子是发明汰渍的技术，当初的进展就是时做时停，在科学人员、工程师和经理人决心把技术商品化前，已经花费10多年的时间。结果，这项技术让宝洁推出有史以来最重要的第二大品牌。在宝洁每一个成功品牌、市场提案、流程和方案中，这个故事一再地重现：某个人或某个小组做出新事物或不一样的非凡事物。这个人或小组拥有权利拒绝偏离发展方向。经过超过150年的时间，没有任何意外：宝洁已经找出方法让这个故事一再地上演。6．纪律很重要

宝洁企业史上另一项重要原则与把敏锐思考和工作引导到做正确的事有关。宝洁学会在开发行动计划前，收集大量资料并加以分析做出回应。然后，宝洁策划试验、分析并依此做出回应，然后继续开发更好的行动计划。这种做法变成一个持续流程，是宝洁学习、管理和竞争的方法。运营纪律深入到宝洁的日常程序和活动中，也深植于公司进行新提案的方法中。为了维持成功必须付出相当的努力，没有捷径，也没有替代方法可言。

宝洁的运营纪律可追溯到亨利和象牙品牌的建立。其他重要要素则是在20世纪结合在一起的。运营纪律出现在许多地方，举例来说，宝洁推出每项产品及进行重大营销宣传前，会先进行严格的市场研究并先在测试市场运作。另一项实例则是，曾闻名一时的一页备忘录，比撰写更多且没有深思熟虑的内容还更花时间也更难写。在宝洁工厂的全面质量控制系统和程序特点上，公司的纪律也处处可见。最后，公司在实施计划和方案时，也严格且密切地监督财务状况。7．持续创新无处不在

持续、有意义的产品创新一直是宝洁建立并维系品牌的主要工具，尤其是在20世纪40年代末期推出汰渍以后更是如此。宝洁旗下的最佳品牌都有独到之处，让消费者可以在两项关键时刻肯定并重视这些特点。而这两项关键时刻就是：在购买产品和使用产品时。要在这些关键时刻获得胜利；必须在研发上有可观的投资。宝洁能自信地销售洗衣用品，正是因为公司相信自家产品比竞争产品和替代品更适合消费者，而且公司掌握大量研究调查资料可以支持自己的观点。

宝洁在产品和流程上的创新能力，一直是公司长期成功的关键因素。宝洁投资4％～5％的净收入在研发上——在2001～2002年就花17亿美元进行研发。制药事业的研发费用庞大，让宝洁整体研发经费增加不少，但是从20世纪30年代起，宝洁一直是所属产业中投人最多研发费用的企业。宝洁在全球各地设有技术中心，而且彼此互相支持，这些技术中心包括美国境内的7个技术中心(有5个在辛辛那提附近)，还有12个技术中心分布在欧洲、亚洲和拉丁美洲。宝洁在美国和国外赞助100多项大学研究计划。同时，宝洁是美国惟一荣获国家技术奖的两家消费品公司之一(另一家是强生公司)。

宝洁在最初阶段学会，不把思考及创新只当成技术组织的责任，而是以更全面的方式去思考并创新，正如宝洁并不把品牌建设视为只是营销组织的责任一样。降低整体成本的创新——在采购、制造、物流和经常开支上减少成本——是相当有效的竞争武器。同样地，增加差异的创新——在包装、广告、促销和研发上的创新——也是建立强势持久品牌的必备条件。8．领导创新

在一般市场，特别是在宝洁所属产业，不抢先并领导创新和改变就无法保持成功。在宝洁整个企业史中，公司会在所属市场和组织定期做出重大改变，有时是回应改变或抵抗改变。宝洁在主导改变时，似乎比观察或抵抗改变时的运营状况要好得多。身为直接销售、市场研究、品牌管理、广告和电视广告、零售商合伙关系，以及许多重要产品、流程和管理创新的先驱，宝洁从中获得了显著的竞争优势。

宝洁成功的重要环节就是对改变所持的态度，套一句宝洁内部常说的话，宝洁决心定期“重新改造自己”，并“改变竞争规则”。宝洁设法教育员工“不满现状”，也教导员工(反映宝洁的竞争力)“努力不懈地追求最好”。宝洁愿意改变外部环境和企业内部，并已经学会如何做到这样。因此，宝洁在20世纪30年代设立品牌管理制度，在50年代设立事业部，在60年代和70年代间制定高效率的工作制度，在80年代设立产品类别管理，在90年代和21世纪前10年整合工作制度和全球组织。这些提案都推动公司向前迈进。9．联盟创造优势

宝洁很早就发现合伙关系的好处，因此宝洁跟广告公司发展出长久的合作关系来宣传品牌，跟第三方机构洽商技术协定推出并改善产品和流程。举例来说，技术协定加速了Crisco、合成清洁剂、牙膏和药品的开发，而这些迄今仍是宝洁的优势的重要来源。在公司近来强调“联系与发展”，而不再像以往独自进行新产品开发之际，合伙关系的作用就更为明显。

宝洁充分利用另一种形态的联盟——合资，这也是宝洁进入许多新地域市场时的惯用模式。合伙关系是模糊企业界限的一项机制，提供宝洁取得信息和创新、获得速度、节省金钱并产生更多的回报。在2l世纪最初的几年，联盟甚至让宝洁得以把对宝洁竞争差异化没有直接贡献的例行业务外包处理。10．跟顾客搭档

从20世纪80年代起，宝洁已经学会把联盟这个概念延伸到零售顾客，包括任何规模及在全球各地以各种运营模式运作的分销商和零售商。在20世纪80年代以前，宝洁一点也没有忽视零售顾客，但却把他们视为交易对象，而不是应提供良好服务的购买伙伴，其实零售商也是宝洁的消费者。后来，以下一些因素让宝洁的想法有所改变：进行以顾客为焦点的品质运动，信息技术的进步让零售商可收集并分析消费者决定和行为，以及沃尔玛百货和家乐福及其自营品牌等大型零售商的兴起。对宝洁来说，这些因素引导公司建立一个单一组织，负责协调采购、制造和分销活动，把业务功能重新分配为“客户业务发展”这种顾客关系管理的活动，参与并领导产业合作方案，从供应链中去除不必要的成本。

到了20世纪90年代中期，这些提案都为宝洁及合作伙伴带来实质效益。同时，宝洁跟零售顾客合作所付出的努力，也从有趣的实验阶段累积成一项公司经营事业的新原则。

以上所列举的品牌建设原则一点也不独特。其中许多原则加以细微变化，或许就能在其他大型消费品企业中找到。但是学习及如何累积与相互影响这些原则的时机、情境和方式，使这些原则在宝洁内部有着特殊的意义和力量。宝洁的成功主要取决于公司能把这些原则在全球各地执行得很好、很一致。因此，这些原则汇集并引导了象征宝洁演变与扩展的这股浪潮——源于1837年辛辛那提的这股改革浪潮，跨越历史到今天依旧持续高涨、波涛汹涌，而且超越距离、永无休止。