丰田生产方式（Toyota Production System）——国际通用的生产管理领域的企业教科书。中文唯一授权，日文再版83次，张瑞敏最推崇的生产方式。

它企业生产管理的“圣书”，丰田强势的DNA，是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系，TPS是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约，而贯穿其中的两大支柱是:(1)准时化,(2)自动化。TPS的讨巧在于：丰田吸纳了GM的“多品种少量生产”前提， 目标旨在追求福特的“彻底的合理化和成本降低”。也就说TPS是将GM和福特的合理主义体系化的近完美的产物。

丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。

本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，它系统揭开了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化（JIT）、自动化、看板方式、标准作业、精益化等等生产管理的各种理念。它堪称是丰田核心竞争力的名著，也是全球生产管理的最为重要的标杆，成为国际通用的企业教科书。

中文版序一：学习TPS，振兴CPS

中文版序二：为提升自主创新力而学习丰田生产方式

中文版序四：感谢原汁原味的《丰田生产方式》首度出版

原版序言

前言

第一章 丰田生产方式的诞生

因石油危机而觉醒

恐怖的“低速增长” 

赶超美国 

丰田生产方式的两大支柱 

打破常规，产生“看板” 

将人的智慧赋予机器 

个人技能与团队协作的乘积效果 

降低成本是目标  

日本企业的错觉  

生产流水线的建立     

“前松后紧”吃不消   

需求为王     

观念革新不可少 

第二章 丰田生产方式的开展

反复问5个“为什么” 

彻底分析浪费  

我的现场主义     

亲自制定标准作业表   

团队作业高于一切  

交接棒的奥妙 

从超市得来的启示

究竟何谓“看板”

一知半解会吃大亏

将“反常识”变为“常识”

流水线生产是基础

利用权限，监督实施

山低谷浅的道理

向“均衡化”挑战

“均衡化”与“多样化”

让“看板”促进工作改善

使“看板”和台车结合使用

“看板”的灵活性

企业的反射神经

在必要的时间提供需要的信息

丰田式的信息系统

具有微调机能的“看板”

适应变化的“微调机能”

何谓真正的“经济性”

正视浪费的危害性

挖掘一切潜力

“认识”的真正含义

用“整体作业系统”来武装

拒绝表面的效率

需求决定一切

“龟兔赛跑”的启示

积极发挥老设备的价值

经营管理必须务实

从“省人化”到“少人化”

忍术式经营

行动胜于言行

赚钱的工业工程

在低速增长中存活

第三章 丰田生产方式的体系

普遍的世界就在身边

两位杰出人物

学习永不服输的精神

丰田主义：科学性和合理性结合

厂房可以简陋。机器不可将

追求日式制造方法

制造有价值的产品

从大局出发，从小处着眼

追求民族创新无止境

辩证式的发展

第四章 福特方式的本质

福特方式和丰田方式

小批量与快速调整

福特一世的前瞻眼光

“标准”必须自己制定

预防优于治疗

福特方式后继无人了吗

逆向思维和企业家精神

摆脱数量和速度的束缚

第五章 低增长中求生存

高速增长中培育起来的体系

在低速增长下提高生产效率

学习古人灵活的头脑

后记

附录

附录一 术语汇录

附录二 丰田生产方式的沿革图

因石油危机而觉醒

1973年秋石油危机爆发以后，社会上对丰田生产方式开始密切关注。

应该说，石油危机对政府、企业以及个人生活等各方面的影响都是很大的。第二年，日本经济一落千丈，增长率降到零，当时整个产业界都有万劫不复之感。

由于经济萧条，各家公司一筹莫展。这时，丰田盈利虽然有所减少，却仍较其他公司为多，所以颇引人注意。人们说，丰田这家企业的结构是经得起冲击的……

远在石油危机之前，我就经常讲，什么叫做丰田式的制造技术和丰田生产方式，但当时却没有引起人们多大兴趣。

石油危机之后，1975年至1977年，丰田的盈利逐年增加，逐渐拉大了同其他公司的差距。于是，丰田生产方式(简称TPS)便开始引起了人们的注意。

在1973年之前，日本处于经济持续高速增长时代。当时企业的生产采用美国方式还是可行的。但是，到了高速增长停顿下来、增长率下降的时期，美国的有计划大批量生产方式便行不通了。

二战后1950年至1951年，我们对于现在这么大的汽车产量真是不敢想象。而远在此以前，美国为了降低成本，开发出了“少种大量”生产汽车的方式。这个方法已深植于美国的社会之中，但在日本则显得水土不服。

而我们的课题就是如何在“小批量多品种”的生产方式下，开发出降低成本的方法。

日本从1959年至1960年到以后的十五年问，为了在经济上达到相当的高度成长，很多企业曾采用与美国相同的“大批量少品种”的作法，因此产量效果处处可见。但是，如果一味模仿美国这种大产量方式是相当危险的，从1950年以来我们一直对此种观念深信不疑。用“小批量多品种”的生产方式制作较便宜的汽车，除非是日本人，否则不能开发出来。因此，由日本人开发的生产系统，始终一直被认为能够超越所谓的大产量生产方式。

丰田生产方式是以“小批量多品种”方法，制造出便宜的产品。“小批量多品种”的生产方式固然是相当不错，但是因为在石油危机以后的低成长时代，大家都要努力去降低成本，所以丰田生产方式才被人们注意。P3-4

  1973年秋季石油危机爆发后，我们丰田生产方式才开始逐渐引起社会上的关注。原因就是人们重新认识到，在石油危机后的经济低速增长的形势下，丰田汽车工业公司的业绩比其他公司相对更好，具有更强的抗萧条力量。

二战后，日本的汽车工业普遍受“多品种少量生产’’这个市场状况的制约。丰田生产方式在这种环境下应运而生。为了同欧美汽车工业的“大批量少品种生产”相抗衡，为了生存下去，我们经过多年的反复摸索，终于使得这种生产方式及生产管理方式逐渐清晰化、规范化。

丰田生产方式的目的在于彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率，是丰田公司的历史产物，始于丰田佐吉先生，经丰田喜一郎先生，一直到今天。

我们的初衷是找出一条适合于日本经济环境的独特的方式，但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家轻易地了解它，甚至不让他们留下一个完整的概念，而一直推行和强调“看板方式”或“包括人的因素的自动化”①。因此，人们难以理解它，也是很自然的。

我们经常听到别人讲，丰田生产方式及其运用手段“看板”，似乎有它的秘密。许多人直接或间接地向我们询问丰田制造方法。不仅有企业界人士，而且还有在大学教生产管理的教授，或是做管理咨询的人士，也都非常关心和注意这个问题。有这么多人士关心丰田生产方式是很可喜的。在此，对于关心丰田生产方式的一切人士，我们深表谢意。

然而，在逐渐引起人们的注目，日本国内各种行业已正对之加以研究的过程中，我感到，一部分内容被加以误解了，或者被各取所需地加以滥用了。

其中最明显的例子，就是把“丰田生产方式”片面理解成“看板方式”。

其实，“看板”只是丰田生产方式运用手段之一，并不是说只要采用“看板”就能相应地提高生产效率。要何况那种通过“将困难转嫁给协作厂家”来提高本公司经营业绩的意图，是同丰田生产方式的思想完全背道而驰的。

因此，为了让人们正确地理解和运用丰田生产方式，让尽可能多的人理解究竟什么是丰田生产方式，我写了这本书。

为使大家能够正确理解丰田生产方式，特别把写作重点放在思想方面，没有举出太多案例，此点预先加以说明。

另外，一部分人对丰田生产方式曲解后再加以批判，对此，我不加任何辩解和说明，因为我坚信世间的一切事物，都可由历史做出结论。

丰田汽车工业公司副社长 大野耐一

1978年3月

我的愿望是想设法让大家理解丰田生产方式的基本思想。我想在这里提供一个蓝本，说明丰田生产方式不是通过扩大产量提高生产率，而是在严峻的经济低速增长时期也能够通过人的努力和钻研来降低成本。

我在写这本书时意识到了这点。现实中的日本经济，由于日元问题成了全球性问题，并且局面变得越来越严重，看到这个我精神变得紧张。我所从事的汽车工业在这两年有了发展，这主要仰赖于出口。但是，这种发展已经到头了。我们必须尽早摆脱追求数量的思想。

因此，目前整个日本工业界都要求有一种思想上的大胆转变。如果丰田生产方式能为这种转变多少发挥一些作用的话，我将感到十分荣幸。

本书得以最后完成，是经济专栏编辑三户节雄先生给予大力支持的结果。如果没有他热心的帮助，此书是难以同读者见面的。在此特别申明这一点，以表我的谢意。

同时，通过阅读文献、记录，再次感受了丰田佐吉老先生和丰田喜一郎先生的伟大。

最后，对支持本书出版的出版社的各位同仁深表谢意。

大野耐一

如果亨利·福特一世(美国汽车大王)仍然在世的话，他必定会采取类似于丰田生产方式的管理模式。

——大野耐一(本书作者，原丰田汽车工业公司副社长)

丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。丰田生产方式已经不仅仅是一种管理方法，更变成了一种企业文化。

——张瑞敏(海尔集团CEO)

学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。

——梁昭贤(格兰仕总裁)

为提升自主创新力而学习丰田生产方式。

——罗振璧(清华大学教授、博士生导师)

丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一，就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式。——程远(《中国青年报》汽车周刊主编、国务院国家突出贡献专家)

丰田生产方式的强势究竟是什么呢?有三个层次，初级者认为是“减少库存，甚至是零库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；而高级者认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都在拼命地发现问题”。

 ——藤本隆宏(东京大学经济系教授，日本研究丰田生产方式第一人)

没有精益，戴尔不可能超越IBM；没有精益，丰田不可能取代通用。

——詹姆斯·沃麦克(《改变世界的机器》作者)

一汽三十多年对丰田生产方式的推广应用，使丰田生产方式的核心实质及灵魂已在我头脑里生根、开花、结果，它不但改变了我的价值观和经营理念，而且运用丰田生产方式取得了可喜的成果和质的飞跃。实践证明，丰田生产方式是企业在激烈市场竞争中取胜的法宝。

——汪玉春(一汽大众汽车有限公司轿车厂厂长)

丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神。

——孟嗣宗(中国汽车工程学会汽车技术教育分会理事长，上汽教育

基金会副理事长兼秘书长，上海汽车集团工业培训中心校长)

多年以来，丰田生产方式被奉为汽车生产制造宝典真经，理论界研究，实业界效仿。时至今日，丰田生产式已被重多的汽车生产企业和非汽车生产企业所学习和引入。

——邵京宁(新浪汽车频道主编)

汽车是改变世界的工具，“丰田生产方式”改变了汽车界。

——孔文清(《北京青年报》汽车时代主编)

丰田生产方式是一场意识革命。

——张富士夫(现任丰田汽车社社长，大野耐一的弟子)