本书从定价的定义开始，归纳出其在业务战略中的含义，总结基本原则，并将介绍成功企业的实例。换言之，本书依次讲述了what(是什么)，whv(为什么有必要)，how(如何做)。总体来说，在援引古今中外的具体事例、名人名言的同时，反复强调了确定价格时考虑价值的重要性及其方法。对开展业务的人士，并且折扣店的顾客、网上拍卖物品的人士，或日夜为价值评估烦恼的消费者都值得读一读。

价格提高1％，利润提高32％！这不是天方夜谭，但重要的是如何让消费者接受价格的提高！

为什么巴根斯·伯格公司的服务价格是竞争对于的10倍而依然能胜出？为什么麦当劳的低价战略会失败？

《定价的力量》由浅人深地讲述定价理论、总结定价经验、提出定价策略，用人们司空见惯的实例去讲述那些商业学院枯燥的理论，从而放宽了定价理论的“入学条件”，让更多有需要去了解、理解、运用这门理论的人，有信心、有耐心地去体验定价的奇妙力量！

前言 

第1章 定价由此开始

评估产品、服务的价值

寻求顾客价值与企业价值的平衡点

以价值定义市场

第2章 为什么需要定价

是利润最大和最重要的决定因素

向竞争对手发出的信息和信号

价格本身是价值的诉求手段

定价影响战略的相关要素

第3章 把握定价的基本内容

回归经商的原点

基本原则l价值多样性原则

基本原则2一物多价原则

基本原则3不同场景不同价值原则

基本原则4价值包装原则

基本原则5维持溢价原则

基本原则6价格差缩小原则

基本原则7妥当性诉求原则

第4章 成功定价的步骤

三大基本步骤

了解定价的实际情况

做好定价的准备

将定价与价值创造相结合

通过成功案例进行概念训练

第5章 了解定价的分析方法

落袋价格

价格弹性

博弈论

结合分析

裂拐点

顾客终身价值

第6章 探讨定价的未来

环境价格

废弃物价格

旧货价格

使用价格

后记

打破“产品、服务”的类别

如前所述，定价是对价值的评估，是找出与企业价值的平衡点，可以说是不断进行价值创造的根基。

在我们从战略层次讨论定价之前，还有一个需要高屋建瓴地思考的对象，那就是市场。只有正确定义了市场，才能知道应该针对与何种产品的竞争关系来讨论定价。

一旦看清了传递给顾客的价值，就会发现市场的扩大超越了原有的产品、服务的类别。大家不妨考虑一下风靡社会的100日元店。一个银色的100日元硬币“居然能买到这种东西”，那种划算的感觉令人惊喜，令人着迷。坚持某种产品一定要去100日元店购买的人还不多见，通常都是兴之所至随便逛逛，摸着一件一件东西忍不住就会想“家里有这么一个倒也不错”，于是一时冲动买了下来。在那里购买产品，其实就是另一番购物天地。

例如，100日元店出售的剪刀已经不是文具店出售的剪刀了，这把剪刀最后能否抓住顾客，取决于它与其他所有魅力产品的购买优先级较量中能否胜出，而且价格至少要在当天的开销范围内。也就是说，它的竞争对手是文件夹、拖鞋等让人觉得“啊，真划算”或者“啊，这个真漂亮”的其他所有产品类别。当然，作为一把剪刀应有的价值，它应该与文具店出售的其他公司的产品不相上下。

 “让人觉得划算”、“让人高兴一下”，这正是密密麻麻摆放在100日元店的产品价值。进货员在进货时会自问自答“这件产品标价100日元应该能博得顾客欢心，应该比较划算吧”，接着回过头来为了以100日元销售并赚到钱，考虑预计销售数量、包装、配送等成本结构、进货渠道等业务模型。正是因为这种业务模型重视顾客的逻辑，淡化企业逻辑才获得了成功。如上所述，忘掉产品、服务的类别，价值与市场自然就会出现在眼前。

礼品市场也是一个典型的例子。虽然中元节(7月5日)、年底的礼品市场呈缩小的趋势，客户的选择却开始横跨各种产品类别。葡萄酒、火腿和香肠，清洁剂、食用油和罐头食品，产地直销的鱼类、一流宾馆特制的靓汤等等，不胜枚举。这些基本上都是“混装食品”，体积大、分量重者居多。顾客首先根据赠送对象的重要程度决定支付成本，是200日元还是300日元，然后在此范围内挑选最适合赠送对象、可能会博取对方欢心的礼物。

顾客对价值的判断是：“价格在预算之内，质量、数量或品牌(或者包装纸)能令对方记住赠送者，如果能博得接受礼物者的欢心当然最好。”但是各大百货商店专为中元节、年底礼品设立的销售区总是那些十年如一目一成不变的产品(如随处可见的混装食品等)和服务(拥挤喧闹的挑选和付款过程)。那些习惯了往年价值的上了年纪的顾客可能无所谓，不过越来越多的年轻人偏爱具有新价值的，如“更为客户着想”、“时髦”、“真正令对方高兴的”礼物，从而改投他家。总之，无疑这是一个完全不同类别的产品、服务之间比拼魅力的市场。P21-22

达是一个通货紧缩的社会。有人说，劳动力低廉的国家所生产的廉价产品充斥市场，全世界产品价格正不断下滑。果如所言，那么钱的价值也会相对提高，把钱留作后用会更划算。消费者持币观望导致企业销售额停滞不前，企业赚不到钱，就会考虑减薪或裁员。人们因担心将来的生活而把钱存起来，进一步造成产品滞销。而企业一味低价销售，导致价格继续下滑。我们把这种恶性循环称为“通货紧缩螺旋”。

日本在发达国家中率先遭遇通货紧缩，很多人认为这将波及整个世界。

需求减少而供应充足，必然导致市场价格下滑，很多行业面临着这个问题。人们所需的产品和服务内容发生了变化，产业结构却一成不变，导致供应过剩。金融(银行、保险)、建筑、流通等过去免于与国外企业竞争的行业尤其受供应过剩之苦。长期以来，很多行业凭借业务许可制、景气对策、大店法(译者注：全称《关于调整大型零售店铺零售业务活动的法律》，旨在保护日渐失去竞争力的小型零售业)等得到了国家的保护。

对企业来说，诅咒官僚和政治家也无济于事。老龄化是一个无法回避的现实，需求结构的变化也是不争的事实。在目前这种无法以产品、服务的“量”获利的形势下，如何去转变业务结构求得生存，我们必须找到这一课题的答案。

为了尽量确保“数量”而调低价格，为了在降价的同时获得利润而进行裁员，我看很多企业正在走这条路，却并非所有企业都凭借这一战略求得了生存。行业领军企业以为只要败下阵来的企业破产了，供应过剩的症结就会消除，因此不惜以低价血拼。尝试大规模转换结构并为业界指明全新前景的领军企业少得可怜，疲于成本竞争的业界远景也只能给股市带来悲观的预测。

问题在于，一味降价竞争最终会使得企业无法继续开展活动，造成本末倒置的后果。价格降低了利润却提高了，这些利润又投在顾客身上，这才是企业的使命，也就是创造价值。所谓价格，就是作为所提供产品、服务价值的等价，顾客所支付钱数的多少。如果价格与价值相符，顾客就会支持该企业，不符就会弃之而去。如果他们觉得商品相对于价格具有更高的价值，就会越发被吸引，从而企业利润也会得到相应地提高。企业就可以将这些利润重复投资，提供更高的价值。如此就形成了顾客和企业皆大欢喜的循环局面。

即使竞争激烈，也不应该单纯地降价，而应该提供人无我有的价值。企业应该首要考虑如何创造出其他公司没有提供的价值，如何组建别人无法模仿的业务结构。定价正是要考虑价格及相对的价值之间的平衡。

如今的电视和杂志每天都充斥着许多大减价的消息。长期以来与普通老百姓无缘的河豚料理全套只要3 980日元人民币；情调十足的日式旅馆住宿一晚外加两餐只需不到5 000日元；高性能计算机也只要100 000日元就能买到；100日元商店摆满了让你惊叹“哇，这个东西只要100日元！”的商品。所有这些的背后，是一些通过卓越的价值招徕到顾客并获得好评，充满活力的企业成功故事，而不是疲于行业价格竞争或裁员的企业。他们都采取了前所未有的进货渠道和用人方式，精心创建了独特的业务模型。共同之处在于，相对价格而言，他们提供的价值远胜于他人。

“通货紧缩会导致工资降低，不是好现象。”“通货紧缩可以低价买到产品，并非一无是处。”诸如此类的论调其实只是看到了价格下滑这一表面，是一种空泛的议论。放眼社会，尽管通货紧缩而工资依然上涨的公司有之，产品、服务价格高得离谱反而销路大开的公司亦有之。通货紧缩的出现使得每个人都在关注价格，这当然令人欣喜，但是仍然有很多企业没有给予价值足够的关注。以大减价为卖点且生龙活虎的企业实属少见。

再来看消费者这一方又如何呢？其实在“思考价值”这一点上，他们远远走在了企业的前面。例如我们假设自己“今天晚上想吃寿司了”，这时大多数人的解决方法应该不止一个。可以去外面吃，也可以在家里吃：去外面吃可以选择银座每人消费几千元的高级餐厅，也可以选择一盘7元的回转寿司；既有价格公道的不限量消费餐厅，也有水产公司直销的以新鲜闻名的餐厅；在家里吃可以购买百货商店地下的寿司专卖店出售的超值装，也可以到鱼市上购买一贯(译者注：日本度量衡的重量单位，1贯约等于3.75千克)包好满足个性口味的寿司，还可以回家以后从外卖店的菜单中挑选。

这些选择分别提供了不同的价值。并非价格高的价值就高，价格低的价值就低。如果真是这样，消费者只要摸摸腰包，酌情选择就可以了，并不会有太多烦恼。但实际上每次都会因为一些很微妙的欲望，如“那家店不错，非常便宜又好吃，但是需要排很久的队，今天就算了。”或者“邻桌有人抽烟，可能会比较呛人，今天就在家吃吧”等等，导致各种选择的价值发生变化。

消费者正是这样每天无休止地进行着价值评估，当然不会每次都成功，也会有失败。赔了夫人又折兵，暗自懊恼的时候打击会很大，那也会成为今后的教训。如果获得了令人惊奇的满足感，那一瞬间又会很高兴，事后回忆起来都会很高兴，还会兴致勃勃地告诉朋友，甚至告诉朋友的时候也会有一种幸福感。不同的选择带来的结果会有天壤之别，因此它是一种风险性判断。在不知道明天的工资或退休金会如何的当代社会，对各种价值的评估正变得益发重要。

消费者的体验并不仅仅停留在对提供给自己的价值的评估上，越来越多的人通过评估别人可能感受到的价值，积累了产品定价的经验。如今网络拍卖盛行，每个月大约会有一千万件新商品被拍卖，市场正不断扩大。以往只与美术品或建设项目有缘的竞争招标如今已经成为男女老少、城市农村居民的真切生活体验。

这时人们就必须自己来决定价格。对卖家而言，如果确定的最低价格太高，则会无人问津，太低则会因失去原本预期的利润而后悔不迭，因此需要预测对方可能感受到的价值然后进行定价。买家亦然。如果定的价格太低，则无法买到想要的产品，这样就毫无意义，定得太高则会将应得的利益拱手让给对方。就这样。买卖双方针对“对对方来说有多少价值”这个问题自问自答，然后确定价格，或进行讨价还价。这些想法和行为与那些随波逐流下调价格的行业的想法相比，其眼光和洞察力更远大。

本书的目的是寻求价值及其等价(价格)之间的平衡，普及本质意义上的定价，而非单纯的确定价格。为此目的，我们需要看什么(观察)、思考什么(洞察)，我希望能够最大限度地借助前人的智慧和经验，帮助读者提高定价技术。我第一本以定价为题的书出版于1999年，当时主要着眼于将确定价格提高到市场战略的关键杠杆这一高度，因此更多的意义在于“提供一种新视角”。但是纵观今天的日本经济状况，在通货紧缩螺旋中谋求复苏已经刻不容缓。没有基于价值与价格平衡观点的战略性定价，甚至可能危及企业的生存。为了让大家早日告别长久以来确定价格的方法，摸索独特的价值创造，乃在4年后的今天我再次出版本书。

本书从定价的定义开始，归纳出其在业务战略中的含义，总结基本原则，并将介绍成功企业的实例。换言之，本书依次讲述了what(是什么)，whv(为什么有必要)，how(如何做)。总体来说，在援引古今中外的具体事例、名人名言的同时，反复强调了确定价格时考虑价值的重要性及其方法。我希望不仅是开展业务的人士，并且折扣店的顾客、网上拍卖物品的人士，或日夜为价值评估烦恼的消费者都来阅读这本书。

产业复苏、企业复苏所面临的压力越来越大，面对销售业绩下滑状况，如果仅仅断然进行裁员或出售资产，不可能迎来美好的明天，只有摆脱缩小均衡才有望实现日本经济的复苏。我们梦想着在21世纪不远的将来，那些打破随波逐流和行业秩序，或者跨越行业高墙本身，尝试提供全新价值的企业不断涌现。衷心希望本书能够帮助读者解决各种业务上的定价难题。

价格就是顾客对价值的评估额。如果顾客的评价较高，企业就能获得不断提供价值的资金，但如果评价较低就会亏损，甚至下次进货都会成问题。因此，定价也可以说是找到“价值和企业价值平衡点”的行为，缺了它就无法维持企业的“价值创造”这一本质。它是所有业务的根源性活动。

如此根源性的主题，却少有东西能直接有助于业务中的定价活动。经济学中学到的是由需求曲线和供应曲线确定的价格，主要在单一的边界条件下研究静态关系，就像解方程式那样寻找答案，对于现实业务中如何制定价格这个问题无法给出明确的答案，只会更加背离现实世界。

最近我觉得，可能问题就在于，经济学的出发点把需求和供应为必需要素的市场作为前提。现实业务中，常常能接触到创造需求这个词，其课题在于如何在没有市场的地方创造市场，为此，何种价值会得到顾客的认可才是考虑问题的出发点。

回过头思考一下顾客感觉到的价值，就能发现价格的本质。即使需求与供应的相关信息没有公开，依然存在定价这一买卖双方的合意事项，需要开动脑筋采取明智的行动。即使市场没有发挥作用，也不能对定价有所松懈。即使没有教材，也不能做一个价格的外行。顾客这个对手会不由分说、接连不断地对价值进行评估……

 抓住了价值这个源头，定价的基本原理、原则也就自然浮现。每个人对于价值的感觉是不同的，是多种多样的，又是经常变化的。只要记起这些原理、原则，就可以避免毫无章法的定价，让你深入思考，并提供分析式方法。

现实中基本原则的应用，会因企业各自所处状况而截然不同。尽管称之为对顾客而言的“经济合理性"，却没有在任何人身上都通用的合理理论。如果卖家和买家都想获得各自利益最大化而互不相让，心理互动才是解决的头绪。正是因此，定价也要对顾客心理和行为有深入的洞察，在这个意义上，定价更贴近心理学。

而在把业务作为一门学问的领域，无法依靠简单的逻辑解决的东西有很多。现实管理中，要求我们把握复杂的环境，而不是把握经济学所设好的前提，在跟踪动态现象的同时进行决策。而如果想要提高成功概率，摸索前行的方法是必不可少的，要求做到凭借果断的洞察付诸行动，边观察结果边适当地调整行为。

其实没有任何一家企业确立了完美的定价方法，本书介绍的优秀事例中，那些企业都不怕失败，凭借针对顾客行为的观察力和洞察力，在假想价值的基础上反复摸索尝试，并从中找到了平衡点。但这并不是持久有效的答案，我们并不清楚明天是否依然能得到顾客的支持并保持平衡状态。

我们应该从这些企业中学习的是从“价值的假设”出发“洞察顾客心理”的做法，是在实验性尝试的基础上调整其洞察的过程。这种洞察力才是明智定价的第一步。能否通过引入基于假设的新价格，获得预期的份额，或者能否创造需求，需要通过一线的摸索尝试来检验成果。如果能够获得最初假设的成果那就再好不过了。

但是，现实中肯定会有意外发生。商品完全卖不动的时候，通过分析原因就能发现最初提出的假设与现实的差异。在这个意义上， “出乎意料”的结果比“顺利完成了”这一结果更有意义，新的发现会成为更深刻的洞察使得假设更深入。

这就是通过验证假设来积累技巧的过程。只有一开始制作了假设，才能了解“误差”，并加以“调整”。道理很浅显明白，但是真正通过验证假设过程来提高技巧的企业少得可怜。 

很多企业任由负责人一时心血来潮的决定，而负责人依靠自己作为该方面专家的经验和直觉。不管是否能得出结果，都采取下一步行动，基于怎样的逻辑进行定价，基于怎样的理由得出这个结果也没有记录，最终，定价的技巧无法在组织中得到继承。这就是为什么虽然有这么多的企业在各种市场中进行价格促销，却没有成功秘诀积累的原因。

想要进一步研究追求价值与企业价值平衡点的定价，需要全新的办法，需要针对顾客心理、行为的洞察力和验证假设的过程。只有改变办法，才能实现从“经济学价格决定理论”到“管理学定价”的飞跃。这正是当前日本企业最需要的。

也就是说，将不同的产品、服务进行分类、整理，然后从市场主导、行业主导的价格政策转向以顾客价值为中心的定价。这也是避免将企业逻辑强加于人，从顾客的心理思考问题，是真正意义上的顾客导向（从客户出发)。许多企业长久以来像念经一样挂在嘴边而未曾实现的顾客导向，如今该是实现的时候了。

时值2003年秋，日本的金融复苏、产业复苏已经刻不容缓。人们热切期盼着，业务活动和企业能够克服从前的行业秩序、系统从属关系和情面、默许等，凭借自己创造的价值主动向顾客发起挑战，令顾客心动，确立全新的价值创造循环。希望大家能够学会“寻求价值与企业价值平衡点的定价”本领。

第二本以定价为题的书得以出版，承蒙钻石出版社哈佛商业评论编辑部梗本佐智子和岩佐文夫两位的鼎力相助。正是他们两位，促使我以现在的脉络，将自己关于定价的一些搁置的想法重新描绘出来，让我关注消费者当前的行为，让我最终能够回到顾客价值这一企业本质对定价加以论述。值此拙著面世之际谨向两位表示由衷的谢意。

最后要感谢我的妻子惠美，她经常惟命是从阅读厚厚的稿件，并以一些让我振奋的话(估计是奉承）鼓励我。

青木淳

2003年9月