行为方式差异化(Behavioral：Differentiation，BD)作为竞争战略中最后一块尚未开发的领域，越来越多的受到了关注。本书就是向读者介绍如何通过“行为方式差异化”来赢得更多的业务。面对激烈的市场竞争，企业必须学会开发BD这种潜在的商业资源，即企业及其员工应学会以何种方式与客户交往。本书笔者尽可能多地搜集了方方面面的实际案例，以向读者传授“如何了解客户对行为方式的期望”、“如何形成并完善能将企业自身与竞争对手区别开来的、正面的BD”的技巧。本书收录的大量BD研究案例既有正面的，也有反面的。并且笔者就“如何发现企业的潜在BD”、“如何在整个组织中真正落实和确立某种既定的BD”等问题提出了自己的看法和建议。

本书作者结合多年的咨询经验，在广泛调研的基础上，介绍了一种使公司在众多竞争者中脱颖而出的方法——行为方式差异化。

公司可以通过在经营及与客户接触等各个环节上的行为方式差异让自己与竞争对手区别开来。而这种行为方式的差异化又是难以模仿并能让公司持续领先的一种竞争利器。此外，本书通过对大量著名公司的成功案例的介绍，让读者充分了解到行为方式差异化这块尚未开发的领域，具有很强的实用价值。

第1章 最后的“处女地”

哈雷一戴维森公司的经历

通过行为方式相互区别

读者思考

第2章 抵制同化

市场的熵化

差异化的过程

差异化的9条途径

读者思考

第3章 行为决定命运

客户期望什么

正面的行为方式差异化

负面的行为方式差异化

为什么正面的差异性行为很难被效仿

读者思考

第4章 创造行为方式差异化的4种方式

行为方式差异化的4种类型

运营式BD：树立崭新的标准

人际式BD：表现关爱

特殊式BD：打破陈规

象征式BD：言行一致

4种BD之间的关系

读者思考

第5章 行为差异化的黄金法则

丽嘉酒店的黄金法则

招募与甄选

汤姆和舍恩的地狱之旅

全球最关注客户需要的公司

“9-11”后帮助客户恢复业务

读者思考

第6章 随机的善举

人类的需求

人际交往行为钟形曲线

“链锯艾尔”与“霸道女王”

其他负面差异性行为的案例

傻瓜的回应

两位舰长的故事

美国海军的王牌战舰

读者思考

第7章 独特的价值

丢失的行李

一次重要的求婚

备战奥运会

带马齐去澳大利亚

Medarbetarskap价值观

服装与仆人式领导

Mw的差异化行为

富有灵性的网站

行为中的情感智商

消费者至上

MW公司的独特BD

为什么不能人人如此呢

读者思考

第8章 信誉就是生命

GAT面临的竞争挑战

来自休斯敦的顾问

竞标过程

组建智囊团

编制项目摘要手册

一鼓作气

象征性BD的力量

哈雷一戴维森与体验产业

遵照上帝的教诲做事

读者思考

第9章 引领行为差异的原动力

领导力

企业文化的动力

制度力量

产生负面行为差异的动力

我们对管理者的期望

读者思考

第10章 西南航空公司腾飞的秘密：132(3行为差异

西南航空公司的行为差异

客户服务

内部服务观念

西南航空精神

重视态度，培训技能

强有力的领导集体

爱心之源

生存的黄金法则

企业文化委员会

从顾客忠诚到顾客拥护

9．1l事件后的行为差异

B2C行为差异

读者思考

第11章 寻找明星：B2B行为区分

在Hall Kinion公司追求卓越

读者思考

第12章 差异性行为的创造与维护

企业差异性行为中的启示

创造并维持差异性行为的秘诀

重视差异性行为的原因

读者思考

即使在竞争并不激烈的市场上，前面提到的“破坏性的雷同”也同样存在：从哈雷一戴维森公司(以下简称哈雷)的经历以及当今重型摩托车市场上的竞争可见一斑。20世纪60年代初，哈雷在消费者心目中的形象并不好，因为哈雷公司生产的摩托车质量非常差。有一个很有讽刺意味的现象：在用于展示的哈雷摩托车的撑脚架下，通常会有一块纸板，用来接住将从发动机里漏出的油，以免把地板弄脏。只有那些表演喜剧的演员和摩托车发烧友才会对哈雷这个牌子感兴趣，因为只有他们才知道如何把这该死的摩托车拆开进行修理。到了20世纪70年代，本田、川崎、雅马哈、铃木等典型日本品牌的摩托车充斥着市场，为消费者提供了更多性能更优和质量更高的备选产品，而且让消费者有机会接触到一大批见多识广、极其专业的经销商。时至20世纪80年代，面对公司20年中第二次濒临破产的险境，哈雷公司的一部分管理者决定从美国机械制造公司赎回对方所持哈雷公司的股份，并在公司内部大举开展了一场“质量圣战”：他们派人前往日本，学习日本的制造方法、质量管理和库存管理，回来后与自己工厂的实际情况相结合并灵活运用。现在，哈雷摩托车已经达到了相当高的质量标准，尽管个别经销商对此持有异议，但事实上，哈雷与本田、宝马等品牌在产品质量方面已经相差无几。

车的款式和引擎发出的声音是哈雷一戴维森公司的传统竞争优势，哈雷摩托车以怀旧的设计和排气管发出的低沉沙哑的轰鸣声而闻名于世。机车的设计者是公司创始人的孙子威利·G·戴维森。哈雷的外观足以唤起那些一向无忧无虑、喜欢纵横四海的美国人的怀旧之情(见图1—1)。粗犷的线条、黑色的皮革、下挂的油箱和铬合金镀层，所有这一切都会让那些年长的摩托车手们不禁回忆起孩提时穿过的短袜、旅馆的门童、免下车餐馆，还有马龙·白兰度在其主演的电影《血泊堕落潮》中所表现的那股子反叛精神。无论他们崇拜的偶像是埃尔维斯(著名摇滚歌手，《监狱摇滚》为其成名单曲)，还是steppenwolf重金属摇滚乐队(一支早衰的乐团，传世杰作《生来狂野》)，哈雷摩托车的车手们都希望通过这款车子留住那份深藏心底并永远无法释怀的叛逆精神。

相对而言，日本摩托车的外观往往更现代、实用，看上去冷酷、缺乏个性，引擎听起来像牙医钻牙的声音。直到现在，每当路上驶过一辆哈雷摩托车，人们可以立刻把它和日本产的摩托车清楚地区分开来。但是日本和德国的制造商也都在奋起直追，雅马哈胜利之星1100经典系列摩托车以及本田幻影马刀系列摩托车均已采用了哈雷怀旧的外观。除了油箱上方的品牌和标志不一样外，在一般消费者眼里，雅马哈胜利之星1100经典系列、本田幻影马刀系列丝毫不比哈雷公司的戴纳系列或公路之王经典系列差。20年前，哈雷的管理者们借鉴了日本人的生产管理方法，弥补了他们的产品与日本摩托车在质量上的差距。现在，日本和德国的制造商正努力“学习”哈雷摩托车的独特之处。哈雷产品的独特性正在一点点遭受侵蚀。

创新一模仿一再创新一再模仿……这无休止的循环使竞争各方用仿效来消除与他人竞争优势的步伐，与用发明来树立自身竞争优势的步伐几乎一样地快。汽车制造、个人电脑、宽带服务、商品零售、时装加工、化妆品、银行金融服务、工程建筑、娱乐业等，各行各业都是如此。不论从事哪一行，不论如何努力将自己和竞争者相区分，最后都不得不屈从于市场的力量——它将所有竞争者无一例外地推入“市场的热锅”里，彻底消灭竞争者之间的差别，而善变的消费者则可以随意挑选。

当今的商界面临两大难题：为市场提供与众不同、受消费者青睐的产品和服务，而且要能以确保回报大于成本的方式做到这一点。本书讨论的重点是前者。当今市场上充斥着大量不断削弱彼此间差异性的力量，企业如何找到新的、使自己与众不同的方法呢？这也就是要回答市场营销中一个很重要的问题：“为什么客户选择你，而不是你的竞争对手？”为了找到答案，各家公司每年不惜斥资数十亿美元，因为这是个所有行业都需要面对的实质性问题，而且在竞争各方向市场推出的产品几乎一模一样的今天，它会变得越来越难以回答。一家公司刚刚完成的发明创造，对手要么很快就复制出几乎完全一样的仿制品，要么开发出了具有同样功效和技术含量的替代品——所有人又回到了同一起跑线上。P5-7

在当今竞争异常激烈的市场上，如何才能抢占更多的市场份额？特别是当对手的能力和你一样，出售的产品和你相同，经营方式和你几乎一模一样，而且产品销售给同样的客户时，你如何才能超过竞争对手呢？你刚向市场推出一个创新力作，对手们纷纷仿制，在这种情况下，如何才能将自己公司的产品与这些“效仿者”的产品区别开来呢？在如今全球化的市场上，竞争的激烈程度前所未有——如何创建、维护自身与众不同的商业价值，避免残酷的价格竞争？

我们的客户一直都在问这些问题。过去25年中，我们曾帮助很多公司制定竞争策略、调整经营发展思路、提高生存技能，我们提出了许多卓有成效的建议和报告。其间，我们亲眼看到马歇尔·麦克卢恩(加拿大传播理论家。——译者注)在1967年所预言的“地球村”出现了。在许多企业眼里，“地球村”就像斯蒂芬·金(美国恐怖小说之王。——译者注)小说里的场景一般恐怖。市场的全球化、越来越多来自国外的竞争、科学技术的迅速普及和因特网的飞速发展——所有这些使竞争日趋白热化，尤其在生产和销售高价格、高附加值产品或者服务的行业，情况更是如此。除非你手中握有竞争对手不能模仿的独特产品，否则很容易遭受掌握着相同技术的竞争对手的打击，也很难应对需求日益多样化、谈判能力越来越强的客户，因为人人都希望自己的利益最大化。

在当今社会，选择权掌握在消费者手中。如果贵公司在他们眼中不能显得与众不同，就等于被打入了炼狱。企业所能提供的就是商品，市场的游戏规则永远是“低价者胜出”。作为一个商业机构，你的公司到底能在这种状态下存活多久？如果压低产品价格以保持市场竞争力，利润必然受损；接下来你不得不削减研发经费，压缩研发人员数量，压低供应商的进价，降低产品质量——日积月累，所有这些最终会导致公司的倒闭。就像帕卡德·贝尔(欧洲著名的家庭个人电脑厂商之一，已被NEC收购。——译者注)、蒙哥马利·华德公司、霍顿公司(澳大利亚的一家汽车公司，已经被通用汽车收购。——译者注)、数字设备公司、东方航空公司、FWA航空公司(美国一家航空公司，已经破产被收购。——译者注)、大联合体超市、兰德公司(美国的一家电脑公司。——译者注)、凯马特公司(美国的一家连锁超市。——译者注)，还有许多曾经风光一时的公司，这些公司或者被强有力的竞争对手收购，或者已经消失。

在当今商业世界中，各式藩篱正在被拆除，各种壁垒也正在消亡。杰克。韦尔奇在通用电气构想出来的“无边界组织”已成为新时代的榜样。信息、技术、知识、人员在公司间不断流动，跨越彼此“边界”的速度如此之快，以至于想要通过长时间保持技术或服务优势以保持竞争优势变得几乎不可能。所以，对公司来说，把自己与竞争对手区别开来变得越来越困难了——至少依靠传统做法是很难做到的。虽然如此，还是有不少公司持续领先于对手——我们很想知道其中的原因。当然，人们会说这些公司的商业模式好。其实，他们和稍逊一筹的竞争者们一样，也是靠出色的服务、高质量的产品立足市场的。那么，两者最大的不同是什么？观察后发现，成功公司的业绩不一定总是胜过其竞争对手，但他们的行为方式一定比竞争对手的好。

本书介绍如何通过“行为方式差异化”来赢得更多的业务。相信这个方法能帮助很多组织和专业人士捕捉那些尚待开发的商机。如今，消费者不需要问“谁可以做这件事”，他们知道，市场上随便就能找到能干的供应商。消费者时常问的问题是“我们该和谁合作”。新时代的商业拓展就像做化学实验一样，购买者和销售者之间能否顺利发生化学反应，主要由销售者的行为方式决定。我们认为，行为方式差异化(Behavioral：Differentiation，BD)作为竞争战略中最后一块尚未开发的领域，将会受到越来越多的关注。企业通过建立独树一帜的行为方式，形成与其他企业之间的行为差异，同样可以实现巨大的利润。当然，BD并非产品质量、价格优势和客户满意度等经营要素的替代品，因为上述各项可谓当今成功企业必不可少的“基本素质”一一如果不具备它们的话，企业甚至连参与竞争的资格都没有。但是，在你和竞争对手们都具备了“基本素质”的情况下，BD就成了赢得竞争的决定性因素。当客户无法根据技术能力、产品质量和价格优势等传统区分方法对包括你和你的竞争对手在内的诸多企业做取舍时，BD就显得至关亏垂了。

掌握了BD诀窍的公司一定能在市场上战胜其竞争对手。为了帮助读者更好地理解BD的含义，书中将列举以下公司的案例：诺斯托姆公司、马歇尔·菲尔德百货公司、企业租车公司、沃尔玛公司、西南航空公司、EMC公司、丽嘉酒店、哈雷一戴维森公司、HallKinion公司、海德思哲公司、沃尔沃公司、男性服饰公司。这些公司之所以能够连年战胜同行业中的其他公司，主要是因为他们懂得BD的奥秘，懂得用正确的领导力、企业文化与工作方法等创造并维护自身独特的BD。

最令人不可思议的是，即便在竞争者完全知晓其经营方式的情况下，上述公司还能做得比对手优秀。例如，尽管沃尔玛公司的商业模式和管理方法已被普遍效仿，但沃尔玛公司还是比凯马特公司成功得多。为什么凯马特不能像沃尔玛那样成功？原因之一是沃尔玛公司在行为方式上胜过了凯马特公司。同样的道理，企业租车公司大大领先于同行业企业，雄踞行业老大的位置，这很大程度上应归功于公司创造的那套行之有效的BD。同行业的Hertz、Avis、National、Dollar、Alamo、Budget等汽车租赁公司虽然看到了这种BD的存在，却没能跟进学习。西南航空公司每年都被《财富》杂志评为最受尊敬的公司之一，因为当其主要竞争对手亏损的时候，它却还能赢利。为什么？因为西南航空有着大大优于对手的行为方式，而这种行为方式是其他航空公司所不愿意做或者无法“抄袭”的。可以这么说，BD的一大特点就是：想要模仿，真的很难！因为“知道该怎么做”并不等于“确实能够做到”。

当然，BD可以为你服务，也可以给你带来麻烦。正面的BD是指企业的行为方式大大超过客户的预期水准，这样的行为方式自然会像磁铁一样把客户牢牢吸引过来。只要企业的其他“基本素质”也还可以，客户肯定愿意与之合作，这样，企业就赢得了更多的商机。不过，如果企业的行为方式与客户预期存在很大差别，就等于为自己设置了竞争屏障，这一点往往不易被竞争对手所发现。也就是说，负面的BD就像插在企业和客户之间的一个楔子，不仅会使客户感到不快，甚至会使他们对企业产生反感。没有什么比“疏远客户”更能让你快速失去市场份额了，而在日常的商业运行中负面的BD却很常见。

为帮助读者更好地理解BD，我们调查了一些成功利用BD的公司，还就“消费者如何看待专业人士的BD”展开调查，被调查的人群包括：律师、医生、护士、销售人员、服务员、管理人员和宗教领袖。调查前的假设是BD既适用于企业，也适用于某些职业；而调查结果恰恰证实了这一点。调查结果虽然有些令人诧异，但绝对可以理解。如果你在组织中就是按照本书所描述的那种方式行事的话，你一定会明白：为什么你获得的比你应该得到的更多或者更少。

刚开始进行这项研究时，我总在问自己：正面的BD是否等同于出色的客户服务？客户服务可以说已经讲得太多了，没有必要在这里就这个话题大讲特讲。我们认为，好的客户服务可以成为：BD的一种，但在很多情况下，它并不是BD的全部。如果贵公司的客户服务部门与竞争对手客户服务部门的做法相同，怎么可能将彼此区分开呢？另外，BD不仅局限于客户服务，它还包括广告、包装、客服政策、客服的提供方式、业务拓展方法、领导人的态度和行为方式，还有那些和客户打交道的雇员的个人沟通技巧等。为了维持BD，企业中每个最小的组织单位必须切实按照这种行为方式行事。BD创始于企业的领导层，由组织文化和价值观驱动，靠企业的日常工作进程来维持，反映着组织的整体技能和员工的个人才能。总之，BD必须是企业经营宗旨和价值观的真实体现。

面对激烈的市场竞争，企业必须学会开发BD这种潜在的商业资源，即企业及其员工应学会以何种方式与客户交往。为了使这本书更具实用价值，笔者尽可能多地搜集了方方面面的实际案例，以向读者传授“如何了解客户对行为方式的期望”、“如何形成并完善能将企业自身与竞争对手区别开来的、正面的BD”的技巧。本书收录的大量BD研究案例既有正面的，也有反面的。最后，笔者就“如何发现企业的潜在BD”、“如何在整个组织中真正落实和确立某种既定的BD'’等问题提出了自己的看法和建议。

至此，你觉得笔者所言对你的生意有启发吗？当BD将公司业绩提高了lO个百分点的时候，它对企业高层领导和经营效益的影响到底有多大？再有，如果竞争者非常重视BD的建立和维护，而贵公司无所作为，这会对你们产生什么影响？，现在的世界竞争越来越激烈，风险越来越高，行动最快、实力最强的公司不一定总能在竞争中胜出——只有最聪明的公司才会是“常胜将军”。在如今的商业活动中，“聪明”意味着懂得在公司经营及与客户接触等各个环节上该以何种行为方式行事，并且能让自己与竞争对手有所不同——只有这样才能获取更多的发展空间。