这是一本关于团队的书，团队是一个方法，使用团队就是使用一种方法，对它的要求是效能。团队管理之所以陷入困境，是因为我们许多团队领导，尤其是公司高层没有把团队作为一个有效的方法来使用，它要解决的是人与人、人与事等人际关系方面的问题，它要实现的是只有团队才能产生的最大化的集体成果， 要想突围团队管理困境的唯一出路就是使团队在许多管理方式方法中凸显其优越的效能。本书适合于公司中高层管理人员，一线人员、团队管理者阅读参考。

团队是一个方法，使用团队就是使用一种方法，对它的要求是效能。它要解决的是人与人、人与事等人际关系方面的问题，它要实现的是只有团队才能产生的最大化的集体成果，这是我们突破团队管理困境的一个视角。要想突围团队管理困境的唯一出路就是使团队在许多管理方式方法中凸显其优越的效能。这就要求各领导层做到两点：一是舍得授权；二是要改变二种认识：团队管理不是一种时髦，而是一个方法，说到底，它是个情境管理。它包括何时、何地、何事、何人的情境条件，所以各领导层应用严肃、认真、积极的态度来权衡使用它的成本和结果。

第一章 团队组织的困境 

 一、我们需要团队 

 二、团队组织有缺陷 

 三、如何摆脱团队的困境 

第二章 团队管理模式 

 一、团队组织的八大原则 

 二、团队发展的六个阶段 

 三、团队管理模式 

第三章 团队组织的“准备”阶段

 一、何时需要使用团队 

 二、需要什么样的团队 

 三、能否为自己“量身定制”  

 四、“三个准备” 

 五、是做还是撤 

第四章 团队组织的“初始"阶段

 一、谁来当头 

 二、如何对外发生关系 

 三、如何处理内部关系 

 四、业务管理流程与“初始”阶段 

第五章 团队发展的“分裂”阶段

 一、是谁分裂了团队 

 二、要警惕“能人”作乱 

 三、集体主义 

 四、成功的合作 

第六章 团队发展的“冲突”阶段

 一、三种破坏性的冲突 

 二、处理冲突的12个方法 

第七章 团队发展的“短板”阶段

 一、三个至上 

 二、把“短板”接长 

第八章 团队发展的“卓越”阶段

 一、“卓越”的特点

 二、“夫妻”吵出默契来

 三、快乐的“痛” 

 四、持续不断的竞争力 

第九章 团队初期脆弱 

 一、高层不够重视 

 二、中层的大力挤压 

 三、团队初期的“四大矛盾”  

 四、不成熟的个体 

 五、难在当初 

第十章 团队中期危机 

 一、心理危机 

 二、组织危机 

 三、动力危机 

 四、财务危机 

 五、声誉危机 

第十一章 团队峰期效应

 一、成功的脚下就是深渊 

 二、依然沉醉在昨日的辉煌中 

 三、忽视了细节管理 

 四、只能共难，不能共享 

 五、成功的团队会变质 

第十二章 团队再造 

 一、沿着底线继续前进 

 二、“改”在何方

 三、优秀的基因遗传

二、团队组织有缺陷

团队组织之所以陷入困境，原因还在它自身上，因为它有缺陷。这并不是要否定这一优良的方法，因为再好的工具都有其不足和缺陷。我举两个例子。

一家销售医药器材的公司，两年前生意做得非常好，在某些业务重点省份，市场占有率高达14.3％，主要客户是中等城市的医院和保健机构，利润率为21.7％，居同行业较高水平。但自从去年开始，有两家更大规模的公司以具有更优越性能的产品急剧地扩张市场，他们不但挤压这家公司区域中端市场，而且还向下游冲击，大张旗鼓地向县城直至乡镇医疗系统挺进，显然要截断这家公司的后路。公司已经显露衰象，市场占有率迅速下降到12.9％，利润水平下滑更快。为了扭转这一局面，公司高层聘请了一位业内有这方面营销经验的李准作为战略规划总监，要求他在2个月内制定一套针对性的方案，在6个月内初见成效。

李准一直欣赏团队运作，他在原来的单位就以团队和业绩成名。他上任之时，就向高层确定了以团队运作的模式。公司同意后，他立马将研发部、生产部、技术部、营销部、财务部和运输部等部门的有关人员组建成一个高层跨部门管理团队。从团队创建的环境说，这是最佳时期，李准认为不会有什么问题，因为大家都面临着严峻的问题并期待着问题的解决。现在的当务之急是向产品技术加大投资力度，快速向市场投放新产品。可让他始料未及的是以下的结果。

在第一次会议上，财务部的文君部长直言不讳地告诉他：“市场不旺，并不是产品的性能问题，是渠道问题。”

本来研发部、技术部都很支持李准增加技术研发投资的建议，可当他们一看到文君态度如此强硬，虽然心里知道这是财务部不想给钱的借口，但把自己部门的责任推得干净，倒也安稳，也就静观事态。营销部长当然要奋起反击，为了不扩大打击面，撇开技术、研发二部，将火力集中对准财务部，质问文君：“钱收在你的柜子里，能下崽子吗？”于是吵成一窝蜂。李准只得宣布散会，他的那套方案连拿出来的机会都没有。

李准觉得有些奇怪，虽然明白在团队初创阶段会有这种互不信任，歪曲信息、缺乏交流的现象，但也不至于一下子就窜到“冲突”阶段吧！于是他在会后找到文君，向她讲清楚研发新产品是该公司制胜所在。最后，财务部长表示认可，李准以为第二次会议可以解决问题了。

可正当他要把他的方案再拿出来讨论时，生产部长讲话了，他说：“你不必把你那一套拿出来，你过去的那一套在我们这儿行不通，你要做的事在市场，不在我们这儿。”这又让李准的方案搁浅下来。他看得出，当生产部长讲话时，大家都很恭敬。因为他不但有能力，而且在中高层德高望重，他集设计、生产于一身的权威让公司上下皆服，他曾设计的两个品牌现在仍是公司的拳头产品、核心业务，加上和公司老总的特殊关系，他觉得在这个领域里，他是理所当然的老大，不需要新来的人指手画脚。

李准只能妥协，宣布散会，并请生产部长留下来谈谈，可对方说：“车间太忙，我得去干活儿，不能和你扯淡。”就走了。

这一次更让李准沮丧。但他懂得团队之所以是团队，就是要沟通一致，达成共识，求得集体绩效。于是，他又去找那位生产部长沟通，反复几次之后，基本上达成共识，但两周时间已经过去了。

第三次会议上，在讨论产品——渠道组合立体营销时，财务部长和生产部长表面上好像在对方案仔细推敲，但实际上是在吹毛求疵。财务部长说：“要是一个县城一个代理还可以，几个代理怎么搞呀？”她的眼睛在镜片后边眨动着。

李准告诉她：“多几个代理可以把货铺得无间隙，让对手插不了缝。何况，我们的产品已经不再是新产品，市场已经成熟，就必须推出去，再者，如果只用一个代理，他就会卡我们。”

但财务部长还是喋喋不休。这时，运输部长站起来，指着她的鼻子大叫：“你有完没完，像你这样，我们一天跑不了20公里。”运输部长是个大黑汉，还把脑袋剃得光秃秃的。“要干就干，不干就算。”说完摔门走了，还未等李准劝他回来，生产部长也接踵而去。

李准只得去老总那儿报告情况，老总说这个会必须他去开。

这个案例说明了什么？

第一，说明在团队运作的情况下，决策只有在所有成员都认识一致的条件下才能达成。可是，由于团队成员是由不同知识、不同技能、不同经验、不同能力、不同价值取向的人集合在一起的，所以，很难统一。特别在团队的初期，平衡和统一就更加困难；第二，由此可见，在没有首长负责制和单个领导体制的团队运作下，同样会出现执行速度和效率慢的问题；第三，在团队的初期，团队必须要得到公司最高层的重视和支持：可在这个时候，团队却得不到最高层的重视，也就更难得到中层部门的支持了。

案例2

以顾洁为领导的“小旋风”团队在业内很有名气。由于顾洁小巧可人，所以大家都叫开了这个很能体现团队风格的名字。

她们是财险公司下边的一个子团队，专门从事财产保险业务的产品服务。

3个月前，让所有团队成员大为吃惊的是1号种子选手金枝离队而去。金枝是整个团队近3000名员工中排在前10位的稳定选手。她曾创造过季营业额超百万的业绩，为人热情，工作勤奋，头脑灵活，客户管理到位，市场把握细准，连营销总监都在大会上多次预言：“此人前途无量，很可能是保险业冲出的一匹黑马。”她的离开，也让总监感到不安，亲自到金枝家座谈，试图劝她归队，如果不愿意，可以让她自行组建团队或让她去另一个团队做领导，可金枝执意不归。

大家都认为她是被别人挖走的，可让人不解的是她跨了行业，到了一家公司做公关。

一波未平一波又起，金枝离去的风波还未平息，小旋风团队原2号种子、现在的1号种子选手崔大山也决意离去。顾洁苦口婆心地做了3个晚上的工作，总监也亲自挽留，但人还是走了。总监认为这里边肯定有问题，可能出在顾洁身上，但调查后没有发现什么问题。尽管如此，总监也不敢怠慢，唯恐引起追随明星纷纷逃离的连锁反应，便派出分析师去团队调查。

结果查明，原因很简单：金枝由于业绩过于显赫和大多数成员差距过大，有了压力，她试图放慢脚步，和大家步调一致，但又觉得过于压抑，于是就决定离开这个团队。而崔大山的情况如出一辄：有金枝时，他标着第一名猛追不放，当第一名突然消失后，他便遥遥领先。虽然大家在言谈话语中没有群起攻之，但却发现大家在疏远他，把他看做是个“出头”的鸟，因为有了他，才显出别人的平庸无能。于是，他也只好离去。  这个例子又说明了什么呢？团队往往一团和气。许多人都把团队当做和气的代名词，而和气又是一个公司，一个组织“好”的主要标志。一团和气往往是大家良莠不分，泥鳅黄鳝一样长。一旦有了“能人”，就会形成强弱差、阶级差，差别产生对立。如果弱者太多，势力太强，就会吃掉能者，这叫弱者淘汰强者规律或者叫“劣币”挤垮“良币”。P7-10

耐心 信心 决心

我们现在迫切需要一本有关团队建设与管理的书。当然，图书大厦的书架上已经有了许多这类的书籍，并且都铺摆在很显眼的位置。但是这些书籍和文章大多数是停留在团队的结构层面上：比如什么是团队？如何确定团队的目标？以及如何搞好成员培训等，这些内容和知识对我们了解团队工作的性质有一定的帮助。

但是，我们现在要求的是一套方法：如何才能一步步走好。我们当务之急是要在这条道路上发展出鲜明的标志特征和可行的路线模式。+我们需要的不仅仅是一个路线，还要有急转变、多发事故区、陡坡、窄道、危险地段、分道的标示牌；还要有坚固的路基、稳固的垫脚石和伸手可及的缆索。我们把安全放在第一位，这就是方法的价值所在。

团队是一个方法，使用团队就是使用一种方法，对它的要求是效能。它要解决的是人与人、人与事等人际关系方面的问题，它要实现的是只有团队才能产生的最大化的集体成果，这是我们突破团队管理困境的一个视角。团队管理之所以陷入困境，是因为我们许多团队领导，尤其是公司高层没有把团队作为一个有效的方法来使用；并且，我们学界也没有把这些处于萌芽状态的思想、方法发展成具有鲜明特征和切实可行的操作模式。

要想突围团队管理困境的唯一出路就是使团队在许多管理方式方法中凸显其优越的效能。这就要求各领导层做到两点：一是舍得授权；二是要改变二种认识：团队管理不是一种时髦，而是一个方法，说到底，它是个情境管理。它包括何时、何地、何事、何人的情境条件，所以各领导层应用严肃、认真、积极的态度来权衡使用它的成本和结果。

除了企业、公司、团队的努力之外，我们学界又该做些什么呢？

一次尴尬的聚会让我们大为震动。20世纪末，由出版社牵头邀请在京的24位集团董事长、公司经理、团队领导人和事业部的负责人举行座谈会。他们都是所在行业的佼佼者，其中两位女性曾荣登杂志封面人物，几乎所有的人都被媒体追捧。管理学家、经济分析师、咨询专家和记者都从不同的角度对他们及其事业做出理性分析，并向社会保证：这将是新一代的中国企业家，他们的企业在不久的将来就会进入世界500强。并把这次座谈集结成书：《横空出世》。与会者击掌为誓：5年后市场见。

可惜，结果很惨。到2003年时，已有13人被市场淘汰出局；5人只能惨淡经营；4人有所发展，但离世界500强相去甚远。出版社好不容易将他们重新聚在一起，可是他们已没有5年前的那种意气风发了，只有无尽的酸楚和不胜的尴尬。想当年，他们都是中国企业的领军人物或新企业文化的代表，率先开发了全面质量管理、工厂内部责任制、利润中心和事业部制等新型的管理方法，是我国最早使用团队的勇敢试验者，可为什么会落到这个地步呢？

随后，我们就对团队和团队管理工作进行了长期不懈地跟踪调查，其行业分布包括金融业、化工业、医药保健业、文化业、房地产业、保险业和政府机构等；层次分布为公司的最高层领导团队、高层跨部门管理团队、中层协作协队、一线营销团队；样本有咨询管理团队、产品技术研发团队、市场直销团队、跨地区开发团队，医院、银行、学校、超市，甚至公安局的重案组，法律事务所都在我们的视野之内。他们丰富的人生经验和团队曲折的发展过程相映成趣，为我们演绎了一段段动人的故事，成败得失都是我们的宝贵财富。  

失败的教训、成功的经验各种各样，但有一点让我们特别重视，就是团队发展是一个有机的逻辑过程，有它明显的阶段性。其大致经过这样几个阶段、准备阶段、初始阶段、分裂阶段、冲突阶段、短板阶段和卓越阶段。

更有意义的是本书不但提出了“阶段论”，更为费心劳神的是在每个阶段上都归纳出了这个阶段很可能出现的问题，以及针对这些问题的解决方法。在从低级阶段向高级阶段转变时都要解决这些问题和麻烦，并且在每个阶段上都有一个鲜明的方法主题，它起到提纲挈领、纲举目张的作用：

团队组织的“准备”阶段——危机理论与方法；

团队组织的“初始”阶段——沟通理论与方法；

团队组织的“分裂”阶段——集体主义与方法；

团队组织的“冲突”阶段——信任理论与方法；

团队组织的“短板”阶段——目标理论与方法；

团队组织的“卓越”阶段——共担理论与方法。

大家可以看出，团队的发展阶段从低级到高级是时间和逻辑的一致性。我们的方法主题就其内容和质地来说也是递进性的、发展性的和完善性的，它抽象地反映出团队的发展过程和在更高层次上处理问题的方法系统：大家首先要沟通交流，才能使成员彼此认识，相互了解；认识和了解形成真正的集体；在集体的氛围和环境中才能更加信任，互相学习，取长补短；在信任中同化组织目标和价值文化，只有到了这一步，才能共同奋斗，全力以赴，承担集体责任，生产出更大的集体成果。这种忠诚和责任感不会立刻体现出来，只能一个阶段一个阶段地发展起来。

我们在大量的实践和例证的基础上，除了发现团队发展的阶段外，还归纳出团队建设与管理的八大原则。这些原则一直贯穿在团队从准备阶段到卓越阶段的全过程。另外，我们还透析了三个很有意思的焦点：一是团队初期的脆弱；二是团队中期的危机；三是团队峰期的效应。

这样，就把团队建设的八大原则、团队发展的六个阶段、团队过程的三个时期有关智慧、知识、方法和财富按照逻辑规律有条不紊地编排在一个整体中，形成一个较为规范的、有操作性的模式——团队管理新模式。

团队管理新模式的确切定义并不重要，重要的是我们终于有了一套系统的、严格的方法，用这套方法去考察、衡量、测试和指导团队的发展阶段和质量、健康水平和实现目标的能力。当我把这一模式在有关团队进行验证和试行时，受到大家热烈的支持和拥护，有的欣喜若狂，有的悔恨交加。一位团队领导人深有体会地说：“这个模式很清楚地告诉你，你的团队眼下正处于什么阶段上，在这个阶段会发生什么问题，解决这些问题的方法是什么，使你不再焦虑、烦躁和恐惧，进而有信心，有决心去面对它、解决它。当解决了这一组问题后，你还会知道团队又应该向哪个方向发展，又会进入什么阶段。在新的阶段上，你备有预案，这样就能有耐心地一步步走好，把你的团队由低级阶段发展到高级阶段，这就是成功，这会给人耐心、信心和决心。”

出版社问我们，这本书谁来读？“许许多多的人”。包括：1.公司高层领导，团队必须由他们来创建、组织、启动、使用和管理；2.公司大量的中层管理人员，团队组织对中层人员来说既是挑战，又是机遇。挑战：团队组织要求公司大量裁掉中层管理人员，美国许多大企业的中层管理人员在20世纪80年代被裁减大约40％；机遇：中层管理人员是组建、管理和领导团队的最佳人选；3.一线人员，团队组织首先在一线营销市场发展起来，成为商业基本的运作方式。不仅其他类型的组织会很快转型为团队管理，而且那些失业者、再就业者都可以组建自己的团队，或加入别人的团队；4.学校、医院、律师事务所、科研所等单位的领导都是该书的读者，这些单位完全可以转型为团队管理，而且已经有大量的成功经验。当然，还有其他很多人。

这是一本关于团队的书，也是由团队写成的，它是集体智慧的结晶。他们中有的人由对团队管理理论研究转向团队实战作业，如鲍礼杰、张伟、史迪生、牟野、布雷尔、季然、高照瑛；有的人又从团队管理实践转向对团队管理模式的专门研究，如田浩东、艳子、崔侠、岳彬逊、吴南、崔雨田、关睿。正是由于这些人在实践和理论中的交叉互动才有了本书的生动故事和真知灼见。