企业预算是对整个企业的运作做一个全盘的计划，预算管理是较先进的现代企业管理方法，它同企业中的每一个人都有着或者直接或者间接的关系，特别是管理层。本书是“现代企业预算管理丛书”中的一册，对作业成本预算以及特征成本都作了清晰的描述，并对大量实例和案例进行了研究。通过学习和研究这些实例，可以帮助你更全面地了解如何将这些理念应用到自己的企业中。

作业成本预算以及特征成本都是新的方法，而且在许多方面都带有革命性的突破。本书对它们作了清晰的描述，目的是使其能得到更快地发展。全书包含大量实例和案例研究，目的是使用具体的方式，阐明各个要点。通过学习和研究这些实例，可以帮助你更全面地了解如何将这些理念应用到自己的企业中。

第一部分 概述

第1章 价值驱动：预算与特征成本法的目标

1．1以价值创造为目标

1．2价值创造的方法

1．3公司强调价值创造的原因

1．4传统的计划和预算体制通常导致价值毁灭

1．5新的创造价值的预算和计划方法

1．6使用作业成本预算和特征成本法的好处

第2章 从传统预算转向作业成本预算和特征成本法

2．1传统预算：为何在大多数组织都以失败告终

2．2传统预算简述

2．3传统预算的缺陷

2．4使用作业成本预算和特征成本法进行价值驱动的优势

2．5价值创造要求新的产能管理观

2．6组织必须识别实际的和过剩的产能

2．7价值取决于价值链的同步性

2．8卓越需要客户反馈来造就

2．9错误是用来学习而非谴责的

2．10关注特征

2．11将这些原则应用到作业成本预算中

第3章 连接战略和预算流程

3．1连接组织战略

3．2确定组织目标

3．3将顾客需求转化为战略目标

3．4在确定组织战略前设定现实的目标

3．5确定计划指导方案

3．6设定业务流程目标的方法

3．7小结

第二部分 作业成本预算基本原理

第4章 将战略转化为流程和作业框架

4．1作业定义

4．2产出和产出指标

4．3资源

4．4成本的可追溯性

4．5业务流程一览

4．6连接战略和作业

4．7评估当前业绩

4．8确定业绩衡量指标

4．9业绩衡量必须有预见性并与价值创造紧密相关

4．10确定业务流程和作业指标

4．1小结

第5章 预测收入、产量和工作量

5．1引言

5．2预测收入和产量的考虑因素

5．3顾客统计和顾客需求

5．4顾客产品概念

5．5长期利润和成本目标

5．6特征成本法：确定成本和利润目标

5．7顾客需求驱动销售价格和销售数量目标

5．8确定工作量

5．9预测产品或服务直接相关作业的工作量

5．10分析作业清单

5．1l确定支持性作业的工作量

5．12确定特殊项目的工作量

5．13预测工作量

5．14利用当前作业分析预测工作量

第6章 产能管理

6．1产能定义

6．2管理产能

6．3产能管理方法

6．4管理过剩产能

6．5小结

第7章 特征成本法：作业成本预算概貌Il

7．1引言

7．2流程结构与工作量锁定成本结构

7．3成本差异是流程差异的直接结果

7．4导致流程差异的三个来源

7．5特征成本法模型

7．6小结

第三部分 方法论

第8章 根据特征制定作业成本预算

8．1业务流程与作业层级：定义工作单元

8．2实施作业的原因

8．3业务流程与作业帮助企业聚焦于战略

8．4作业成本预算编制实例

8．5编制产品或服务的业务流程预算

8．6小结

第9章 审核并最终确定预算

9．1计划并创建业务流程预算

9．2预算审核小组

9．3比较战略目标与预算的业绩

9．4最终确定作业以及业务流程的成本和业绩目标

9．5预算作业和业务流程的成本计算

9．6使用业务流程报告最终确定预算

第10章 信息的使用

10．1作业分析是持续改进的基础

lO．2非增值性成本定义

10. 3作业分析有助于减少浪费并促进持续改进

10．4持续改进作业：五步法

10．5持续改进对任何业务流程和作业都有用

10．6改进作业和产出的六种方法

第11章 差异分析与计划指导原则

11．1引言

11．2开始

11．3目标市场定位

11．4制定作业计划指导原则

第12章 业绩报告与分析

12．1业绩报告定义

12．2作业业绩报告实例

12．3发现最佳实践是业绩报告的关键

12．4制定流程控制

12．5信息系统

12．6小结

第13章 组织范围的改进

13．1流程再造的重要性

13．2实施的四个阶段

第14章 结语

14．1组织范围实施

14．2部门或者工作组的实施方法

附录A目标设置方法

附录B公司案例

附录C报表

索引

译(编)者后记

在追求卓越的时候，组织必须考虑它的实际生产能力。实际生产能力把正常的预防性维修、升级、节假日等都纳入考虑。在例2—6里，MuchoPlastic的实际生产能力是基于每周5天、每天三班的工作制。如果可行的话，其他组织可能会采用每周7天、每天三班的工作制。但是在这个例子里假设了每周5天工作日，因此，这种每周5天、每天三班工作制的实际生产能力就是3000张卡，所以这3000美元应该被分摊在这3000张卡上。这种做法的结果是每张卡的成本是1．00美元(3000美元除以3000张)，就像例2—6里面所说的那样。

如果公司以每张卡1．00美元的成本只生产了2000张卡，那么就只产生了2 000美元的总成本。而公司实际是产生了3000美元的成本，那剩下的1000美元成本，也就是实际发生的3000美元固定成本和计算出来的2000美元固定成本之间的差，要怎么处理呢?这1000美元应该记入一个叫“过剩生产能力”的账户里。如果公司开始生产2400张卡时会怎样呢?把2400张卡乘以1．00美元得到2400美元的总成本。过剩生产能力是600美元(实际发生的3000美元固定成本减去计算得到的2 400美元)。因此，公司没有使用那600美元生产能力所产生的优势。

那些原来考虑固定和可变成本的人很快就会发现用使用中的和闲置的生产能力来衡量是一个更可靠的确定成本的方式。在很多情况下，组织没有必要考虑成本是固定的或是可变的。这个例子里，Mucho Plastic必须意识到它们只启用了它们部分的生产潜力(因为只工作了两班)。如果它们在最大生产能力下生产(也就是工作三班，生产3000张卡)，那么它就可以把成本分摊在3000张卡上了。

当组织把过剩的生产能力揭示出来，那么管理者就可以很容易地发现这个问题，并且就可以制定出针对这个问题的更好的解决方案。比如，他们可以：

·出售过剩的生产能力?

·租赁这部分生产能力?

·把其他地方的生产合并到这里?

·把这部分时间和空间用到其他用途上?

有些会计师会担心如何为闲置的生产能力记账。但是，更重要的问题却是，如何管理生产能力?一旦这些问题被解决了，会计就可以找到一个更好的方法来分摊闲置的生产能力。用实际和过剩产能帮助进行扩张计划

快速增长的组织有时候会在一年内把它们的产量扩大30％到100％。这样的组织必须考虑扩张。它们需要雇用更多的员工，买更多的办公空间、设备和电脑。这些组织还需要考虑实际的和过剩的生产能力来帮助它们进行扩张计划。它们必须了解在买人额外的生产能力时，其中只有一部分能被立即投入使用。因此，它们必须了解在扩张时，总成本、过剩生产能力和实际生产能力成本都会怎样变化。

在今天创造价值，在扩张前必须考虑下列问题：

·这项作业是必需的吗?

·顾客会愿意花钱在它上面吗?

·当我们为顾客创造价值而执行这项作业时，会不会有其他组织能做得更便宜更好?

·我们现在的生产能力应该如何使用?

·我们应该分析关于生产能力的哪些假设?P26-27

如果你曾使用个人预算来约束自己的话，那么你一定知道预算在实现既定目标中所能起到的作用。如果在某个方面超支，那么你就要削减其他方面的开支。生活就是由许许多多的权衡构成。计划和预算过程仅仅是帮助你识别权衡的过程，同时让你了解不同选项之间的权衡。在执行这一过程中所使用的工具和技术则决定了你对这些选项的认识程度，以及它们所能带给你的不同结果。

与此类似，企业组织也有许多的选择需要做出决策。它们使用计划与预算过程来为其决策下的预期结果提供远景。而从许多方面来看，当前用于实现这种远景的工具在许多方面还存在着缺陷。这些工具往往只是反映了抽象的财务事实，却不能为经理人提供决策和改变方向所需要的清晰内容。在当前的扁平化运作中，许多经理人开始置疑其现有计划和预算过程的价值。一些不满的财务或营运经理人则开始建议将预算过程完全取消。但是，这是否是恰当的反应呢?这将意味着转向没有未来远景的计划编制。我们认为将来应该采用以特征成本法(Feature costing)为基础的作业成本预算(Activity—based budgeting)。

大部分财务经理一定都听说过“新财务”(The new finance)这个词，它描述的是原有的财务管理技术中产生的许多新变化。计算机技术的进步使得处理交易以及编制财务信息的时间大幅度减少，从而使得这些新的变化得以实现。这对于专业财务人员来说，带来了令人兴奋的新的机会，当然，也是一种严重的威胁。一方面，自动化程度的增加自然而然地意味着财务部门规模的收缩；另一方面，它也带来了实现以前由于没有足够的时间去实现的一些增值作业的机会，如作业成本预算。

自从1986年国际先进制造协会(CAM—I)率先使用作业成本法(ABC)以来，作业成本信息正在得到越来越广泛的使用：从产品成本计算到客户成本计算甚至渠道成本计算等。作业成本法已不仅仅是一种成本计算方法。1991年，在作业成本法的基础上，作业成本管理(ABM)的理念应运而生，这是一种关注于如何减少成本及如何在经营方面使用这些信息的管理方法。它包括如何识别成本动因，如何实现与其他改进方法之间的链接，以及公司实现作业成本削减的各种方法。

本书将在此基础上作进一步扩展，利用作业成本信息使预算流程更有意义。传统的预算方法由于不能体现其中的因果关系，因此，必然会被作业成本预算所取代。

除此之外，本书还将帮助你使用特征成本法来改进现有的作业成本实施过程。由于作业成本的使用已经深入到各种企业的运作之中，因此，作业成本法的持续运行也变得非常复杂和困难。特征成本法是超越作业成本法的新的发展。特征成本法能帮助识别出问题的根本性原因，因而能更好地理解产品和服务的复杂性以及其他一些细节。而且它能极大地降低系统维持持续运行的成本。这种方法可以在整个公司层面加以应用。也可以很容易地应用到分部、部门或单个工作组层面。我们鼓励你尽快在组织中加以试用，无论哪个层面，越快越好。

作业成本预算以及特征成本都是新的方法，而且在许多方面都带有革命性的突破。本书对它们作了清晰的描述，目的是使其能得到更快地发展。全书包含大量实例和案例研究，目的是使用具体的方式，阐明各个要点。通过学习和研究这些实例，可以帮助你更全面地了解如何将这些理念应用到自己的企业中。希望你能亲自体验，并与我们一起分享你的学习心得，可以打电话告诉我们你的评论、问题和反馈。这也正是这个领域前进的方式。我们的联系电话如下：

约翰。安托斯(John Antos)，价值创造集团(Value Creation Group，Inc.)总裁(972)980—7404

詹姆斯·布里姆森(Jim Brimson)，创新流程管理公司(Innovative Process Management)总裁  (817)275—6677

杰·考林斯(Jay Collins)，前安达信 (813)222—4692

如果你打电话给我们，我们将与你一起分享我们在这个领域的最新的学习和发展。

我们期待着你的反馈。

译(编)者后记

预算管理是中国企业，尤其是国有企业最需要强化的领域，目前整体水平与国外先进企业还存在较大的差距。相对而言，中国的企业目前大多还停留在传统的预算观念上，对国外企业广泛流行的目标成本管理、作业成本预算、零基预算、预算流程改进等创新预算方法普遍缺乏系统的了解、学习、掌握和有效的执行。引进和吸收西方先进企业的预算管理理念和方法成为中国企业，尤其是国有企业参与全球化进程的迫切需要。

顺应中国企业的这一发展趋势，我们精心译(编)了《现代企业预算管理丛书》，以期对中国企业，尤其是国有企业节约资源、增加效率有所裨益。这套丛书基本涵盖了企业预算的各个领域，涉及利润预算、成本预算、现金流量预算、资本支出预算、预算流程改进、预算软件开发以及预算管理经理人手册等内容，几乎囊括了近10年来西方所出版的有关企业预算管理方面的最好图书。

除各书的译审或编著外，参与本套丛书初译(编)的人士还有：北京大学冯永昌先生(参与《预算软件解决方案》的初译)，北京大学胡玮女士(参与《目标成本管理》的初编)，北京大学蒋斯妮女士(参与《预算流程改进指导》的初译)，清华大学王晖先生(参与《作业成本预算》的初译)，中国人民大学程秋芬女士(参与《零基预算方法》的初编)，中国人民大学郑江波先生等(参与《预算管理手册》的初译)，对外经济贸易大学齐燕、刘娟和谢芳女士(参与《现金流量预算》的初译)，北京航空航天大学于跃、张颖和覃筱女士(参与《资本支出预算》的初编)。

最后，我们还要感谢经济科学出版社的王长廷先生为丛书出版所付出的辛勤劳动。此外，经济科学出版社的龚勋女士、John wiley&sons北京办事处的方圆女士和宋志慧女士，在办理有关外版图书的版权事宜时做了大量细致而有效率的工作，在此一并致谢!

译(编)者

2006年1月