贯彻科学发展观要依靠科学技术进步和创新，更要有一套经济管理方面的新方针和工作措施以及有效的制度和机制创新。本书就是针对这方面的情况，具体为企业特别是私营、民营企业领导者制定了一系列的经营管理方法和政策，是他们领导企业走向成功的重要法宝之一。

第一篇严峻的现实

老板的重重围城一～有苦难言的疼………………………  l

 1．1思想围城：被成功锁住了………………………………… 1

1．1．1反思老板的管理思想：一手遮天……………………1

1．1．2反思老板的管理重心：关注技术……………………5

1．1．3透析老板的思想变迁：先天不足……………………9

 1．2知识围城：被硬伤拖住了………………………………… 15

1．2．1企业做不大做不长．老板知识匮乏是关键之…… 15

1．2．2老板受教育的程度，不如公开的资料那样看好……18

 1．3政策围城：被关系网住了………………………………… 23

1．3．1民营企业渴求“国民待遇”…………………………23

1．3．2“关系网络”与“红顶商人”………………………24

1．3．3税收政策的空子钻得吗? ………………………… 28

1．3．4金融政策的空子钻得吗? ………………………… 32

 1．4环境围城：被钱色迷住了………………………………… 35

1．4．1挡不住钱的魅力一一急功近利………………………35

1．4．2抵不住夜的神秘…钱色交易……………………… 39

1．4．3忍不住色的诱惑一外戚专权……………………… 42

 1．5心灵围城：被自己困住了………………… …………… 46

1．5．1老板领域里的管理探戈一～心灵围城………………46

1．5．2老板眼睛里的人才资源一一人才围城………………50

1。5．3老板心里头的无可奈何…一管理缺口………………58

◎老板管理案例透视l……………………………………… 66

第二篇心态的剖析

老板的层层心思一一哭笑不得的疼……………………   76

 2．1老板性格：老板决定企业的类型………………………… 76

2．1．1老板的性格决定企业的走势——心理轨迹…………76

2．1．2善待并运用性格管理企业——性格分析……………82

 2．2地域性格：一方水土养一方老板………………………… 94

2．2．1各地商人的性格特征…………………………………94

2．2．2浙江商人的性格特征…………………………………104

 2．3帝王心态：皇恩浩荡的“奴”力资源…………………… 113

2．3．1过关斩将闯出来的心理定位——帝王心态…………113

2。3．2以老板的高度要求身边的人——虎的孤独…………118

2．3．3皇权高压下的“奴”力资源一一顺我者昌…………124

 2．4多疑心态：心理负荷与自尊自卑………………………… 128

2．4．1老板们要扛起多疑心理的沉重负荷…………………128

2．4．2信任是一种温暖，怀疑是一缕严寒…………………132

2．4．3老板的强烈自尊与心底的极度自卑…………………137

 2．5用人心态：开明管理与心理契约………………………… 143

2．5．1用人的开明与管理的开明……………………………143

2．5．2企业管理中的心理契约………………………………147

2。5．3老板用人中的“刺猬”法则…………………………153

◎老板管理案例透视2……………………………………… 156

第三篇管理的心理

老板与下属的博弈一“弃”而不舍的疼………………   163

 3．1家族制的无奈……………………………………………… 163

3．1．1打破家族企业再发展的坚冰…………………………163

3．1．2家族制不可怕，家长制才可怕………………………167

3．1．3老板“过河拆桥”又何妨?…………………………171

 3．2企业制的难改…··……………………………………… 176

3．2．1改制企业老板心态的比较……………………………176

3．2。2改制后老板的路还很长………………………………184

 3．3经理人的心海……………………………………………… 188

3．3．1职业经理人的尴尬来自老板的态度…一传统积淀…188

3．3．2职业经理人的素质来自自身的努力——四项修炼 193

3．3．3职业经理人的困难来自老板的较量一一关于诚信 198

 3．4请外脑的势态……………………………………………… 204

3．4。1企业，借助外脑整合竞争力…………………………204

3．4．2老板，寻求“外脑”做什么? …………………… 207

3．4．3“外脑”，你能为企业做什么? ………………… 211

 3．5建团队的要塞……………………………………………… 217

3．5。1抢滩企业发展的要塞…………………………………217

3．5．2做好企业培训这顿大餐………………………………222

3．5．3团队精神与团队建设…………………………………228

◎老板管理案例透视3……………………………………… 235

第四篇心灵的悸动

老板与自己的博弈——冲出重围的疼…………………   243

 4．1走下“皇位”：就是舍得一身剐，敢把自己拉下马…… 243

4．1。1舍得，舍得，只有舍才能得…………………………243

4．1．2刮去虚妄，还一个明明白白大自在…………………247

4．1．3不做“皇帝”，做企业家……………………………251

 4．2走近儒商：学皮学毛附风雅，知识经济动真格………… 255

4。2．1中国，有过儒商时代吗? ………………………… 255

4．2．2至少用一头猪的智慧去经营企业……………………259

4．2．3知识经济究竟是什么经济?…………………………265

 4．3走向员工：爱你在心口须开，我的员工你第一………… 271

4．3．1员工第一，顾客第二…………………………………27l

4．3。2用真情实感管理企业员工……………………………274

4．3．3不关心员工职业心理健康的老板一定不是个好老板279

 4．4走出困惑：走出庐山看庐山，走出企业看企业………… 285

4．4．1不识庐山 真面目．只缘身在此山中……………… 285

4．4．2瞎子摸大象也能摸清全貌……………………………288

4．4．3石头埋在地里并没有想象那么深……………………293

 4。5走出误区：既然已经近视了，带上眼镜又何妨………… 298

4．5．1有什么样的心智．就有什么样的战略管理…………298

4．5．2老板，你也是员工……………………………………302

4．5．3突出民营企业发展重围………………………………307

◎老板管理案例透视4……………………………………… 313

参考文献…………………………………………………………… 320

附 录……………………………………………………………… 323

1．2反思老板的管理重心：关注技术

进入上世纪90年代中后期，老板们就开始埋怨生意难做了。随着知识经济时代的到来，这种埋怨、叹息成了家常便饭。何以如此? 进入买方市场．竞争成了必然，消费心理的渐趋成熟，使企业获得暴 利的可能性不断下降，导致企业在市场上必须努力去发现顾客甚至讨好顾客．这就是我们说的营销。营销过程中我们越来越明显地发 现企业自身的品牌、产品的品牌在营销中起着至关重要的作用，可 是要树立企业自身或产品的品牌不是一朝一夕的事，它需要企业自 身的品质，产品自身的品质，需要企业长年累月锲而不舍的公共关系 的建立，企业文化的建设．稳定而高效的组织机构来负责运行·需要 一批高素质高水平的人才来经营和管理，需要有一定的融资渠道和 融资能力，而且还需要有战略规划的能力……一句话，企业遇到了一 大堆难题，这些难题中好多是企业老板及自己的创业班底自身无法 解决或无力解决的。

对小富即安的老板，可能就打退堂鼓了，或者转向了；对一些意识超前，能迅速与新的经济形势合拍的老板就脱颖而出了；可是对更多的老板而言，是想求得企业的更大发展；还有就是想打退堂鼓也退 不了的老板；或者还有相信自己既然能打天下就能守天下的老板，仍然需要在市场中往前冲杀。于是，不可避免地会遇到有关企业生存P5危机的种种问题：发展战略问题、资本运行问题、多元化经营问题、经营模式问题、公司规模问题、风险规避问题、企业变革问题、组织管理问题、财务制度问题、人力资源问题……这些问题构成了一重又一重 的围墙!民企如何走出这重重围墙，或者说是围城?

这些问题归根结底是企业管理问题，管理问题的根源在哪?

多数老板总是在企业的制度上、操作上、人选上等技术的层面上来寻找问题的根源，寻求解决问题的途径。也就是说，老板在企业问题上关注的只是技术层面的，而不是思想层面的。有一位有七家公 司的老板，他聘请了一位管理学教授做顾问，交给这位顾问的任务就是理顺企业的内部管理。可是在具体运作时．老板要求顾问的是制订各种规章制度，包括所有部门、所有岗位的工作职责、工作制度、考 核制度，所有业务流程中的每一个规定、每一个守则。而恰恰忽略一 点：企业管理理念、管理思想的改变。但是，对一个成长中的民营企 业而言，制度虽然很重要，但是制度还是操作层面上的东西。顾问也 理解老板的急切心理，知道老板是个开拓型的老板，在抓住商机迅速 出击方面，在资本运作投资项目方面，他的确有过人之处，这也是他 之所以能成为老板的重要原因。企业当时的内部管理确实令人不敢 恭维，根本无法跟得上他开拓的步伐，所以他急需要改变公司的现 状，他需要企业的成长、成长，再成长。他知道，企业做大了，他就可 以一顺百顺。

后来这个顾问知道，在他之前，已经有好几个人专门做过制订规章制度的工作．没有一个人能让他满意的。顾问很想告诉他，规章制度不是目的，只是一种手段。规章制度如果没有一种好的管理思想 去引领，没有一个好的管理机制去支撑，没有一支好的管理团队去落实，它就只是一堆废纸!可是他听不进，无论是暗示还是明说，他一慨不听，犹如走火入魔，只要求符合他心意的制度出台。其实，在逐 步了解公司的情况后，顾问已经可以肯定，公司的问题就出在老板自P6己身上，老板他自己不作改变，一切都是空的。但因为他不仅仅是企业的主宰，而且还是公司全体成员的主宰。

这就是企业老板的问题之一，就是在管理上只注重技术层面的东西，不关注思想层面的东西。他不要你们有思想，只要按他说的去做，做到他满意了就行。可是当下属真的这样做的时候，他又会骂下 属不会用脑子。

那么老板应该有怎样的管理思想?

首先，老板也是公司的最高管理者，他要与其他高层管理人员一起成为企业文化中的楷模!最高管理者的管理方式决定了企业的管理基础，管理基础将导致企业往好的或是往坏的方面发展。这在于 老板及高层管理人员的行为趋向，他们的行为将影响企业中全部人员的行为方式。而且他们的影响会起乘数效应，有效的管理方式，都会是企业成功的强有力因素，反之将成为企业的极为沉重的负担。所 以对老板在企业中的角色定位要有清晰的界定与认识。老板和高层管 理人员在日常行为中体现公司的价值和信念，是员工的楷模。

管理并不等同于命令。管理，第一是自我管理；管理的任务就是帮助人们实现自我管理。帮助每一个人管理自己，提升每一个人管理自己的能力，这是管理最基本的责任。对于管理者来说，管好自己 是管理别人的前提!一个管不好自己的人，有资格管理别人吗?一个只知道处罚别人不处罚自己的上级会服人吗?错误都是下属的。功劳都是自己的，有人服你吗?

其次，老板管理自己的关键是管理时间，而不是管理工作。企业中最有限的资源就是管理者的时间。几乎所有的资源都可以生产或获得，唯独时间是不可再生的。管理时间和管理工作的最大区别是： 工作是无限的，而时间是有限的。因此，管理者为提高效率必须管理好自己的时间，而不是将重心放在管理工作上。作为一名成长中的老板，应该经常问自己这样的问题：我该怎样支配自己的时间?P7

一直是个教书的——1976年开始当老师，四年后去高校镀了镀-金，然后一直当老师到如今。教书生涯中抵不住校园外的诱惑，不甘寂寞地跑出围墙外，想试一试商海的深浅，于是悄悄地——那时候只能悄悄地、准确地说是偷偷地到企业里去兼职，做过普通员工，当过部门经理，然后是常务副总、总经理、总策划，再然后是营销顾问、管理顾问。也曾胆大包天地与好友一起办过公司，还曾以自己的名义 注册过公司，过了一下自己当老板的瘾!这样“脚踩两只船，，过了十多年，现在依然是在企业里兼管理顾问，做企业策划，开展企业培训。当然，现在是可以公开做这些事了，因为大家的观念变了，因为工商 管理学院的老师应该有工商管理的实践经验已成了一种共识，而且事业单位人员可以兼职的政策也有了。

企业的实践可以充实到教学和科研中去，教学和科研的成果可以推进在企业中的管理活动。因此，学生听我的课觉得有‘‘肉”，企业请我觉得我能解决实际问题而不是纸上谈兵，这是我最得意的。但 我处在浙江金华的黄土丘陵，除了金华本地外，周边大点儿的地方 是温州、绍兴、衢州、丽水，小点儿的地方 是义乌、东阳、永康等，民营企 业发展有一定规模，但基本上是中小企业。这些地方能称得上大企业的，也到北京、上海去请名教授、海归专家做“外脑’’或职业经理人。 我接触的都是中小企业～以小企业占多数，有的小到只有寥寥几人、区区数十万资产；早年遇到过的大一点的企业是一家投资数千万的合资房地产公司，但公司管理人员也就二十多人而已；近年接触的规模稍稍大了点，有以几个亿规模的，人也就两三百号，不过是个中 等规模的企业而已。所以这里要界定清楚的是，本书中说到 “老板”，但凡不提及具体单位或姓名的，大都是中小民营企业的老板一一包括原国企、事业单位改制为民营的股份公司的老板，而且举例分析研 究的对象以浙江中西部的民企老板为主。书中提及的大企业大老板，或者外国企业外国老板，都是二手资料——书上、杂志上、网上看来的；就是中小老板也不能说全都是自己直接接触过的，有的是从资 料上看到能证明我的观点的，就“拿来主义”了。交往的老板当然有天南海北的，但那只是泛泛之交，没有过深层面的思想交流，也就不敢大言不惭地分析其心理了。

在我接触的老板中，基本上是匆匆太匆匆，忙得找不着北。我一直在想，什么时候我们的大多数民企老板能够不再赌命，学会从容，那也许就是真正进入民营企业家时代了。因为常与小老板们交往， 加上几十年教书、培训的习惯，我总在努力把深奥的知识、理念尽可能地通俗化，尽可能地让人家感到浅显易懂，这样也可以让我的那些依然在赌命拼搏的小老板朋友们，能有些许悠闲从容的时候——至 少与我在一起的时候。高校教师搞研究，从大的角度说一般是两个方向，一个方向是理论研究，理论性、学术性强，有很多朋友常跟我开玩笑说．你们搞研究就是把本来明白的东西整得让人看不懂，那就是 高深的学问。这是有些误解了，理论研究就是把现实的东西上升到理论，而高层次理论大家不大会去接触，自然就不懂了。另一个方向是应用研究，就是把高深的理论、学术成果怎么应用到实践中去的研 究，这个研究的成果大家就都懂了。但是在学术界，真正有地位、真正能成大家的是基础理论研究。应用研究做得再好，也还是有点“下里巴人’’的味道，不如基础理论研究那样的“阳春白雪”，所以，更多的 人还是投向了理论研究领域。但同时也导致大量的研究成果不能与现实接轨，即学术成果在转化为生产力的问题上受阻了。我本来就是“下里巴人”，总是呆在象牙塔里，会不自在的，所以喜欢做与社会 接轨的事，把一些大家难懂的理论通俗化。当然，理论上、学术上的问题不能不提，对现实的分析研究不可能不上升到理论上来，也不可能不提出我的一些学术上的观点，但我会尽可能用一些实例和解释性语言来阐述。所以，我对老板的行为分析，心理分析，给民营企业 的人力资源管理支招，一方面是我的实践体验，另一方面总会有些理论性的、学术性的东西，总要突破一点原有的局限。但放心，大家会看得懂的，而且不会太累。

只是我对老板们存在的一些问题包括内心世界的一些东西也不客气地说了、评了、分析了，还把人家对老板的分析批评拿来“证明”，可能有的老板看了会觉得有些不自在。但是我这么做的目的，相信 老板看了会明白，我的立足点很清楚：我是老板的朋友。朋友．当然要说真话。你看了，心中自有定论。我有体验，我有想法，我就写出来，给我的朋友们看，给爱看的人看，给觉得有启发的人看。我不敢 以专家自居，更不敢妄称名家，既没读过“博”，也没留过洋，整个儿就是一个“土八路”!可是，我总觉得土八路有土八路的招，海外企业海归专家来大陆传经送宝，有他们的长处．但多少会闹水土不服；北京 的、中央的大名家，学富五车、德高望重，到地方上理论一套套、新名词一串串，内幕消息一箩筐一箩筐倒出来，说的兴高采烈，听的眉飞色舞，对层次较高的人来说会有好启发，却解决不了地方企业的实际 问题，尤其解决不了为数众多的小企业、特小企业迫在眉睫的问题。这些大家名家们不屑一顾的小小企业、小企业，恰恰是我这样的地方性“土八路”的市场。

在我接触的这些企业中。管理都是比较原始的、比较粗放的、比较零乱的，也就是说是比较低层次的。稍好一些的也有，那就要看这个老板的素质、管理理念和改革意识的高下了。但是他们的企业都 已上了轨道，有的度过了成长期，进入成熟期了，有的还在成长期中，还有的是还在创业期中的老板。能够称之为老板的，一般至少已挖到了第一桶金，他们也知道他们的管理是落后的，也想改，但就他们自己的力量去改会有很多约束，这时候就会想到请人来帮忙。我认 为对于小老板而言，有这种意识是一个了不起的进步，因为中国文化的传统，使得中国人不大习惯于承认自己的不足。认为那是太没面子的事。其实没有一个人可以面面俱到，真正地做到八面玲珑；更没有 一个人可以样样精通，事事称王的，请“外脑”是一个明智的企业主应该有的意识。毕竟知识经济时代，知本家有知本家的长处。

但是，我们对接触越深入就会越敏锐地感觉到，在那里，管理的所有问题，最后都指向一个中心一老板!有什么样的老板就会有什么样的企业，而老板的学历可以不高，老板的管理能力也可不高 (做生意能力高就行了)，然而，老板的观念不能落后，老板的心态不能失衡，老板的心理必须健康。换句话说：好的企业必须有好的老板，好的老板必须有好的心态!探索研究中小民营企业老板管理的 学问，我认为是很有价值的；从老板的心理角度去进行深层次的考察中小民营企业的发展问题，我认为是很有必要的。为此，就不自量力地搞起了这个课题。现在写出来的，可能是很不成熟的，一些观点、 提法，很多人可能是不会赞同的，用抛砖引玉一说嘛，有些假谦虚之嫌，我还不如老老实实承认，这只是我一家之言。

正因为如此，出版这本书，也不敢去邀请大家名家来给自己写个序什么的，再说，对这个课题感兴趣，不说二十年也有十几年了，可真正开始准备材料也不过两年多时间，而动手写，就是近两个月的时间，虽然我自己的写怍风格喜欢一气呵成，但其粗糙是无法回避的。思来想去，还是自己写序吧，自序——呵呵，也“自诩”一回吧!

有什么意见，有什么建议，请与作者联系：sxy xjg@zjnu．cn。

作 者

2004年12月1日于浙江金华