管理者既要为企业创造利润,又要为员工创造福利,还得为消费者创造品质。三重身份,责任重大!成功的管理者该有怎样的管理方法?硬碰硬当然不行!本书结合大量案例给出柔软的管人艺术,让你精通管理的推手与柔道。没有人天生就会管理!但是我们可以通过学习而成为管理能者!
各部门管理者之间互相支持,是圆满完成企业目标的前提。各部门之间的相互支持体现在具体的工作之中。当某一部门的工作遇到困难、阻力时,主动去排忧解难,在人财物方面给予帮助,是一种支持;当某一部门工作取得了成绩或出了问题,给予热情的鼓励或提出诚恳的批评,也是一种支持。各部门之间的相互支持是避免冲突、消除矛盾的重要原则。
(3)要维护合理竞争
经理人解决部门冲突时不能抑制合理的竞争。这是因为各部门在组织系统中处于不同的地位和功能,部门之间不但具有共同的利益和目标,而且还具有各自不同的利益和目标,因此必然存在竞争。企业内各部门的地位差、功能差既反映了其相应的权利和义务,也反映了其相应的责任和贡献。这是组织系统各部门在协作过程中存在竞争的客观基础。在组织内部,竞争是二种最活跃的因素和力量,具有使组织系统不断发生变化的功能。这种功能既可以使组织系统发生进步性变化,使各部门的作用充分发挥出来,也可能使组织系统发生破坏性变化,造成组织系统的不稳定,产生结构内耗与功能内耗。合理竞争要求部门之间形成一种正常的竞争关系,最大限度地发挥积极性和创造性,努力实现组织系统的整体目标。P21
企业当然不是慈善机构,但企业也不是军队。管理者的责任是为企业创造利润,为员工创造福利,为消费者创造品质。为实现这些目标,真的有必要像两军对垒一样硬碰硬吗?显然,硬碰硬的结果不能实现“双赢”。无论是管理员工,对待客户,甚至对付竞争对手,都需要“柔软”的技巧。
一家世界知名的计算机大公司,聘请了一位业界知名的技术大腕,他的技术对于公司业务至关重要。先是让他做了一个关键技术部门的管理者。但此公却并不善长管理工作,事情办得往往很糟糕。可是他倒还很愿意当这个头。那么,把他撤换下来吧,又怕伤了他的自尊;若让他甩手离开公司的话,那可是公司人力资源的极大损失;不把他撤下来吧,他所在部门的下属们早已是难以忍受,怨声四起,又要伤了这一群人的积极性。总裁决定创设一个新部门,名日高级技术顾问部,各头很响,让这位技术大腕当负责人。一是对他仍委以重用,保住了他的面子和积极性,二是解决了先前任用不当的麻烦。 这只是管理学上避免硬碰硬的一个经典例子,在现实的管理工作中,会遇到各种的棘手问题,我们可以用柔软的方式一一化解。
无论是各级管理者还是普通员工,若能精通管理的推手与柔道.在知识绎济的今天必能大有作为。 编者2005年5月