战略大师普拉哈拉德是“核心竞争力”理论创始人之一，是全球最先进的战略思想家之一。本书是他的又一力作。消费者与企业共同努力扩展的企业网络和消费者社区，正日益成为共同创造价值的核心要素。在这种新的范式下，企业不能再单边思考和采取单边行动。本书为价值创造和创新揭示出前所未有的机会。

我们必须通过新的视角来认识世界，必须对现有的价值创造框架形成更深入的理解。  本书提供了新的视角，并将其与过去出现偏离的地方进行比较。  本书将为企业领导者探求新战略资本的实践提供指导，帮助他们打破原有的传统方式和发掘更有效的新方式。

译者序

序言

第l章 共同创造价值…………………………………………………1

第2章 共同创造的基本构成要素……………………………………15

第3章 共同创造体验…………………………………………………30

第4章 体验创新………………………………………………………45

第5章 个性化体验………………………………………一…………66

第6章 体验网络………………………………………………………82

第7章 论坛型市场……………………………………………………105

第8章 构建新的战略资本……………………………………………122

第9章 站在消费者立场进行换位思考的管理者……………………138

第lO章 快速创造知识………………………………………………153

第11章 发现战略……………………………………………………173

第12章 为未来构建新能力…………………………………………185

参考文献………………………………………………………………213

注释……………………………………………………………………216

译者简介………………………………………………………………226

在这一章里，我们把体验网络的构建、新兴的共同创造和体验导向的竞争观联系起来。其中，体验网络指的是通过个性化体验来有效地共同创造价值的基础设施。这种基础设施使管理者能够在体验上与竞争对手成功竞争。让我们先看一个例子。6．1构建体验网络：迪尔公司的例子

农业通常被认为是一个传统的、发展缓慢的产业，但是今天美国的农业正在发生着戏剧性的变化——知识和资本的密集程度越来越高。不过，这并不是指基因工程研究出来的优良种子，也不是指生物技术对农业产生的影响，我们指的是农场管理本身正在发生的变化。促进这场变革的是迪尔公司(Deere＆company)——一家拥有百年历史的农业机械产品制造商。

技术是迪尔的农业创新方法的一部分。迪尔正在进行试验，把全球定位系统(GPs)和生物传感器运用到它所生产的联合收割机上。设想在新型的、无人驾驶的联合收割机和拖拉机上都带有传感器，能够测量谷物的含油量并分辨杂草和农作物。这项应用的收益将是巨大的。农民能够测量特定地区的泥土状况，并根据情况配给一定量的除草剂。在GPs的引导下，机车的驾驶变得精确而易于重复，有助于消除过度耕作。并且，机车能够在多山的地形上驾驶，从而减少了时间、燃料、劳动力和化肥的使用。这样，备耕、中耕和喷灌的压力减小了，农民能够实现更高的亩产量和亩成本。

新技术还能帮助农民监控自己的机器，监控内容包括引擎状况和位置。通过把远程诊断纳入到系统之中，迪尔可以提醒农民机器可能会发生的故障，避免了栽种或耕作过程里因故障停工所带来的损失。配备了迪尔Trax的系统，就能够根据每个农民的独特问题有效地安装和调整各种类型的机器设备。它甚至能够追踪像敞篷小货车和汽车这样的小型机器。它的“农田围栏”(geofencing)功能可以让农民自行定义每台机器的运作范围。如果一台机器离开了既定的区域，它会自动提醒农民，从而有效地防止盗窃。

迪尔经由互动系统向农民提供的重要信息，正在让他们的生活变得更加简单、更加高效。这是迈向适应消费者需要的多样化体验的一大步。而且，这个系统把具有相似问题的消费者联系起来，组建了主题社区。也就是说，农民根据各种各样的因素匹配在一起，组成主题社区和分享知识。这样的对话，提高了整个社区的专业化水平，并自由地传播着最好的操作经验。整个系统都是紧紧围绕“我”——农民建立起来的。它支持“我”的农场、“我”的生产力和“我”独一无二的体验。

如上所述的整个过程都是以农民为中心的。农民不只是使用产品(迪尔的联合收割机)，而且还使用该公司提供的知识、支持服务以及迪尔网络沟通途径，来创造较高的回报水平。通过这种方式，农民能够对任何新产品或服务的价格和性能表现做出各自的界定和评价。如果需要建议，他们可以在社区里同曾经处理过相似问题的同伴沟通。选择的权利在农民手中，而不是在公司手中。

让我们来分析如下问题：迪尔的农业经营方式，是如何创造性地把共同创造价值空间的四个基本构成要素——对话、获取、风险评估和透明度完美地结合在一起的。获取和透明度是系统所固有的，对话是不断展开的，风险评估可能不只包括农民社区，还包括迪尔公司、公司的顾客和其他产品的供应商——从机器零部件的制造商到化肥、化学药品和种子的供应商。经营风险的评估，至少需要有关目标顾客需要什么和想要购买什么的数据。比如说，美国人能接受转基因大豆，而欧洲人却不接受，所以把产品卖给使用欧洲标准操作系统的农产品加工商，是有潜在风险的。P82-83

本书是非传统的战略研究学者和知识渊博的市场营销学者，在历时6年之久的不平凡合作之后推出的力作。我们都在挖掘20世纪90年代晚期对经济产生巨大影响的变革的深刻内涵。机遇把我们联系在一起。出于对引发这些变革的根本原因的关心，构成了我们最初相遇时的主题。从那时起，我们就认同这样一种现象：人们并未能够证明源于不连续性的恐惧和无序繁荣存在的合理性。

在l999年和2000年，作者之一讲授了一门工商管理硕士(MBA)课程——“战略中的新兴问题”，其基本假设比较直接：一些已经成立的老企业(我们称其为A型企业)不会消失，充满活力的新网络企业(dot—coms)(我们称其为B型企业)未必一定能够存活，一种全新的企业(我们称其为C型企业)将会出现，代表A型已建企业和B型新建企业的演化与变种。正在发生的变革显得越来越微妙，越来越深奥。网络企业不会轻易打败那些经久不衰的企业，反之亦然。我们都深信不疑地认为，这种现象非常值得主动深入地进行探索和研究。有鉴于此，我们开始了长达6年的共同探讨之路。在此期间，我们进行了密切的合作和深入的研究。

我们逐渐得出了一些先期结论。实际上，这种现象并不是肤浅的或装饰性的现象，它涵盖了穷者与富者、发展中国家和发达国家、私有企业和国有企业，对企业与家庭之间的差异提出了挑战。这种现象是普遍的，并且正驱使着政府和产业界发生着巨大的变化。在先期的所有案例中，都预示着一种转变——个体与机构影响间的平衡正在发生转变，无论是立法机构、医院，还是大学或企业，无一幸免。更重要的是，个体可以积极参与所有机构的价值创造过程，就像正在把现代效率与英国人所渴望的“定制”(bespoke)世界结合起来一样。消费者和企业正密切地卷入到价值的共同创造过程之中，而所产生的价值对单个消费者而言是独特的，对企业而言则是可以持续的。

在本书中，我们采用一种综合方法来理解新兴现实的本质。我们这里要完成的任务是：努力放大来自于不同机构、产业和国家的微弱信号，并向读者提供崭新的价值创造理论。为此，我们需要考虑的问题是：在没有增加不合理的人力成本的情况下，怎样把A型企业和B型企业转化为C型企业呢?如果你想要的仅仅是基于当前管理时尚的一套清单和戒律，那么你就没必要阅读这本书。但是如果你想理解产业系统正在如何演化和变种，如果想要形成“上述变化会怎样改变我们未来的竞争方式”的一致观点的话，那么这本书就是你的最佳选择。

虽然没有称之为革新，但我们的确发现了其对传统感知、传统思维和传统做事方式的偏离，而且偏离程度很大。例如，在常规的A型企业和B型企业中，几乎所有工作都是以企业为中心展开的。按照传统的观点，人们往往倾向于根据企业与企业之间(B2B)或企业与消费者之间(B2C)的关系对企业进行分类，并把企业放在第一位，倾向于采用企业中心观来认识整个经济。而本书对上述习俗构成了挑战。如果处于中心地位的是消费者个体(或是在企业里或家庭里)而不是企业，那会是一种什么样的情况呢?如果我们谈及消费者一企业一消费者(C2B2C)，这又意味着什么呢?

最终，我们对传统的价值概念及其创造逻辑提出了挑战。也就是说，企业与消费者一起创造价值与交换价值。我们深信：消费者与企业的共同努力程度——扩展的企业网络和消费者社区，正日益成为共同创造价值的核心要素；并通过相对于消费者而言具有独特性的个性化体验，共同创造着价值。这种观点对我们有关产业系统的基本假设形成了挑战，即对价值本身、价值创造过程和企业与消费者之间关系的本质提出了质疑。在这种新的模式下，企业与消费者在各个“互动点”上共同创造价值，企业不可以再单边思考和采取单边行动了。

本书为价值创造和创新揭示出了前所未有的机会。但是为了充分认识这些潜力，我们必须通过新的视角来认识世界，必须对现有的价值创造框架形成更深入的理解。在源于过去经验的思想中，我们必须抛弃哪些观点?为了更充分地理解不断演化的产业系统，我们需要哪些新的视角?在本书中，我们自始至终在提供新的视角，并将其与过去进行比较——与出现偏离的地方进行比较。

本书的目标十分清晰：为企业领导者探求新战略资本的实践提供指导，帮助他们打破原有的传统方式并发掘更有效的新方式。为了更好地认识新的“机会区”，把握机会，我们必须认识到自己的认知局限性和“安逸区”的束缚。

许多案例贯穿于本书的始终，成为我们表达观点和关键思想的思维道具，但我们的目的并不是向人们展示最佳的实践，而是努力发现新的实践。因此，任何一个案例本身，都无法完整地说明整个理论框架。我们既不描述惟一的最佳方式，也不把任何一家企业装扮成未来的楷模。为了帮助每个读者应对和把握自己所面临的机会，我们识别出机构和个体可能探索和共同塑造的一系列选择。

本书决不仅仅倡导以不同的方式进行思考，而是明确地号召人们采用行动——帮助共同创造一个新世界。虽然我们关注的仅仅是对管理人员的启示，但我们相信：所有人最终都必将采取不同的行动方式——不仅仅是企业领导，而且包括消费者、员工、投资者和世界各地的居民，以便在个体和机构的相对影响之间重新求得平衡。我们相信，这是一次漫长的、但却令人兴奋的探索之旅，它将带领我们去认识不熟悉的新世界并促使我们勇敢地走出“安逸区”。

我们希望，在阅读每一篇章时，读者都可以提出自己特定的问题。可以想像这本书蕴含的丰富而深邃的智慧，可以使其内容不断根据读者的实际情况而做出调整和适应——“一本活字典”。这样，读者就可以与书本真正互动起来，共同创造出个性化的体验。就目前情况而言，读者可以在各章空白和结尾处摘要性地记下自己的问题，并随着学习的深入而定期回顾这些问题，这样的话读者一定可以与本书一起共同创造价值，并从本书中提取更多价值。

这类著作的撰写，往往离不开许多同事和经理人员的帮助，也离不开同他们之间的意味深长的对话。当然，本书也并不例外。我们非常感谢几位事先阅读过本书草稿并-5作者分享改进建议的同事。在这一过程中，作者的同事戈登．休伊特(Gordon Hewitt)、克里施南(Krishnan)、高特姆·胡加(Gautum Ahuja)、理查德·巴格茨(Richard Bagozzi)、威莱姆·楠达(Vikram Nanda)和艾讷拉哈·纳格拉健(Anuradha Nagarajan)等等都提供了非常详细的反馈意见。

同时，几位颇有思想的经理人员也向作者反馈了他们的观点，提供了无私的支持：拉里·基利(Larry Keeley)(多布林集团，Doblin Group)、简·欧斯特尔德(Jan Oosterveld)(飞利普公司，Philips)、纳塔拉(C．V．Nataraj)(联合利华公司，Unilever)、罗伊·杜巴(Roy Dunbar)(美国礼来公司，E1i Lilly)、温西·巴拉巴(Vince Barabba)(通用汽车公司，General Motors)、赫特伯特·施密茨(Herbert Schmitz)(前宝洁欧洲公司，P&G Europe)、罗恩·奔德斯凯(Ron Bendersky)(密歇根商学院高级管理人员教育项目，UMBS Executive Education)、德波拉·杜恩(Debra Dunn)(惠普公司，Hewlett Packard)、尼拉-拉曼(Neerja Raman)(惠普成像实验室，HP Imaging Labs)、斯科特·芬格赫特(Scott Fingerhut)和斯特发诺·麦纳提(Stefano Malnati)(前PRAJA公司)、拉玛钱德勒(S．Ramachander)(ACME公司)、斯里拉姆(V．Sriram)(印度铁路公司，Indian Railways)和乔格·罗皮兹(Jorge Lopez)、提姆·恩沃尔(Tim Enwall)、劳仁‘舒(Lauren Shu)和史蒂夫·贝尔(Steve Bell)(都在Gartner公司工作)。

我们也得到了以下人员的帮助：黛安·库图(Diane Coutu)、大卫·尚普兰fDavid Champion)(《哈佛商业评论》，Harvard Business Review)、鲍勃·埃文斯(Bob Evans)和斯蒂芬妮·斯塔尔(Stephanie Stahl)(《资讯周刊》，Information Week)、布赖恩·吉鲁利(Brian Gillooly)(《优化法杂志》，Optimize)~,,安·格雷厄姆(Ann Graham)(《战略与经营》，Strategy and Business)等，作者从他们那里受益匪浅。

特别地，我们还得益于博士研究生——科理坎‘欧坎(Kerimcan Ozcan)-的贡献，他经常5我们进行密切交流并致力于学术争论。同时，我们也要感谢温卡特施·拉加(Venkatesh Rajah)和苏库玛·拉曼纳赛(Sukumar Ramanathan)，他们在作者研究的早期阶段提供了有益的反馈意见。

作者的四百多名MBA学生阅读了本书的最初草稿并提供了详细评论，我们需要对他们的贡献表示谢意。我们还要特别感谢库纳尔·米拉(KunalMehra)，他孜孜不倦地为我们提供持续的反馈意见。我们从上述这些慷慨而富有见的的建议中受益匪浅。

毋庸质疑，我们的工作也是建立在其他一些学者和作者所做工作的基础之上的。彼得·德鲁克(Peter Drucker)捕捉特定历史条件下理论与实践发展的能力，总能给我们以鼓舞和启发。我们得益于以下学者的工作：罗伊·奥德逊(Wroe Alderson)、约翰·西利·布朗(John Seely Brown)、弗朗西斯·凯恩克罗斯(Frances Cairncross)、曼威·卡斯特(ManuelCastells)、克莱顿·克里斯坦森(Clayton Christensen)、吉姆·柯林斯(Jim Collins)、托马斯·达文波特(Thomas Davenport)、斯坦·戴维斯(Stan Davis)和克里斯·迈耶(Chri S Meyer)、迈克尔·德图佐斯(Michael Dertouzos)、伊夫·多茨(Yves Doz)、凯瑟琳·艾森哈特(Kathleen Eisenhardt)、菲利普·埃文斯(Philip Evans)和托马斯·沃斯特(Thomas Wurster)、理查德·福斯特(Richard Foster)、苏曼塔·格莎尔(Sumantra Goshal)、安德鲁·格罗夫(Andrew Grove)、斯蒂芬·海科尔(Stephan Haeckel)、约翰·海格尔三世(John Hagel III)、加里·哈默尔(Gary Hamel)、查尔斯·汉迪(Charles Handy)、海克(F．A．von Hayek)、汤姆·凯利(Tom Kelley)、凯文·凯利(Kevin Kelly)、查恩·金(ChanKim)和雷伊‘茂鲍恩(Ren6e Mauborgne)、菲利普·科特勒(PhilipKotler)、多萝西·伦纳德·巴顿，(Dorothy Leonard—Barton)、里吉斯·迈肯纳(Regis McKenna)、亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)、约翰·奈斯比特(John Naisbitt)、尼古拉斯·内格罗蓬特(Nicholas Negroponte)、野中郁次郎(Ikujiro Nonaka)与竹内弘高(Hirotaka Takeuchi)、理查德·诺曼(Richard Normann)和拉发尔·拉米雷兹(Rafael Ramirez)、丹·派伯斯(Don Peppers)和玛撤‘罗杰(Martha Rogers)、汤姆·彼得斯(TomPeters)、约瑟夫·派因二世(B．Joseph Pine II)和詹姆斯·吉尔茂(JamesGilmore)、迈克尔·波特(Michael E．Porter)、霍华德·莱恩格尔德(Howard Rheingold)、默翰彼尔·赛耐尔(Mohanbir Sawhney)、伯尔尼德·施密特(Bernd Schmitt)、迈克尔·施拉格(Michael Schrage)、约瑟夫’熊比特(Joseph Schumpeter)、彼得·圣吉(Peter Senge)、帕特丽夏‘赛伯尔德(Patricia Seybold)、卡尔·夏皮洛(Carl Shapiro)和哈尔．瓦里安(Hal Varian)、迈克尔·希威尔斯坦(Michael J．Silverstein)和乔治’斯托克(George Stalk Jr．)、艾德里安·斯里沃茨凯(Adrian Slywotzkv)、托马斯·斯图尔特(Thomas Stewart)、唐·泰斯科特(Don Tapscott)、斯蒂芬·托姆科(Stefan Thomke)、诺埃尔·提凯(Noel Tichy)、阿尔文．托夫勒(Alvin Tomer)、大卫·阿尔里奇(David Ulrich)、桑德拉·万德默威(Sandra Vandermerwe)、埃里克·海皮尔(Eric von Hippel)、杰拉尔德·萨尔特曼(Gerald Zaltman)、肖沙娜·朱伯夫(Shoshana Zuboff)和詹姆斯·马克斯曼(James Maxmin)和许多其他学者的研究成果。虽然我们从其他学者的工作中受益匪浅并向他们诚挚地致以谢意，但本书却是作者的智慧结晶，代表着作者自己的观点。

好的编辑也是共同的创造者。我们的编辑——柯尔斯顿．圣德勃格(Kirsten Sandberg)持续地鼓励和促使作者进一步提炼自己的观点。卡尔·韦伯(Karl Weber)在帮助作者清除障碍方面做了大量工作，在没有简化的情况下使本书变得更加通俗易懂。他们对本书的出版投入了大量精力，并持续地澄清了书中存在的许多复杂论点。因此，我们需要向他们表示感谢。

我们也想感谢苏珊·凯特罗尔(Susan Catterall)、莎伦．赖斯(SharonRice)、詹尼弗·沃宁(Jennifer Waring)和为哈佛商学院出版社工作的生产与营销团队的所有成员。

最后，没有妻子——加雅提(Gayatri)和彬杜(Bindu)的持续支持，我们也无法完成本书的写作。她们对我们研究探索的信仰和重要性是坚定不移的。通过承担更多父母的责任，她们为我们提供了充足的时间和安宁的情绪，而这些恰恰是从事研究和写作所必须的。我们的孩子——笛帕(Deepa)、姆罗丽(Murali)和拉利莎(Lalitha)也为作者提供了持续的灵感源泉和鼓舞。

  《华尔街日报》在高级经理人教育专题报导中将他选为全球前十名最佳教授。美国竞争力协会也在1995年为他颁奖，表彰他对竞争力研究的学术贡献。  迄今为止，在感知和塑造战略的未来趋势方面，很少有人能比普拉哈拉德做得更好、更加成功。  权力，从可以决定顾客需求的企业手中，转移到共同创造价值的顾客所构成的网络手中。这种转移很可能是21世纪早期市场结构的决定性转变。  作者为我们更加深入地理解未来的、分散化的价值创造流程提供了颇具前瞻性的指导。    ——彼得·圣吉(Peter Senge)，组织学习协会奠基人兼会长  无疑，见多识广的、密切联系在一起的、积极参与价值创造过程的顾客，必将会重塑整个市场。普拉哈拉德与文卡特·拉马斯瓦米共同完成的这本力作，就预示了这一转变，并为更好地认识、理解和应对这一转变提供了指导。    ——乔治·达伊(George Day)，宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授，《市场驱动型组织》作者