在咨询领域，麦肯锡是一尊神，特别是在战略咨询方面，被认为是开山鼻祖和武林至尊。在中国，国产的咨询公司们根本不敢与麦肯锡正面交锋，只能在其不愿接不屑接的领域争得头破血流。连挑战麦肯锡都不敢，遑论打败？可麦肯锡真的不可战胜吗？由于工作关系，更是机缘巧合，笔者曾经和麦肯锡有过几次亲密接触。远观近瞧麦肯锡之后，笔者真正认识了麦肯锡，也相信我们完全可以打败麦肯锡!

这是一本为管理咨询业指路的书，为此它全景扫描了国内外咨询业的历史和现状，并首次披露了本土咨询业的很多黑幕；同时它又是一本反对“科学管理”的书，为此它首次披露了很多国际咨询公司的咨询报告，在批判“麦肯锡方法”的同时，更对他们背后隐藏着的“唯科学主义”思想特别是“还原论”思维进行了抨击。最后，这是一本探讨“中国式管理”的书，但它不是简单地做认识论层面上的思考，而是在剖析真正丰富的活生生的中国企业管理实践的基础上，探讨属于中国企业自己的真正有用的管理思想。现将本书的前言部分发表于此，以利于大家了解笔者为什么要去打败“麦肯锡”，为什么相信我们可以打败“麦肯锡”。

前言 奋斗二十年 打败“麦肯锡”

第一章 国际咨询公司的前世号生

管理咨询业的起源和麦肯锡公司

国际咨询公司对麦肯锡的挑战

新世纪，全球咨询业迎来“创造性破坏”

第二章 国际咨询公司在中国的辉煌与失落

迅速增长的中国管理咨询市场

国际咨询公司在中国的辉煌历史

中国企业聘请国际咨询公司的目的分析

2001年起，“麦肯锡”在中国逐渐走下神坛

第三章 战略就是规划吗

战略规划——战略的一种定义

国际咨询公司预测失误案例

程序化与不确定性

计划背后的控制

世界就是模型鸭

“麦肯锡”的模型库

还原论与“唯科学主义”

战略就是一场革命

第五章 设计和执行相分离吗

“望远镜视野”下的事实

养鸡的故事与德鲁克的建议

变革的阻力与文化的创新

业绩一定至上吗

企业管理中，利润不是惟一的目的

卓越的公司，利润根本就不是目的

企业目标与法人治理结构

不同文化背景下的企业目标

咨询就罡解决问题吗

从方法到方法论

从还原论到系统论

系统的概念与“五环”理论

硬问题与软问题

第八章 “麦肯锡范式”的革命

对“麦肯锡”的挑战为什么没有成效

“麦肯锡范式”向“系统范式”的转变

“系统范式”：与信息文明相适应的咨询范式

第九章 中国管理咨询业的结构现状

结构现状分析

学院派

MBA派

明星派

经理派

分家派

第十章 中国管理咨询业的行为乱象

本土咨询公司的诞生

本土咨询公司的包装

本土咨询公司的服务

本土咨询公司的夭折

第十一章 中国管理咨询业的成长土壤

中国企业的咨询需求

民营企业的典型管理困境

本土咨询与学步期企业共成长

第十二章 中国管理咨询业的突破路径

如何选择挑战“麦肯锡”的突破口

中国企业在薪酬考评中的困境

国际咨询公司在薪酬考评咨询中的问题分析

第十三章 寻拢中国企业管理的“毛泽东思想”

“系统范式”与东方文明

在融合中寻找中国式企业管理思想

在咨询中寻找中国式企业管理思想

还记得英国著名作家狄更斯的《双城记》吗?开篇第一句就是：“那是最好的时代，也是最糟糕的时代；那是智慧的年代，也是愚蠢的年代；那是信仰的时期，也是怀疑的时期；那是光明的季节，也是黑暗的季节；那是希望之春，也是失望之冬；人们前面有着各种事物，人们前面一无所有”看来，我们不仅进入了一个崭新的时代，更是真正进入了一个巨变的时代。在这个时代里，过去一切发展的规律可能都会被打破，过去一切成功的经验可能都需要反思，面过去一些成功的“偶像”可能也将从此走下神坛。这就是经济学家熊彼特所谓的“创造性破坏”。

毫无疑问，咨询行业从2001年开始正式遭遇了这样一场“创造性破坏”。这场破坏是从安然事件开始的。2001年11月下旬，美国最大的能源公司安然承认自1997年以来，通过非法手段虚报利润5．86亿美元，并在与关联公司内部交易中，不断隐藏债务和损失，管理层从中非法获益。公司很快申请破产保护，这成为美国历史上最大的一起破产案(该公司曾经在全球财富500强中排名16)。整个事件中，负责对安然财务报表进行审计的全球五大会计师事务所之一的安达信也成为焦点。在安然公司，安达信2000年获得的咨询收入高达2700万美元，审计收入达2500万美元。而且调查还发现，安达信会计师行竟然销毁掉了大量与之相关的文件。该公司声誉顿时一落千丈，最终不得不宣布破产。在对整个事件的反思中，人们普遍认为，由于会计师事务所的咨询与审计业务没有完全分开，这种关系过于亲密、缺乏独立性的结构，难免引起会计师事务所与客户“相互勾结”，中介机构的诚信值得怀疑。在包括美国证券与交易委员会(SEC)强大的压力下，剩余的“四大”会计师事务所不得不采取行动，将公司的咨询和审计业务彻底分开。会计业曾经引领了管理咨询业将近一个世纪，双方也曾经有着如此密切的联系，这一切在新世纪的第一年终于被彻底破坏。

这场破坏带来的损失无疑是巨大的，普华永道对此应深有感触。该公司在2000年初曾表示年底前将其管理咨询业务分家，当年9月惠普就表示希望以160亿至180亿美元股票与现金购并其管理咨询部。但公司领导层一直希望将其咨询业务公开上市，甚至给新公司取好了一个叫做“星期一”(Monday)的奇怪名字。可惜，由于世道从2001年开始突然低迷，上市未能成功，加上面临着分拆的巨大压力，不得不被迫以35亿美元的“跳楼价”在2002年7月转让给IBM。要知道，普华永道咨询在2001年的营业收入仍然高达50亿美元，而安永在2000年将其40亿美元的管理咨询业务卖给凯捷时，可是整整卖了124亿美元。

P25-26

4年以前，笔者还在大唐电信投资管理部工作，公司正好请了麦肯锡做战略咨询。那时的我，还是一门心思做着投资银行方面的工作，其实对管理咨询并没有什么太多的接触。只是各种机缘巧合，曾经接触过麦肯锡的一些咨询报告，因此发现它提供给公司的报告里有很多东西似曾相识。加上自己的硕士毕业论文就是研究转轨期中国企业的战略管理问题，于是有感而发，写了一篇1万多字的文章《打败“麦肯锡”》。

没想到这篇文章在网上很快流传开来，在很多管理论坛上都成为了点击和评论的热门；更没想到，自己竟然慢慢跟管理咨询结下了不解之缘。4年之中，我以各种各样的方式跟各种各样的咨询公司展开过合作，也以各种各样的方式收集到了各种各样的咨询报告，现在更是以独立咨询顾问的形式在为企业提供管理咨询服务。回头再看那篇文章，已经相信其中的论述有很多不完整、不准确甚至不够理性的地方；但我仍然相信，文中的话题对发展中国管理咨询业、寻找中国式企业管理思想以及指导中国企业的管理实践都有非常重要的现实意义。于是也就有了写一本书来深入探讨这些话题的冲动。

需要说明的是，虽然这本书仍然采用了“打败麦肯锡”这个看上去很挑衅或者说非理性的标题，但全书致力于用一种理性的笔触来展开分析：在追求观点鲜明性的同时，更注重逻辑的严密和论证的充分；在强调文章可读性的同时，更希望它能成为一本严肃的学术著作，具有学术著作的严谨和规范。这一方面表现在凡是引用公开出版物的地方，将尽量注明出处并在“参考资料”中列出，以体现理论的来源。另一方面，由于本书讨论主题的特殊性，将不可避免地引用很多咨询公司的咨询报告。这些报告都是原版的，很多都没有公开披露，有的甚至还处在“保密阶段”。为此，在引用过程中将隐去咨询公司和企业的名称。除此之外，笔者未做任何改动，以保证论据的真实。

需要强调的是，“麦肯锡”在这里只是一个代名词，代表的是那些国际咨询巨头。对于这样的“麦肯锡”，笔者可以列出一长串的名字：牢牢占据战略咨询最高端的麦肯锡、．BCG、贝恩、博思艾伦、科尔尼、摩立特、罗兰贝格；与IT咨询紧密结合的BIG FIVE(由过去的五大会计师事务所分拆而成)、IBM(普华永道)、毕博、埃森哲、凯捷安永、德勤；擅长于人力资源咨询的韬睿、HAY、翰威特、美世、华信惠悦等等。笔者是怀着深深的敬意写下这一长串名字，并在本书第一章中对他们的历史与现状进行了研究。这样系统性的研究在国内应该还是首次进行，而在这样的研究中，我们将发现，其中任何一家公司都有很多值得本土咨询公司学习之处，任何一家公司的历史都比中国管理咨询业的历史要长，任何一家公司全年的收入都比中国管理咨询业一年的总规模还大。在这里面，毫无疑问又以麦肯锡公司的综合实力最强，在中国的名气也是最大，所以笔者以它的名字作为国际咨询公司的代表。这样一来，当我在书中以“麦肯锡”或者“麦肯锡”们来论述的时候，它事实上是泛指那些国际咨询巨头。

“麦肯锡”们都已经进入中国，并已牢牢占据了中国管理咨询业的最高端——招聘了最聪明的人才，服务于最著名的企业，收取最昂贵的费用。本土咨询公司只能在他们不愿接不屑接的领域打得不亦乐乎。聊以自慰的是，麦肯锡公司兵败实达使他们有了批判“洋咨询水土不服”的谈资。笔者在第二章中对国际咨询公司从2001年开始在中国遭遇的所有批判进行了全面的梳理。这样的批判都不无道理，但我们不得不承认，他们在深度和广度上都存在不足，并没有触及到“麦肯锡”的灵魂，亦难以阻止“麦肯锡”在中国继续攻城掠地。更为讽刺的是，很多本土咨询公司在一边大骂麦肯锡的同时，一边又在疯狂地复制和引用麦肯锡的报告。毫不夸张地说，中国的管理咨询公司很多都已成为麦肯锡方法的奴隶，已经自觉不自觉地和“麦肯锡”站到一起，在向中国企业贩卖那一套所谓最先进和最科学的管理思想。

惟其如此，笔者才认为打败“麦肯锡”已经成为一件非常紧迫的事情，甚至要上升到捍卫管理思想阵地、抵抗外来文化侵略的高度去认识。这里的含义是我们要把麦肯锡方法请下神坛。凯恩斯曾经说过：“那些相信自己已经不受任何思想摆布的正常人，通常都是一些已逝经济学家的思想的奴隶。那些聆听着流行观点的占据权威地位的疯子们，正在对几年前的三流学术人士们积聚着狂热。”这句话可能同样适用于管理咨询业。笔者将从第三章到第八章，用整整六章的篇幅去论述“麦肯锡”倡导的“科学”其实是以牛顿力学为代表的近代科学，所谓的“先进”应该归属于19世纪的工业文明。更为严重的是，“麦肯锡”传播的管理思想其实是以还原论为代表的西方思维。这是他们真正水土不服的根源，也是他们可以被打败和必然被打败的根源。

打败“麦肯锡”方法的最终目的是为了打败麦肯锡公司。这一点对于很多本土咨询公司来说，恐怕将是他们生命中不能承受之重。中国咨询公司的寿命无疑是所有企业中最短的，笔者估计平均不会超过两年。在第九章中我们从创办人的角度把本土咨询公司分成“学院派”、“MBA派”、“明星派”和“经理派”，但令人遗憾的是，他们最终往往都成为了“分家派”。更让人生气的是，中国的管理咨询业基本上可以被定义为“一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业，他们的屁股还在流着鲜血，却告诉别人我可以给你治痔疮。”笔者在第十章中将大胆揭露中国咨询业的黑幕。对于这样的咨询公司，我们显然不能寄希望于他们去打败麦肯锡公司。

罗兰贝格的亚洲区总裁冯凯乐认为，做出一个咨询品牌需要一群天才踏踏实实地干上至少20年。本土咨询业要想真正打败“麦肯锡”，可能确实需要这样一批人，在咨询中寻求自我实现而不是赚钱的机会，真正把咨询当成自己的事业甚至是生命，坚持不懈地干上20年。目标远大且脚踏实地，豪气干云却循序渐进，本土咨询公司打败麦肯锡公司就并非没有机会。一方面，中国出现了适合本土管理咨询业成长的土壤。有相当多的中国企业已经进入了学步期，笔者将在第十一章中详细论述这类企业所面临的管理危机。在他们之中无疑存在着巨大的聘请本土咨询公司的现实需求。另一方面，在人力资源管理特别是薪酬考评领域，企业存在着很多急需管理咨询公司解决的问题，而“麦肯锡”们在这方面并无明显的竞争优势。为此，本书的第十二章将深入研究这条适合本土咨询公司的成长路径。

“神居胸臆，而志气统其关键。”有的时候，精神的力量就是要胜过物质的力量，很多丰功伟绩也正是由那些不信邪的人创造的。马列主义和中国革命实践相结合，就可以产生毛泽东思想，就可以领导中国共产党从无到有、从弱到强，并最终取得中国革命的胜利。通过前面的分析，我们相信，打败“麦肯锡”绝非不可能完成的任务，寻找中国企业管理的“毛泽东思想”的重任更是历史性地落在了中国管理咨询公司的身上。在本书的第十三章将详细论述，中国式企业管理思想只能在本土咨询公司的咨询实践中产生，只能在基于东方文明的咨询范式中产生，只能在中国企业自身的管理实践不断丰富和不断发展中产生。

最后，笔者愿意将本书当作一封写给“麦肯锡”的战斗檄文——这是一封写在2005年，决战在2025年的挑战书。之所以选在那一天，是因为罗兰贝格的研究报告告诉我们，中国的咨询市场在20年以后可以达到200亿美元，将成为全球五大咨询市场之一。相信到那个时候，应该会有很多本土咨询公司在这个市场上叱咤风云，甚至团结起来在国际咨询市场中与“麦肯锡”一较高低。也正因如此，笔者又希望将本书视为一份献给本土咨询业的革命宣言——这是一份写在2005年，辉煌在2025年的同盟帖。20年是一个充满想像和希望的时间段。经过20年的努力，中国经济在21世纪初实现了国民生产总值翻两番的战略目标。《人民日报》为此发表评论员文章，标题正是《再干一个20年》。笔者愿意引用该文的最后一句作为这篇自序的结束语，并与全体中国管理咨询业的同仁共勉：“携起手，肩并肩，同心干，再干一个20年!”

                          王 瑶

                        2005年11月18日

在提升管理的变革中，照搬欧美的管理理论和方法，已不适应现阶段的中国企业，只有寻找中国文化背景下独特的市场运作规则和管理方法，才能培养出世界知名企业。

——《渔夫与管理学》作者成君忆

剖析真正丰富的活生生的中国企业管理实践，探讨属于中国企业自己的真正有用的管理思想。

——本书作者千瑶