李嘉诚大本营财富运筹报告，华商首富巅峰之路胜诀教程。本书记述了商业超人李嘉诚旗正是的恐龙级企业——和黄集团乘风破浪的辉煌历程，以第一手的资料，再现每个令人惊叹的商战实例，让我们看到了和黄的商战奇术，以及它创造的诸多商业神话，实为一部无往不胜的经商宝典。

横亘两上世纪的商业传奇和黄帝国鏖战全球的攻略史：1950年李嘉诚的长江塑胶厂在筲箕湾创立。1977年和记黄埔有限公司成立。1985年以29亿港元收购港灯。1987年集资103亿港元拯救股市。1988年 投资9.3亿港元，购买美制“亚洲一号卫星”。1991年收购英国最繁忙的港口菲力斯杜港。1997年被列入世界500强企业。1999年投资近50亿港元，建设贯通澳洲的铁路连码头项目。2004年和黄上半年创利124.8亿港元，比2003年同期大幅增长106%。2005年宣布将提前把英国3G公司的全部股份收入旗下。2006 ……

序章：需要李嘉诚而产生的李嘉诚的时代

第一编："超人"善退

第1章：和黄涅槃：现代"吞象"寓言

第2章：移"灯"记

第3章：股市怎样成为企业的膨化剂

第4章：温柔的"大鳄"

第二编：商业大厦的多极支柱

第5章：圈地运动

第6章：港口业的水深水浅

第7章：作石油稳赚不赔？没那么简单

第8章：被视为"欧洲电讯大亨"的中国人

第9章：五只翅膀飞翔

第三编：巨躯并不等同于笨躯

第10章：省力的绝活：三次私有化

第11章：分与拆

第12章："老超人"与"小超人"

第13章："自我洗牌"揭秘

第四编：商道："覆盖全球的庞大网络"

第14章：李家天下李家港

第15章："我们加拿大的赵公菩萨"

第16章：内地战略：从慈善家到投资巨擘

第17章：李嘉诚"国际流"

第五编："我没有时间做那么多间公司的主席"

第18章："洋大人"与"客卿团"

第19章：半马力与500马力

第六编：李氏商道"道可道"

第20章：香港曝光率最高的"平常人"

第21章："义" 字，实在是终身都用得着的

第22章：皮鞋只值400元的超级善人

第七编：华人富豪榜上能否永远连冠

第23章：从700万到1390亿：和黄资金大起底

第24章：稳健的和黄终于遭人指点了

第25章：告诉你什么叫富可敌国

附录：和黄集团大事年表

巨大的财富积累，传奇的创业经历，李嘉诚和他的和黄集团成为香港创造经济奇迹的一个缩影，也将成为中国大陆正在创造着的经济奇迹的一个缩影。

多元化经营也有风险，对于没有核心竞争技术、规模相对较小的企业来说，可能会造成资源分散、管理难度增加、效率下降，使其跌入多元化陷阱中。

与发达的市场经济国家相比，中国企业多元化经营战略的实施尚处于低水平。事实证明，中国相当多的企业实施多元化的结局都很惨烈。比如陕西太阳神，起初其发展战略一直是"以纵向发展为主，以横向发展为辅"，即保健品发展为主，多元化发展为辅，但从1993年开始，太阳神向多元化经营大举进军，一改纵向发展与横向发展齐头并进的战略，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店在内的20多个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了"太阳神经济发展公司"，进行大规模的收购和投资。太阳神转移到这20多个项目的资金达3.4亿元人民币，可是这些项目竟没有一个成为新的"太阳神"，3．4亿元人民币投资血本无归。到1997年，太阳神已经全年亏损1．59亿元人民币，在香港的股价由前一年的每股2．2港元惨跌到9分。再一个就是曾经辉煌的巨人公司，涉足电脑、房地产和保健品等行业，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，有限资金被牢牢套死，巨人大厦又引发财务危机，最后导致了整个公司的破产。

和黄集团的多元化战略之所以能躲过"多元化陷阱"，没有被多元化这柄"双刃剑"刺伤，原因有三：

第一，和黄集团的多元化是在"不为最先"的指导思想下进行的，遵循了循序渐进的发展步骤。从塑胶花扩张到房地产一直到现在，和黄集团无论是进入的产业或者是进入的产业区域，与香港的一些超大型财团相比都不是最快的。这使和黄能够深入地了解市场，掌握产业规律，能够步步为营。反观内地许多企业，大都急功近利，恨不能一口吃成个胖子，巨人集团的衰荣就是个明显的例子。

第二，和黄集团的多元化战略是在规模的保障下进行的。企业没有一定的规模，就没有抵抗风险的能力。一个企业尚在婴儿阶段就要像成年人一样快速奔跑，注定是要跌跤的，而和黄集团每一次多元化扩张，几乎都是在做好前一个产业的前提下才开始的。它投身房地产时，已经是"塑胶花大王"；涉足石油能源时，又已经是房地产"五虎大将"；到进军电讯时，和黄已是超大型产业集团。这使它的每一次多元化扩张都有强大的财力支撑，即使遇到了强大阻力，仍然能够打破困局，冲锋前进。反观内地许多企业，原本规模就较小，资金多半来自银行，一经风吹浪打，就只有听天由命，束手待毙了。

第三，和黄集团的多元化战略是在把握了产业相关性的情况下进行的。多元化并不是平均使用力量，成功的多元化必须拥有自己的主业，拥有自己的核心竞争技术，否则就如泥塑巨人，外强而中干，经受不了市场的冲击。和黄集团虽经多年扩张，涉足七大行业，横跨全球数十个国家和地区，但真正为和黄创造巨额利润的，仍然是它所拥有的货运码头、房地产、能源和股市经营，这些可谓是它的主业，主业兴旺使它的前进步伐稳健。至于电讯等产业，则是和黄集团着力兴建的新主业，这些主业经过购并、扩张，已经达到了相当规模。但是，因为和黄集团以前经营的都是传统行业，在新兴行业尚缺核心技术竞争力，所以电讯等要成为和黄的主业尚需要一个整合的过程。不过，以和黄丰厚的财力，超大的规模，假以时日，定能彻底扭转局势。P91-92

序章：需要李嘉诚而产生了李嘉诚的时代

这是一个不断产生商业神话的时代。神话的创造者，如比尔·盖茨、山姆·沃尔顿、沃伦·巴菲特、杰克·韦尔奇等，以其巨大的商业成功，正在享受着大众近乎狂热的崇拜和追捧，"商业英雄"是当今社会许许多多人追求效仿的偶像。

号称"香港超人"的李嘉诚，无疑属于上述商业巨擘中成绩显赫的一位。在短短的数十年间，他和他商业王国旗下的主力舰--和黄集团，创造了一个东方版的商业神话。

现年75岁，身形瘦弱而精干的李"超人"，52年前，依靠自己当茶楼小伙计、五金厂推销员辛苦积攒的5万元港币，开始了创业历程。先是加工塑胶花，然后涉足房地产业、电力工业、石油采掘，又开辟超级市场、港口码头疆域，近几年，更在国际电讯舞台上大展拳脚，依靠Tom．com打造现代媒体王国，凭借"3G"决战欧洲大陆，在一个又一个产业里都有十分抢眼的表现--他曾经是"塑胶花李嘉诚"、"房地产李嘉诚"、"电讯李嘉诚"，现在又正在成为"现代传媒李嘉诚"、"生物科技李嘉诚"。

和黄集团，这个有着上百年历史而日渐衰落的老牌英资企业，在1979年被李嘉诚收归旗下后，重获生机，并大放异彩。在短短20多年的时间里，和黄创造了由衰变盛、由弱到强、由小变大、由国内到海外的卓著业绩，成为香港首屈一指的超大型财团。

今天的李嘉诚，富可敌国。他创造的个人财富，甚至可以等同于中国大陆中西部数亿普通民众个人财富的总和。

美国《福布斯》杂志公布了2004年全球富豪排名榜。在香港部分，长江实业、和黄集团主席李嘉诚仍然位居中国香港本地首富，资产为124亿美元。

今天的和黄集团，财压群芳，傲视群雄，风头正健。它的业务已经遍布全球，包括全球最大的零售连锁集团、地产发展与基建业务，以及技术最先进的电讯服务。和黄在全球42个国家经营五项核心业务，包括港口及相关服务、电讯、地产及酒店、零售及制造、能源及基建等，雇员超过17万人。

和黄的杰出成绩主要包括：

在移动多媒体通讯领域占领先机，以"3"为品牌，率先推出第三代(3G)手机与网络服务。目前持有包括澳洲、奥地利、丹麦、中国香港、爱尔兰、意大利、挪威、瑞典与英国等10个国家和地区的3G市场牌照。

领导全球的港口投资、发展与经营，在欧洲、美洲、亚洲与非洲的17个国家和地区拥有35个港口，经营共187个泊位。世界七大繁忙港口中，有五个是由和黄经营的。

亚洲最大的零售集团之一，全球第三大保健h美容零售集团，在亚洲经营百佳超市和屈臣氏商店，在欧洲经营Kruidvat零售集团，在英国经营Superdrug与Savers，在拉脱维亚与立陶宛经营Drogas。

能源及基建大型集团之一，开展包括交通运输、能源、基建材料、水厂与相关业务，业务范围遍及中国香港、内地、澳洲、英国、加拿大和菲律宾，而旗下的赫斯基能源更是加拿大最大规模的能源与相关业务之一。

在今天的中国大陆，财富英雄李嘉诚已是家喻户晓，成千上万的人用热切的目光仰慕着李嘉诚，梦想成为李嘉诚第二。

那么，李嘉诚和他的"和黄"又是怎样崛起的呢?

和黄集团商业上的巨大成功，当然有其特定的时代和区域所产生的机遇，也有李嘉诚高于常人的聪明才智因素，但最主要的一点，还是李嘉诚谙于商道，精于商业艺术，实施了独具特色的经营之法。

和黄集团的成功策略，若从大的方面分析，大致可以总括为五个战略要点：

--购并战略。当已属各企业处于上升期时，精心选择合适时机，大胆、果断出击，以收购、兼并的商业运作方法，吞并其他显露弱势的相关企业，尽快扩大已属企业的生产、经营和资本规模，实现发展阶段的快速跨越。

--多元化战略。当企业已有一定规模，成为企业集团时，及时调整经营业务，由单一业务延伸至多项业务，尽力拓展业务范围，扩大市场占有份额，实现企业集团经营业务和经营范围的高速扩张。

--国际化战略。适应资本国际化流动的要求，以全球经营的眼光，在全球范围内积极寻找商机，进行企业集团的全球性市场布局，构建全球性物流、资金流网络，促进企业集团成为跨国经营的巨型企业，

--以人为本战略。着眼于企业内部的凝聚力，知人善任，善待员工，最大限度地调动员工的工作积极性，提高企业的工作效率，增强企业的市场竞争力，以团队精神实现企业集团的总体发展目标。

--社会影响力战略。运用捐赠、回报社会的手段，塑造企业集团外部良好的社会形象，融通人脉关系积聚无形资产，获得社会各界的高度认可，使阻碍发展的非企业性经营因素降至最低限度，实现企业集团和社会互为依托，相融一体，协同发展，共创双赢。

和黄集团20余年的历程，证明了这五个战略实施得相当有效，正是依靠这五个战略，李嘉诚走进了世界级成功商人之列；也正是依靠这五个战略，和黄集团成长为超大型跨国财团。

当我们惊服于李嘉诚与和黄集团的骄人业绩和过人战略时，回视身边，我们内地商人和企业不由多了几分历史责任感和使命感。

今日的中国内地，长期受压抑的商业激情正如井喷般爆发，商业浪潮正在席卷全国城乡的每个角落。在这股汹涌奔腾的商业浪潮中，一批企业和企业家开始成长起来，商业社会的鲜明特征正在逐渐驱逐中国几千年重农轻商的传统社会风尚。

然而，如果我们以李嘉诚的和黄集团为衡量标准，在充分肯定改革开放20多年来取得的巨大成果的同时，也不得不坦率地承认：我们的许多企业目前正卡在"长大"的瓶颈里，呈现出进退维艰的窘状。无论是经营理念、企业规模还是市场认可度，目前内地的企业距我们实现国际化大型财团的目标仍然相当遥远。

以我们公认的成长最快的家电企业为例，现在共有200多家，200多个品牌，而其中仅有如长虹、海尔、格兰仕、康佳、海信、春兰、TCL、小天鹅等几个大企业品牌在市场上占据优势，其他品牌的竞争力都较为脆弱，在风云变幻的市场上往往不堪一击。而真正能在国际市场上竞争的就更少了。即使是声名赫赫的海尔，2000年实现全球营业额406亿元，折合成美元也仅50多个亿，当年出口创汇也仅有2．8亿美元。

中国，比以往任何一个时期都更渴求李嘉诚式的企业家，渴求和黄集团式的大型跨国财团。

21世纪前20年，是中国发展的一个重要战略机遇期，要实现中国的和平崛起和中华民族的伟大复兴，经济力量将是极其重要的推进剂。在这样一个历史时期，以经济建设为中心的指导思想为中国企业和中国企业家的成长提供了肥沃的土壤，年均9％的经济增长率也为个人财富的积聚提供了巨大的发展空间，几乎所有的中国人都面临着难得的致富机会。

未来世界，商业为王，终端胜出，商业将在社会各个层面获得极大的话语权。而事实上，商业领域中群雄并起，也将产生一个时代翻天覆地的巨大变革。滚滚而来的商业大潮中谁能顺势而上，引领潮头?中国企业家正在跃跃欲试。

《走出和黄》正是这样一本迎合时代潮流，为中国企业和企业家提供商业经营"秘密"的参考书。本书追随和黄集团发展的脚印，忠实地记录下和黄集团成长中的每一个重大事件，并从战略角度进行详细分析总结。从书中，我们不仅可以看到和黄集团独特的战略理念，还能看到李嘉诚低吸高抛、以小搏大、抢抓商机、注重长远等高超的经营技巧。

很多人都问我什么经营秘诀，其实也没有什么特别，好景时，我们绝不过分乐观；不好景时，我们也不过度悲观，这一直是和黄集团经营的原则。

——李嘉诚

李嘉诚是一位最纯粹的投资家，是一位买进东西最终要把它卖出去的投资家，而和黄则是他勇于投资的最重要的砝码。

——马世民（前和黄总经理）

和黄是一个很有意思的公司，它与进军3G领域的公司相比，有着非常突出的特点。它冒着很大的风险同时又志在必得。

——曹淑敏（中国信息产业部电信研究院副院长）

做大生意者，资金回转周期一般是五年、十年，不是一年、两年，和黄有些项目也是七年才有收成，关键是要沉得住气。

——李泽钜（李嘉诚之子、和黄集团副主席）

我甚至从没想象过一个网站的上市会造成那第壮观的景象，可是和黄休团旗下的Tom居然做到了！更惊人的是，这只不过是和黄的一个小举措。

——比尔·盖茨