人生旅途需要经常选配适合双脚的鞋子，企业转型需要不断改善自身的管理模式。本书所提倡的是20世纪90年代三大管理方法之一——标杆管理。为中国企业学习优秀企业和世界一流企业构建了一个标杆管理系统框架，告诉企业怎样使用一些特别的工具以赢得超人的竞争优势。

正如每一个人在人生旅途中需要为自己不停地选配适脚的鞋子一样，企业也需要根据自己所处的内外部环境和企业规模，确定自身的管理制度和运营模式．企业的战略目标及其实现途径是企业能否成功转型和永续经营的关键所在。  如何找到会长大的鞋子．与企业的高速发展相适应，是转型时期中国企业在国际化过程中所面临的根本挑战，本书建议中国企业以世界级企业为标杆，灵活地重新构造，变革企业的战略，变革运营的模式．变革市场的疆域，在权变中强化竞争力。  通过国际和国内标杆比较的方式强化绩效管理．可以帮助雄心勃勃的中国企业．把战场扩展到世界市场，成为真正世界级的竞赛选手。本书适合企业家、管理分析人员、管理顾问、MBA及EMBA等人员阅读。

前言 （美）彭维刚

导言 中国企业如何赶超世界一流标杆企业/1

第1部分 鞋样

第一章 标杆管理的缘起/17

第二章 战略绩效管理的理论平台/41

第三章 标杆管理的三重境界/73

第2部分 造鞋

第四章 不积跬步，五以行千里/99

第五章 标杆管理的系统治理/111

第六章 战略地图与标杆指标体系/147

第3部分 穿鞋

第七章 “WOW”的体验：情景规划/183

第八章 标杆管理与组织学习/201

第九章 资本配置战略与经营绩效/219

第十章 产业力量的转移与新生/245

结语 标杆管理——企业基业长青的利器/267

附录 马尔科姆·鲍德里奇全国质量管理奖/273

1．第一阶段(1993—1996年)：人治阶段

当“巨、大、中、华”雄心勃勃开拓中国通信设备市场，即将在国内市场成就霸业的时候，华为的老总任正非却已经开始思考为自己的游击队制定“门规和价值观”了，这就是1994．年开始制定的《华为基本法》。

《华为基本法》可以说是华为最早的“鞋子”，本质上是“华为企业文化大纲”，而任正非的真正目的是要在华为站稳脚跟之后，迅速建立一个基于中国文化，但摈弃了其中糟粕、经过改良的华为文化，以便让华为的成功可以延续，并且走得更稳。比如，华为对团队精神的推崇，讲究“不．让雷锋吃亏”等等，即便今天看来，也是企业长远基本理念的朴素版本。《华为基本法》是任正非希望“把华为红旗一直打下去”的一次努力，是华为从游击队走向正规军的一个转折点。

1995年末，华为发生了著名的“市场部集体辞职”事件，即所有办事处主任、市场部正职先向公司集体请辞，然后接受公司的再挑选。任正非这么做的本意，是要在核心业务层寻求更高水平的新鲜血液，去除原先的“土味儿”，尝试在华为建立更统一规范的价值观和企业文化。

2．第二阶段(1997—2002年)：制度化

通过推行《基本法》，任正非意识到，华为必须要与其他的国际级企业使用同样的语言，而这个语言中最重要的就是管理和制度，这无疑是华为找到的一双新鞋子。

1998年，中国人民大学教授彭建锋在一篇文章中，提出对华为二次创业的建议：“在10年时间里，华为技术的发展要由技术跟进向技术领先的模式转变，产品发展要实现跟进和模仿向创新和改进相结合的模式转变。”

也是1998年，任正非在《华为的红旗到底能打多久》一文中说：“我们制定的产品和管理规划都要向西门子、朗讯等靠拢，要跟随并超越他们。”

华为正在物色的这双新“鞋子”是中国企业从来没有穿过的，按任正非的说法就是“软的不行，就先上硬的”，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，然后从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。P21

“赶超世界先进水平”作为一种口号在中国已流行了很长一段时间。然而到底如何赶超，很少有人具体探讨。我很高兴地看到我在香港中文大学执教时的两位高徒孙黎和曹声容写了这本以标杆战略为主题的书填补了中国管理界的一个重要的空白。

《长大的鞋子》站得高，看得远，立意新颖，资料丰富，文笔生动。从人穿鞋子需要不断更新合脚的鞋子这一简单的观察入手，点出了公司成长，其战略管理系统也需不断吐故纳新的深奥的道理。

通读全书，我感受最深的有两点。第一，导言部分的德隆和三九等企业惨败的案例令人深思。GE是世界级企业中的楷模。以GE为标杆不可谓目标不远大，然而殊不知很多欧美企业都已放弃了对GE多元化经营的学习，而埋头专心在某些领域做强做好。羽翼未丰的中国企业崇拜GE是可以理解的。改动一句古诗，“不知庐山真面目，只因身在此山外”，可点出这种问题的焦点。只盲目模仿GE多元化经营的表面现象而不理解GE背后支撑其多元化战略的公司治理构架，其结果恐怕和我两岁刚学步不久的女儿偷穿我43码的鞋子一样(或者更惨)。相反，第六章的深圳航空学习美国民航业的赢利冠军西南航空的成功也耐入寻味。西南航空业务专一，精雕细刻，而且和深圳航空属同一行业，所以成为深圳航空的一个可学性很强的标杆。书中类似的这种正反两面的案例举不胜举，值得读者诸君细细品味，融会贯通。

我感受最深的第二点是第八章所讲述的标杆管理和组织学习之间的关系。一个即使标杆管理做得最成功的企业也永远成为不了标杆对象的“克隆”。正如本文所述，赶超模仿世界级企业是必要的，有益的，但也是有限的。组织学习的最终目标是管理创新，也就是说成为其他企业的标杆。

我长期在海外研究国际企业战略。2004年12月欣然接受孙黎、曹声容之邀写此前言之后，应邀在上海举行的亚洲管理学会年会中发表演说，题为《从中国战略走向全球战略》。主要内容来自我最近写完的《全球战略》(GlobalStrategy)一书。概要是15—20年前，所谓“中国企业战略”往往是国企、民企、集企战略，与全球管理界关心的战略课题(例如标杆管理)很少关联，各走各的路。而如今，在中国企业走向全球和全球企业步入中国的双重影响下，“中国战略”和“全球战略”这两种思路已日益融为一体。在这样的情况下我很高兴地向各位读者推荐这本将中国企业的战略站在全球企业共同关心的标杆管理的层面上加以探讨的专著。[美]彭维刚2004年12月于美国俄亥俄州哥伦布市