在企业员工的激励-约束管理问题上，当今的世界潮流是从强调法纪的管理模式转向强调伦理和价值观的管理模式。本书不仅说明了这一管理潮流产生的各种缘由。而且详细说明了价值观驱动管理的具体操作方案。作者在论述中充分利用了美国和其他地区一些企业和组织的正反两个方面的案例，使得本书提出的管理理论和方法通俗易懂并具有很强的可操作性，值得每个有远见的管理人员一读。

导论 1

第一章 驱动者 1

第二章 为什么需要价值观 15

第三章 得克萨斯仪器公司——从几大卷到三个词 28

第四章 自我评估 39

第五章 太平洋贝尔公司——一次正确的诊断性评估活动 48

第六章 最高层领导的支持 54

第七章 “计算机救援队”公司——一个“炙手可热”的企业家的演说 65

第八章 伦理准则 73

第九章 波士顿大学和夏威夷“毕晓普地产”——董事会也需要行为准则 87

第十章 宣传沟通的工具 103

第十一章 奥林公司——“E区” 115

第十二章 培训 124

第十三章 联邦养老金担保公司——如何启动伦理培训计划 143

第十四章 各种辅助资源 154

第十五章 美国阿斯特拉公司——让信息资源生效 166

第十六章 价值观的组织化 177

第十七章 奥兰治一罗克兰公司——动员公司雇员参与价值观管理的挑战 187

第十八章 一贯的标准和实施 197

第十九章 波士顿环球报——糊涂的标准，糊涂的管理 214

第二十章 审查与评估 227

第二十一章 奥林匹克运动会——被玷污的金牌 244

第二十二章 修正与更新 255

第二十三章 警镖保安公司与艾拉·里普曼——活的价值观，不断地更新 265

第二十四章 你完成了吗 275

结语 281

者

全世界的经理们如今正在就价值观建设方案交换意见，而不仅仅使用法纪建设方案，这一现象不是一夜之间形成的。对这个问题的认识过去进展缓慢，但是，现在由于全球化的交流，使得一个国家的商业丑闻迅即成了另一个国家的头条新闻，这使认识的进展速度加快。如今，有远见的组织认识到，世界上许多最优秀的公司都已致力于讲道德的企业行为。其他一些公司，尤其是力争成为这些最优公司的客户、供应商或战略伙伴的公司，也不甘落伍。

在美国，六大因素造就了我们如今所见到的情景。

胡萝卜加大棒

第一大因素是1991年11月实施的《联邦组织判罚指导条例》(以下简称《判罚条例》)，它强化了高额罚款的强制性体制，并且为那些违反联邦法律的犯罪企业给出了严格的缓刑条件。这些判罚指导条例的引人注目之处是，政府管制机构正在不断强化经济惩罚的力度，甚至让总经理们蹲监狱以惩罚各种类型的企业犯罪。

这些判罚指导条例扮演着大棒的角色。被控有联邦犯罪行为的组织现在要面对严厉罚款和严格缓刑条件的法律制度。与那些考虑周全，依靠个人判断力来审判的法官不同，这项新制度推行的是数学模式，将高级经理涉嫌犯罪的各种要素予以量化。归人到这一模式中的公司可能面临数以百万美元的罚款，在有些案件中甚至要申请破产。判罚条例7个步骤1．建立法纪的标准和程序2．指派高层管理人员对法纪的情况实施监督3．谨慎下放自主权4．沟通与培训5．监督、审查并提供安全的汇报机制6．坚持不懈地强制执行合适的纪律7．对犯罪做出反应，防止重犯

然而，《判罚条例》也含有胡萝卜因素。如果公司有一套高效率的体制，旨在错误发生之前阻止和探察违法行为，那么就可以在违法时大幅度地减少处罚。公司能够减少罚款、避免刑事诉讼，并且可以将伦理和法纪工作方案的落实作为理由，在民事诉讼中为自己辩护。这种通过表明管理者已力图阻止错误行为发生以避免追究责任的想法，已为其他案件证明是有好处的。譬如，公司制定的一项防止性骚扰并对性骚扰事件做出反应的方案，就能够在性骚扰案件中用作辩护词。

在《判罚条例》颁布之前，有的公司已经采用了一些行为准则并制定了导人方案，但并没有花很多精力评价这些方案的影响。在某些特殊领域，如环境危害、反托拉斯或安全保卫的法纪领域，教育和监督员工的方案逐渐开始溶人审查和监督等要素了。

无论如何，《判罚条例》对一个有效方案所需要素的建议开辟了一片新天地。这7个提纲挈领式的步骤很具体，但却是最低的要求。公司应当根据行业实际情况、根据自身存在的问题以及企业的最新发展状况设计出一套自己的方案。如果经理们核对完7要素的要求说：“任务已经完成”，那是不够的，他们根据条例的要求制定出一项旨在赢得信誉的方案的工作并未完成，还应该继续努力并富有弹性。一方面他们认识到，一个“有效的方案”十分重要，另一方面，他们对于如何符合标准的问题并没有清楚的认识。

如今，为组织颁布的《判罚条例》的实施已有十年之久，这些条例曾经在帮助企业重视伦理建设方案方面起到了很好的推动作用，不过如今已有许多公司远远超过了《判罚条例》当初所预期的效果。P1-3

本书是一本论述企业管理的著作，但却富有特色。

说到企业管理，大多数企业家首先想到的往往是市场、技术、资金，以及利润等要素。没有市场，企业就没法定位，有了市场，就要拿出产品和服务，这便需要技术，而真正要把企业办起来，资金是不可缺少的。此外，利润可能是最关键的因素之一，因为在市场经济条件下，利润不仅是创办企业的原动力，也是制订整个计划必不可少的核心要素，企业毕竟不是非营利性的慈善机构，更不是政府部门。当然，上述这些要素还可以细化，可以具体化为市场营销、生产技术、财务管理，乃至正确的企业战略、有效的领导班子，等等。

不过，所有这些事情都是要人去做的，没有人的努力，一切都办不成。在现实中，凡有经验有眼光的企业家，无不重视人的激励约束问题，许多度过了企业初创阶段的企业家甚至觉得，最头痛的问题就是企业内外两方面的利益协调问题，是员工的思想和行为问题。本书论述的正是这个问题。

管理思想的发展表明，虽然管理所侧重的问题在企业发展的各个阶段有所不同，但有一个问题是贯穿始终的，那就是人的激励约束问题。为了对员工进行激励和约束，充分发挥人的作用，最初的做法大致有两种，一是物质激励，即把员工的报酬与其贡献挂钩，具体的做法是各种贡献评价体系和工资奖金制度；二是制度约束，即制定组织的各种规章制度和行为规范，对违反规章制度和行为规范的人进行纪律制裁。

这两种激励约束方法可称之为“胡萝卜”和“大棒”，在相当程度上是有效的，因此至今仍然是大部分组织的基本做法。但我们也要看到，对有效的管理来说，尤其是对追求卓越的组织来说，这两种做法都存在着局限性。

管理思想史上著名的“霍桑实验”表明，人不仅仅是“经济人”，而且也是“社会人”乃至“道德人”，人的基本需要也不仅仅是物质的需要，而且还有精神的需要。因此，“胡萝卜”和“大棒”的政策虽然在一定条件下管用，但越过了某种界限，它们或者成效不高，或者会带来副作用。例如，“胡萝卜”的政策一旦使用不当，不仅会造成组织内人际关系的紧张，甚至会导致不道德乃至违法行为；“大棒”的政策同样如此，规章制度和行为规范只能对一些明显的错误行为起到一定的防止作用，而不能预防许多意想不到的错误行为，而且也没有激励的作用。

于是，在企业管理的实践中便出现了第三种基本的激励约束机制，即精神激励约束机制。这种激励约束机制，现在叫做以价值观为核心的企业伦理或企业文化，也就是在企业中形成一种讲理想和责任的文化氛围，利用企业文化的导向和协调等功能来对企业员工的行为进行激励和约束。

从企业管理的实践来看，企业伦理和企业文化的建设在企业管理中正在发挥越来越重要的作用，尤其是对于追求卓越的企业。以近年来最为成功的国内企业之一青岛海尔为例，青岛海尔之所以在短短的十几年间成长为蜚声中外的著名大企业，原因固然很多，但公认的因素却只有一个，那就是它独特的企业文化，用张瑞敏的话来说：

海尔的企业文化的核心部分是体现对两部分人的尊重：对员工的尊重，对顾客的尊重。世界上最无价的东西就是人心了，是花多少钱也买不来的，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换，……因此，企业的领导人永远也不要以为自己比这两部分人聪明，以为可以驾驭他们，如果是这样，就会出大问题。我们对员工的口号是“赛马不相马”，……对顾客的口号是“真诚到永远”，……海尔近几年来先后兼并了18家亏损企业，全部扭亏为盈，靠的都是对人心的重视。所以，盘活资产首先要盘活人，人永远是第一位的。其实，中外著名的优秀企业，如通用电器、普华永道、IBM、松下、深圳华为、上海宝钢等等，都无不重视企业伦理的建设并拥有强有力的企业文化。

我们可以说，正如一个没有精神追求的人不会获得真正的成功一样，一个没有精神追求的企业也同样不会获得持久的成功。从管理效率的角度看，正如本书作者所说，企业的价值观和道德行为乃是一种伦理资本，这种伦理资本对于企业的成功乃至全球经济的成功，都是一个不可缺少的因素。

许多有远见的管理人员也知道企业伦理和企业文化对于管理的重要性，但却不清楚应当如何来进行企业伦理的建设，不知道如何才能形成强有力的企业文化。而这正是本书所要讨论的主题。

在本书中，作者首先简要地论述了企业伦理在美国兴起的原因以及它对于企业管理的关键意义，然后提出了自己总结出来的一个企业伦理建设的十点方案，即：

(1)自我评估；(2)最高层领导的支持；(3)伦理准则；(4)宣传沟通；(5)培训；(6)资源；(7)价值观的组织化；(8)一贯的标准与执行；(9)审查与评价；(10)修正与改革。全书的主要内容便是按照这十个企业伦理建设的步骤详细展开的。

本书的作者是美国著名企业伦理学家霍夫曼和德里斯科尔，作者既有深厚的理论功底，也有丰富的管理和培训经验。霍夫曼教授是美国著名的本特利学院企业伦理研究中心的创始人和主任，他发起成立了“全美伦理主管协会”，担任协会的第一任会长和董事会顾问，帮助协会培训了成百上千个美国企业的伦理主管，此外，他还是“美国企业伦理学会”的发起人和主席之一，“美国判决委员会”的顾问。德里斯科尔曾在美国多家大企业任高级管理人员，现任她自己创办的咨询公司的总裁，并兼任本特利学院企业伦理研究中心研究员和顾问。

本书是写给企业管理人员和咨询培训人员看的，因此具有很强的针对性和可操作性，全书语言生动，实例丰富，读来富有教益，是一本不可多得的企业管理和咨询培训的专业著作。当然，本书对于企业管理和企业伦理的研究人员也有很好的参考价值。

本书由郝云译出“导论”和第一～十章的初稿，张辑译出第十三～二十四章及“结语”的初稿，徐大建译出第十一章的初稿，吴晓群译出第十二章的初稿。全部初稿由徐大建统校最后定稿。学识有限，欢迎读者指出可能存在的错误。

徐大建

2005年4月18日

于上海财经大学经济伦理研究所

这本书对企业领导人极其有用，它证实了我们始终相信的一个道理：伦理道德确实重要!  ——James J．Schiro，“普华永道会计事务所”首席执行官  这本书提供了一个独一无二的公司企业伦理向导，它提炼了美国公司最优秀的价值观驱动的管理实践，是一座充满了案例、信息和实践指南的金矿。  ——Richard T．De George，“国际企业、经济和伦理学会”会长  《价值观驱动管理》是一本重要的著作!无论我们的事业有多么变动不居、富有挑战性，我们的决策和行动都必须符合于我们共享的价值观和信念的框架。  ——Ivan Seidenberg，“大西洋贝尔公司”主席兼首席执行官