本书重点探讨了谈话如何和为什么成了伟大领导人的基础，全书细致地介绍并分析了沟通的方法，通过沟通，领导工作将更加卓有成效。书中关于沟通的详尽介绍，使各层次的人员与人员、组织与组织之间的沟通能发挥作用。全书还详细讲述了创新精神，明确了领导的创新方法。

前 言

序 言 价值导向的新文艺复兴观：无障碍领导议程

第一章 什么是无障碍领导? /1

笔比剑更有力量吗? /2

领导就是谈话，谈话就是领导 /2

“少一些谈话，多一些行动” /3

底线症状(Bottom Line Symptoms) /7

什么是无障碍领导? /8

领导的身份问题 /9

我们为什么需要一种新的领导理论? /10

无障碍领导包括哪些内容? /15

结束语 /16

第二章 辩论、讨论和对话 /19

作为辩论、讨论和对话的关键性谈话 /21

无障碍领导：极重要的定义 /21

把三个阶段结合为一体 /23

关键性谈话的动态：尾声 /30

结束语 /32

第一部分 辩论：提出设想

第三章 辩论：听取双方意见 /37

展开辩论 /37

辩论中存在的危险 /38

辩论是什么，它有什么用? /39

提出设想 /40

对看见的事物进行过滤(Filteringg the Vision) /40

五点辩论策略 /44

形成最佳商业案例 /46

从正式的辩论过程中学到的东西 /51

选择适合的传送渠道 /53

开放所有传播渠道 /53

要预计到会有阻力 /54

倾听新出现的论点 /55

现在请稍等一下 /56

改变思想 /57

结束语 /58

第四章 辩论：交流策略 /61

无人接收 /6l

开展辩论 /62

利用辩论阶段的三种办法 /63

组织的沟通策略的目的何在? /66

选择合适的沟通渠道 /68

开放所有渠道 /69

利害相关团体势力大增 /72

听取新出现的论点 /80

结束语 /80

第二部分 讨论：变革的政治

政治的不确定性 /87

变革与政治视觉缺失 /88

变革的政治 /91

力量政治(The Politics of Power)：成文的规则挑战未成文的规则 /92

动力因素政治 /95

人员政治 /98

结束语 /99

第六章讨论：变革的复杂性 /103

变革的复杂性 /104

领导人能起重要作用吗? /105

复杂组织的领导人到底是什么样子? /115

对领导的探索就像对组织特点的探索 /117

领导工作的新方向 /121

结束语 /122

第七章 讨论：引导舆论 /125

领导人的用语 /126

重要的是信息而不是媒体 /126

真理是什么? /128

辩论的科学 /129

科学的辩论 /130

反证确实性 /132

速度、简单和感觉：传递信息 /136

解释、问题的解决和背景：达到专题文章应有长度的讨论 /140

使讨论生动自然 /145

结束语 /146

第八章 讨论：在不知不觉中理解 /149

高层领导人对此如何理解? /150

进行个性探测 /150

组织的个性：从持久到不稳定 /153

影响个性的初步策略 /154

支配性的个性能使优势持续 /155

复杂的企业，变化无常的个性 /157

搅乱个性 /157

把语言作为对意义理解的现象 /161

为以个性为基础的领导制定的一项对意义的理解议程 /162

把语言定位为对意义理解的催化剂 /164

走向对话 /168

结束语 /171

第三部分 对话：倾听见解

第九章 对话：倾听听众的意见 /177

不是讨论，而是对话 /178

了解自己的受众(听众) /179

形成你的公开发表的意见 /179

把写作当做演出 /182

修辞学和演说技巧 /184

非常公开的意见不一 /187

领导人当演员或导演 /190

领导人的戏剧 /191

当领导：谁是群众? /197

结束语 /199

第十章 对话：用情感来领导 /203

至关重要的谈话 /204

强调任务神话的管理者 /205

情感作为一种烟幕 /206

刺激情感产生的因素 /208

情感是什么? /210

对情感的理解在实践中的应用 /212

什么是情感智力? /214

情感与组织的变革 /215

企业如何让高层领导对待情感? /218

组织内的情感能力 /218

作为辩论、讨论和对话的情感能力 /220

挑战我们的自我感：不舒服的谈话 /220

明天的情感研究议程 /221

结束语 /223

第十一章 对话：兴奋地倾听 /227

序言 /228

回顾无障碍领导统一体 /228

从对话到倾听 /231

关于对话的4种谈话 /233

我们留心倾听什么? /239

寻找不舒服的谈话 /240

提问在对话中的作用 /242

对话的动态 /243

权衡带着风险倾听的价值 /246

结束语 /248

第十二章 无障碍领导：组织作为谈话的中心会聚点 /253

语言和无障碍领导 /254

以合约为中心的组织 /254

与利害相关者的谈话 /256

以谈话为中心的组织 /256

组织的谈话与语言倾向 /260

组织作为以谈话为中心的组织 /262

以谈话为中心的价值观 /264

价值导向的新文艺复兴观 /264

什么是无障碍领导 /268

结束语 /271

无障碍策略和无障碍组织 /275

参考文献 /279

什么是无障碍领导?

我们关于领导的主要技能和任务的观点是受我们对组织性质的看法推动的，这种观点是经过多年对什么是领导以及领导者工作的环境这些相关联问题的研究之后形成的。

在无障碍领导问题上，我们认为真实的领导行为，即高层领导人的所作所为完全在于他们说什么。我们认为，经济学家与合同和条约有联系，而组织与谈话有联系。我们认为不可能对未来战略的抽象概念进行控制，我们惟一能够控制，或者说“影响”的是现在的谈话。这就意味着领导在与人进行“产生行动效果的谈话”(action conversation)时，要确保谈话的效果，这种谈话建造了一条双方都能前进的路。这就自然导致了“什么是谈话?”的问题。能把谈话的行动和艺术真的看成战略性动作吗?我们认为无障碍领导回答了这个问题；高层领导人有意识地、有针对性地进行的谈话能够而且必须是一种战略性动作。

领导的身份问题

再把“谈话的联系”观点向前推进一步，无障碍领导建立在这样一些相关的概念基础上：领导的身份就是管理者，领导就是对价值的管理。现在，人们流行的概念认为，管理就是“控制”或者“权力在别人之上”。我们认为，人的身份是不能控制的，更不用说组织身份了。在今天动乱的和极为混乱的商海里，管理人员实际上惟一能做的事就是影响现状，也许仅仅是把它搅动一下，也许连现状也影响不了。我们能够影响的只有我们自己的感官：我们是谁?这就对大多数业界管理人员提出一个自相矛盾的问题：“我是负责人，而你告诉我说我负不了责?”

为了解释领导的这种自相矛盾性，无障碍领导从战略性领导、改变管理和复杂性理论等方面交错编织了一些核心思想。围绕着辩论、讨论和对话的主要产生行动效果的谈话(action conversation)，我们为一时的和日常的高层管理人员的行为建立了一种创新论点。总之，这本书就是要对无障碍领导的观点在可信的领导方面的两个主要问题进行探索：

1．我到底在和谁谈话?

2．他们到底从我这里需要什么?

我们将利用无障碍统一体，即下一章里要讲的辩论一讨论一对话模型作为书中的主要动态框架，并且在书中还要反复讲到下边三个不言明的主题：

领导人作为改变的动因。

领导人的人际关系能力。

改变方法对领导人工作的意义。

作为变革动因的领导人

我们认为，董事会一级的高层管理人员不能把变革的责任推给本组织内的下层管理人员。将变革一直贯彻到底直至取得最后成功的责任属于高层领导团队。可我们经常见到的情况是，企业利用项目经理或其他没有强制执行手段的监督执行人员推进变革。P8-9

经过20年对领导人员的研究，我对语言能力作为有效领导者的最基本的领导能力之一有了深刻的理解。“你的讲话所达到的境界就是你的影响力所达到的范围”，这句话对那些想当领导的人来说算是真正抓住了语言的关键。但另一方面，领导人作为演说家的形象——他们个人的讲话和感情能够有力地推动我们去行动——只反映出领导工作的一小部分内容。一个领导者的更多的影响是通过日常谈话的形式而不是在讲台上演讲的形式产生的，虽然这些谈话有多种目的——认清现实、给予反馈、鼓励人们作出改变——这些都是与领导者的下属人员的对话。古希腊有句话叫“真诚相待”(the truth is between us)，这些对话要本着这种精神进行。研究领导人员的学者们一直着重于个人品质的研究，如看问题的眼力、模范作用、价值观念等，很少有人研究语言和谈话领域。这样一来，一项令人遗憾的副产品是管理人员和决策者们很少注意如何通过语言进行领导，结果，他们由于未能理解语言和交流的力量而付出了高昂的代价——主动精神没被引导到正确的方向，从而形成了对抗，错误成堆，战略脱离了轨道。好在问题现在有了解决之道了。

经过5年关于领导人员进行关键性谈话(strategic conversation)的应用课题的研究，我们产生了无障碍领导(1eaderslhip unplugged)这一结果。杰奎琳·穆尔和史蒂文·桑西诺两位学者一直在致力于探讨谈话是如何和为什么成了伟大的领导人物的基础的。他们集中力量研究了领导通过双向谈话进行沟通，以及这些谈话对组织战略的直接影响。他们着重研究了令人不舒服的谈话，因为他们认识到领导人员抓住了一项根本性现实——当人们感到舒服时，谁都不想发生变化。因此，就不令人舒服的问题和人们接触与交谈成了关键。这就是说，必须和他们接触而不是不接触。但多数情况是，交谈令人不舒服的问题会使你的同事不爱听。为了不把这些人推离你，而是让他们听从你的意见，穆尔和桑西诺探讨了管理人员如何才能创造领导人员的谈话方法。在这个过程中，他们提醒我们说，说服力和影响的产生其实是要通过多听而不是多讲产生的。他们向读者们提供了一个把辩论、讨论、对话联系在一起的、有创见的框架，这样，管理者就能够理解领导与下级交流的整个过程。此外，他们还探讨了当出现下述局面时领导者所付出的代价：领导者听不进下属的意见；谈话变成了对抗性辩论：摆出了一堆论点而不是真诚的对话。

这本书最重要的方面之一是它强调了价值观念。在后安然和后马可尼时代(post—Enron，post-Marconiera)，无障碍领导把我们带回到以价值观念为基础的领导人员的极端重要性的认识上。杰奎琳和史蒂文提醒我们说，作为领导人，可靠性和真实性必须成为我们全部交流的基础。说到底，可靠性是领导人信用的基础：古希腊哲学家亚里士多德说过，说服他人的人要具有三个方面的品质：理性、怜悯和气质。理性是一套令人信服的合理的论点，如今对于这些论点的内容绝大多数管理人员都是很清楚的。怜悯涉及情感，随着我们对情感智慧及其与领导人员关系方面问题的兴趣的日渐浓厚，我们开始理解亚里士多德的这第二项要素——怜悯在领导其他人时的重要性。气质问题(伦理的基础)被亚里士多德看做是说服力的最根本的东西，它给予了讲话人最有力的支持，让讲话人以此去影响他人。在如何交流的问题上，管理人员必须不断地增加气质要素。换言之，管理者的伦理态度对他们在领导作用的影响上是极为重要的。

关于无障碍领导问题上最使人耳目一新的是在极为复杂和混乱的时代，通过一个新的写作团体的眼力对领导人员的语言的详细探索。这个写作团体是夫妻二人，在转向管理和领导领域之前，他们原来是从事记者培训工作的。杰奎琳是《金融时报》的记者，史蒂文是伦敦商学院的研究人员兼导师。对本书中的这一话题来说，他们是一对成功的组合。在前言结束之际，让我说，欢迎你作为一名读者参加到关于领导与语言的谈话中来。这是经验之谈，值得一听。我相信，按照书中所谈的方法去做，你会发现自己正在成为一名颇为有效的领导人。

                杰伊·康格(Jay Conger)

                 伦敦商业学院教授

            作家，获得“Em over”(康格，1998)

          《培养领导人》(康格与本杰明(Benjamin)，1998)

“在(《无障碍领导》一书中，杰奎琳·穆尔(Jacqueline Moore)和史蒂文·桑西诺(StevenSonsino)一直在致力于探讨谈话是如何和为什么成了伟大领导人的基础的。他们集中力量研究了领导通过双向谈话进行沟通，以及这些谈话对组织战略的直接影响。他们强调了不舒服的谈话的重要性，并向读者提供了一个把辩论．讨论和对话联系起来的考虑周到的框架，以便让管理者们理解领导沟通的完整周期。”

   杰伊·康格(Jay A.Conger)伦敦商学院组织行为学教授

“3M公司百年的进步是有很多原因的，但其成功的主要原因是由于3M的人。本公司在全世界的所有企业都一直受恩惠于一代又一代的有想像力的，勤奋的员工。鼓励试验和发明，这种不可动摇的信念培育了使3M得以成名的创新产品和技术。我们还认真听取客户的意见——包括商业伙伴和客户——然后，努力研制满足他们需要的产品。帮助客户寻求解决办法是我们企业文化的重要组成部分。在《无障碍领导》一书中，杰奎琳·穆尔和史蒂文·桑西诺讲述了创新精神，明确了领导的创新方法，这些都非常简明朴实。他们有沟通方法方面的详尽知识，这种方法使各层次的人员与人员．组织与组织之间的沟通能发挥作用。通过这种详尽的知识，他们为我们分析并明确了沟通的方法，全世界的高层管理人员都将从中受益，我们尤其要敦促世界上那些最复杂的行业中的男女同仁们读一读这本书，按书中提示的建议去试一试，试用一些新的思想。想像力是无边界的，合作是无界线的。这些正是领导者所关心的。”

凯·格伦兹(Kay Grenz)圣保罗3M公司负责人力资源的副总裁 

“若把领导当做控制像音响效果一样对待，当无障碍领导显示出放大器、单向音壁、信息显示和特别效果的作用时，才算接触到了领导问题的实质。它将对你的强势领导信仰构成挑战，因为它形成了有说服力的论据，即领导就是通过谈话来确定价值．意义和方向的。沟通技巧，无论是倾听还是使用咄咄逼人的语言，在关于领导的大多数解释中都被低估了。穆尔和桑西诺将实践．学术研究和案例研究融合为一体来表明领导者使用辩论和讨论影响本组织的变革是多么有效。”

      托马斯·A.普格尔(Thomas A. Pugel),纽约大学

“杰奎琳·穆尔和史蒂文·桑西诺用这本书支持这样的观点，即领导就是剧场，有效的领导者就是剧作家，编辑、剧场明星．舞台监督和导演，他们改变和设计自己想要的谈话，重复和实现别人的日常行动。从价值导向的新文化复兴观思想中我们可以认识到，我们如何通过他们的表演剧场来体验领导者的伦理。这就是穆尔和桑西诺从独白演出到对话表演的动作，也是被他们称之为热烈兴奋地倾听的重要性。”

      戴维·M.博吉(David M.Boje)新墨西哥州大学生管理学教授