怎样才能在竞争激烈的商场中领先群雄？敏锐的商业嗅觉决定企业成败！

阿尔法狗——异军突起的行业领袖，它是具有绝对优势的领导者。在商界，“阿尔法狗”企业具有在别人眼光局限之处发现机会的能力，最终能够在激烈的竞争中脱颖而出。

本书由中欧国际工商学院教授、创业研究中心副主任——肖知兴先生专文推荐。

如果你经营的只是一家名不见经传的普通企业，你怎样才能在无数对手的角逐中胜出，成为行业中领先的阿尔法狗?

在竞争激烈的市场中，总有些看似平凡却已成为行业先锋的企业，它们的成功不是因为市场本身的繁荣，而在于创业者成功的经营。《公司》杂志资深记者唐纳·芬恩深入采访了自行车销售、冰激凌制作、饼干烘焙、袜子制造等极具魅力的细分市场中8家企业的CEO，和你分享他们的成功故事和战略，书中涵盖了系统化革新、高绩效劳动力、超值客户服务、品牌拓展等诸多方面的内容，教给你发现商机的独到眼光。今天，中小企业因为大型化、连锁化趋势而造成的生存威胁越来越大，而产品的多样化也让中小企业的生存空间变小许多。相信本书中优秀企业经验里的闪光点一定能给你带来启示，助你打造企业的“阿尔法狗基因”，从而使企业获得强大的竞争优势，最终在商场中名列前茅。

前言 使经济变得有序

导言

第一章 领先群雄

第二章 引导消费者

 不仅仅是辆自行车

 差异化的重要性

 有关变革的一切

 提高进入壁垒

 以量取胜

 顾客至上

 沃尔玛的挑战

 向新市场推广服务

第三章 让你的员工忠心不二

 另辟蹊径

 死而复生

 坚持到底

 秘密武器

 团队建设

第四章 随科技而变 

 不可能的参赛者

 城镇里的新女孩

 eBay对传统的瓦解

 自己的技术 

 一个新的博弈领域

 合适的团队

 技术营销

 精练系统

 行业领袖

第五章 本地化的砝码

 的核心竞争力，这就是艾米的撒手锏。

 本地化优势

 为冰激凌欢呼喝彩

 寻址寻址寻址

 逐渐成长

 社区特色

 迎合客户群

 纸袋测试

 良好公民

 团结一致

 再次成长的时机

第六章 在平凡中创新

 在商品竞争中挣扎

 “啊哈”时刻

 进军市场

 不单单是制袜商

 改变游戏规则

 与顾客交流

 零售合作伙伴

 创新2．0

 创新文化

第七章 内外兼顾

 偶然的企业家

 创建品牌

 意外的收获

 危机中的舞鹿

 捍卫品牌信誉

 营造工作文化

 经营理念

 展示品牌

第八章构建经营“村落”

 网络的力量

 谁是领头人

 形成网络

 网络测试

 收益

 信息共享

 难点

 网络的成长

第九章 热衷创新

 斯尔店的哈雷摩托车销售量位居第一

 白手起家

 历史教训

 雄心勃勃的计划

 团队合作

 欣欣向荣

 居安思危

 不断创新

 专业化

第十章 领袖基因

致谢

如果你现在拥有美国570万小企业中的一个，或是甘于冒险来开办一家，这里既有好消息也有坏消息供你参考。每年有10％的小企业(大约50万家)由于经营不善而倒闭，有1/4的小企业维持不到一年，有60％的企业在6年之内就销声匿迹了。

今天，小企业们面临一系列空前的挑战：

消费者比以往更有教养、更苛刻、更多变。

兼并重组在每个可以想象得到的行业中都正在培植超大型竞争对手。

科学技术可以使小竞争者看起来更大，能使大竞争者和客户(或许是你的客户)建立起紧密的联系。商品和服务的不断增长所导致的市场饱和使小企业更难找到差异化竞争的道路。

在这样严峻的环境中，有哪位睿智的企业家认为自己一定能成为这浩瀚星空中一颗璀璨的新星呢？

让人惊讶的是，巴布逊学院和伦敦商学院发起的《全球创业观察》的研究结果显示，超过1／10的美国成年人正在创立自己的企业，每年都会有超过50万家新成立的小企业取代那些破产的小企业。尽管有成功的可能，但是形势对于经营者来说仍然不容乐观。

在这些小企业面临着许多新障碍的同时，它们也同样面临着新的机遇。现在既是成为小企业主较佳的、较令人激动的时期，又是一个很有必要使自己的企业鹤立鸡群的时期。对于这一点，这里列出了7个理由。

对零售巨头的反击

2004年沃尔玛的年营业收入达到2563亿美元，超过美国零售业5％的份额。尽管沃尔玛的3 600家超市使得它无处不在，你仍然会发现有热心的团体在讨论：零售巨人承诺为客户提供低价，并为当地居民提供工作机会(虽然只是低薪工作)，但它是否威胁到了那些街边小店，是否已经使我们的街道变得萧条?

许多团体通过游说，已经成功地阻止了沃尔玛的进入，例如在2005年春天，许多小企业主、市政议员和工会领袖聚集在纽约皇后区附近的瑞格公园内，联合抗议在该区修建一家沃尔玛(纽约的第一家)的提议，最终迫使开发者取消了这个计划。1993年，反沃尔玛激进分子阿尔·诺曼建立起了一个全国性的组织，在他的网站上罗列了248个已经打赢与沃尔玛以及其他仓储式零售商的战争的社会团体。当然，他们的胜利只是例外，并不会总是这样。显然，像沃尔玛、家乐福、塔吉特这样的大超市无疑将继续存在下去，但是它们的强势地位已经渐渐引起了越来越多的顾客的反感，这些顾客厌倦了它们的一成不变和单调一致。但是这些顾客不会像那些激进分子一样联合起来抵制仓储式零售方式，而是会在购物时越来越可能倾向去更人性化、更易管理的本地企业，这些企业使顾客从拥挤的超级市场里解脱出来。

小企业扩张联盟蓬勃发展

在美国，本地的小企业正在响应这种对零售巨头的反击，它们联合起来使自己更强大、更不容忽视、更能吸引热心支持本地经济发展的消费者。追溯到1998年，科罗拉多州一个名叫戴维．博尔达克的书店老板(博尔德人)与联盟激进分子杰夫．墨肯、珍尼弗．瑞可尼一起建立起了一个本地小企业联合会——博尔德独立商业联合会。在两年间，它的成员就超过了160家企业。它们印刷了本地企业目录，建立了统一采购体制，为会员提供折扣卡，并且在彼此之间提供有价值的商业建议。

由于博尔德独立商业联合会受到了美国的普遍关注，所以它的创立者又发起成立了美国独立商业联盟(AMIBA)，为那些正在积极筹备建立类似联盟的小企业提供建议和模板。“在最初的两年我们就进行了120项调查和研究，”瑞可尼说，“这个想法真是太棒了。”从那时起，美国独立商业联盟已经协助建立了20个企业联盟，它们代表了成百上千家小企业。

2001年，企业家朱蒂·威科斯(在费城创建了“白狗咖啡”)和罗拉·海默(波士顿朗费罗俱乐部的老板)共同创建了另外一个本地企业保护联盟——本地商业企业联盟。本地商业企业联盟现在在美国和加拿大拥有19个成员。2004年5月，它的第二次年度会议在费城召开，这次会议吸引了来自25个州的250名代表参加。本地联盟的繁荣对小企业来说是件好事，联盟成员不仅能共享资源与成功经验，而且可以经常联合起来使用本地企业统一的品牌。

客户的愤怒在膨胀

消费者从没有像今天这样要求苛刻。现在无论是挑选干洗店、电话服务或是理发，消费者对服务的质量要求都比以前高了许多。市场上提供了如此之多的商品和服务，这使消费者无论多苛求，都可以得到物美价廉的选择。高速的计算机网络、卫星电视以及先进的通信方式可以帮助消费者搜集大量信息，并从中加以选择，从而准确地找到满足消费者需要的公司。

2004年，消费者保护联盟(弗吉尼亚州亚历山大市的一个消费者服务企业协会)与亚利桑那州立大学凯瑞商学院共同发起了美国消费者抱怨调查，该调查研究了l 000名消费者在此前12个月里所遇到的消费服务问题。有。77％的消费者表示他们的问题是由大公司引起的，73％的受访者表示极度或相当不满，85％的人将他们的遭遇讲述给了别人，59％的人发誓再也不去那家公司消费。

让人震惊的是，有56％的抱怨者感到他们遇到的问题没有得到任何解决，即使他们中的大多数人仅仅希望得到诸如一个关于问题的解释，下次不会再犯同样错误的保证，一个道歉或是一次简单的发泄机会。“我们每天使用的产品和服务都蕴涵着对抗、快乐和愤怒。”说这句话的人是斯科特·布鲁特曼，他是消费者保护联盟的创始人之一，同时也是评估和咨询部负责人，“这对小企业来说是一个机会，可以通过提供更高品质的服务来蚕食那些大公司的客户市场。”

例如，独立药店就是这样。根据2003年10月《消费者报告》，正是那些多年前濒临失败的独立药店赢得了《消费者报告》的读者给予的最高荣誉，并以令人惊异的利润击败了那些连锁大药店。大约85％的独立药店的消费者都表示他们非常或是绝对满意药店对他们的服务，而相比较而言，连锁药店的顾客中只有58％的人表示满意。独立的药店更关心个人，它们有知识渊博、态度和蔼的药剂师，并且在抓药包装服务上也比连锁药店熟练得多。在这样的服务水平下，他们的收费却与大的连锁药店持平或更低。P3-6

我从事管理教育，与中国各种各样的老板打交道，碰到过很多耐人寻味的现象。比方说，很多老板不喜欢人们把他们的企业叫做“中小企业”。中国企业的规模，就算是那些年营业额上了100亿元的，放到全世界范围，也不过是中小企业而已，更不用说那些规模更小一些的了。但是把他们的公司说成中小企业，好像就有点瞧不起人似的，不妥。与此相关，创业、创业企业等概念，因为与“中小企业”的关联，也似乎成为了一个不太受欢迎的词。我在中欧负责的一个总经理课程，定位于为这些人提供联系中国实践的、系统学习管理的机会，后来就改了一个更好听的名目——“高成长企业”。

不想当元帅的士兵不是好士兵，大家不喜欢中小企业这个词，相当于是把目标定得高一些，也不算什么坏事。但比对中小企业更大的忌讳是大家对创业历史回顾的忌讳。这种忌讳，无形之中，影响了我们对创业经验的总结和学习。中小企业是这样，很多长得更大的企业，似乎也不愿意或者无法去较为系统、较为客观地总结自己的成长经历。而那些堂而皇之公开出来的创业史，往往是当事人别有用心的公关工具，与事情的真相之间的差距，往往不是一点两点。

有道是，英雄起于毫末，谁没有穿开裆裤的时候，有什么不好意思的呢?问题自然是出在中国独特的创业环境上：当时很多事情都是说不清的，处于黑白之间，把那些事情重新扯出来，没事倒也罢了，万一有事呢?还不如继续闷声发大财。于是，苦了一代又一代的创业者，无法从前人和他人的经验中学习，只能一次又一次的重新发明轮子，闭门造车，全靠自己去琢磨出那些完全可以用成本更低的方式学到的各种管理方法、原则和道理。

他山之石，可以攻玉，《阿尔法狗》就是一本学习他人创业经验的好书。作者是美国《公司》杂志的记者，文笔生动，可读性很强。除了这些创业者细节丰富的创业经验外，阅读过书中那些发人深省的内容，像是森林里成熟后垂落在草地上的果实，让人喜出望外，应接不暇：

“企业真正的产品就是企业本身，正确的经营模式是尽量少去调整产品，而尽量多地优化生产方法。相比于产品，方法才是最重要的。”

“当你开始商业生涯时，你的事业将告诉你三件事情：最低廉的价格、最好的服务和最优的质量。当它们告诉你这些时，它们是在说谎。因为你只可能做到三件中的两件。”

“把这100家(最适合工作的)公司视为一组股票组合，他们会发现如果有人投资在我们1997年列出的那些公司上，这些人的收益会高出标准普尔500股票指数3倍。”

世故的人也许已经开始不以为然了，这里是中国，美国那些创业者的经验，多大程度上能对我们有所帮助?的确，如果纯粹是为了个人发财，中国历史悠久的亦官亦商(官商)、亦盗亦商(盗商)的传统，在当今的中国，仍有巨大的生存空间，权术、阴谋、权钱交易那一套神神鬼鬼的东西，市场仍然很大。但如果你的目的是真想做企业，做好一家企业，为顾客创造一点价值，为社区增加一点色彩，为子孙后代留下一点值得留下的东西，这些质朴的道理就是颠扑不破、放之四海而皆准的管理学“真理”。

中欧总经理班的同学也经常围绕这个问题展开讨论。我欣慰地看到，他们中越来越多的人的共识是，当前的中国，价值创新型企业虽然做着累，但一旦做起来，一般就比较稳，而且心安，夜半不怕鬼敲门；价值转移型的企业看起来很容易，很风光，其实企业风险非常大，一不小心，怎么吃进去，怎么吐出来，加减乘除，上有苍穹。

当然，价值转移型企业也不排除有“漂白”的可能性，但更大的可能性是，这些企业的基因从此就坏掉了，尝过鲜血的滋味，再让他去吃草，吃不下，吃下去也消化不了。一个简单的例子是，权钱交易型的老板因为内幕必须控制在自己和极少数亲信手里，所以分权、授权、放权等科学管理的原则对于他们如果不是叶公好龙，也完全是水中月、镜中花。不要说别人，连自己的司机在旁边偶尔多听了一个电话，他恐怕都要担惊受怕一番，到半夜都睡不着!

中欧总经理班的一些同学甚至订立了一个“三不”同盟——不吃饭、不送礼、不给回扣，靠产品和服务的质量去打开市场。用他们的话来说，在中国，最好的蓝海就是坚持价值创新的理念，当多数企业都还在孜孜于各种权钱交易的捷径的时候，坚持价值创新，就成为了一片最广阔的蓝海。我深以为然。我给另外一些人讲这些的时候，他们甚至觉得这些是天方夜谭。但我自己这些年的观察是，管理最能与国际接轨的，产品最有国际竞争力的，成长得最稳健的，恰恰是这种被别人嘲笑为“天方夜谭”的同学的企业。

所以，中国企业以及中国的未来，肯定是在这些价值创新型的中小企业这边，而不在那些价值转移型的企业那边，虽然后者一时看起来还非常风光。《阿尔法狗》的书名寓意作者对这些行业的隐形冠军的称赞，并不包含对大企业、大公司的任何贬义和恶意，大致相当于我们中国人所说的“大狗叫，小狗也叫”吧。我这里说“小狗叫，大狗跳”的意思则是，当价值创新型的小狗们叫唤起来的时候，那些貌似强大的价值转移型企业要当心，你们最好的日子，也许一去再也不复返了。

让我们一起祝愿吧。

肖知兴

中欧国际工商学院教授

创业研究中心副主任

《阿尔法狗》是一本学习他人创业经验的好书。如果你的目的是真想做企业，做好一家企业，为顾客创造一点价值，为社区增加一点色彩，这些质朴的道理就是颠扑不破、放之四海而皆准的管理学“真理”。

——肖知兴，中欧国际工商学院教授，创业研究中心副主任

对任何一位创业家和打算创业的人来说，本书都是必读书！这本杰出的书聚焦于普通行业中的行业领袖，而非那些高技术产业。另外，本书还明确指出了行业领袖与其他企业的差异之处。

——马莎·费尔斯通博士，女性总裁组织主席

对于大公司中关心创业，并正在努力给公司注入创业活力来发展壮大公百的管理团队而言，唐纳·芬恩这本引人注目的书是一本必读书。本书将会引起所有正在努力奋斗着的创业者们的共鸣，书中那些活生生的案例所蕴含的直知灼见是无价之宝。

——朱迪·乔治，Domain设计师家具零售店CEO

唐纳·芬恩为我们大家奉献了一本深具启发意义的著作。她书中涉及到的草根阶层技术创新和卓越客户服务的内容为大家展示了公司——无论大、小习是中等规模的——如何与商品化潮流相抗衡，以及如何使自己利润增长的独到方法。

——汤姆·凯利，IDEO设计公司总经理，《创新的艺术》作者