本书从企业的具体管理实践出发，结合大量的管理咨询经验，强调国际领先管理研究成果的本土化实践，集中阐述了管控模型、工作方法和应用案例。结构完整，内容详实，理论体系切合企业实际，分析案例直至集团管理细节，是指导大企业、大集团高层管理者实践工作的优秀思想库和方法库。

集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得高速成长，集团总部对子公司又爱又恨，既希望子公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会。

本书通过一个模型、两个设计、四个步骤，解决了集团管理的难题和困境，有助于你解决集团管理的8大问题：

◎集团总部对子公司的集权、放权问题

◎集团总部与子公司的利益分配问题

◎集团管理的内部资源整合问题

◎集团管理的信息沟通问题

◎集团总部对子公司的激励问题

◎集团规模的持续增长问题

◎集团总部的角色职能定位问题

◎集团公司的大企业病问题

第1篇 集团公司管理与变革

第1章 大型企业管理模型

大型企业的外部环境

大型企业的内部管理

大型企业的组织绩效

M集团的管理现状

第2章 组织结构变革研究

组织变革总体解决模型

组织结构变革的实施

集团管控核心问题

M集团的组织变革

第2篇 集团公司组织模式

第3章 集团组织模式的选择

战略决定结构，结构传承战略

三种常见的组织管控模式

集团管控模式的评估与选择

M集团组织模式的选择

第4章 集团的功能定位

集团总部的一般功能

集团管理层次定位

M集团的功能定位

第3篇 集团公司组织设计

第5章 集团的治理结构

集团治理结构的一般理论

集团对派出董事的管理

集团的约束和激励机制

M集团的治理结构

第6章 集团的组织结构（一）

组织结构的主要类型

组织结构设计的一般规律

大型集团的组织设计

M集团的组织设计

第7章 集团的组织结构（二）

集团总部部门职能设计

总部对下属单位的管控

M集团总部的职能结构

第4篇 集团公司责权体系与管理流程

第8章 集团的责权体系（一）

集团权责体系概述

集团责权体系设计

M集团权责体系诊断

第9章 集团的责权体系（二）

责权体系变革的步骤

权责体系制度文件

M集团的责权文件

第10章 集团的核心管理流程

核心管理流程概述

主要核心管理流程示意

M集团管理流程的完善

第5篇 集团公司业绩管理

第11章 集团的业绩管理体系

业绩管理的目标和原则

典范的业绩管理流程

业绩管理改革的要点

M集团的业绩管理办法

第12章 全面预算管理体系

全面预算管理的内涵和作用

全面预算制定的步骤和工具

全面预算管理的实施与控制

M集团全面预算管理制度

参考文献

M集团的管理现状

1.M集团发展现状

M集团近几年的快速发展，除了对外部大环境的适应及发展机遇的敏锐捕捉，也得益于自身的体制改革。在体制改革之前，M集团原煤年产量长期在1000万吨左右徘徊。改制近5年来，M集团原煤产量以年均300多万吨的速度增加，生产经营总额以年均10多亿元的速度增长，凸显强劲的发展势头。2003年，集团生产经营总额实现51．8亿元，利税总额完成7．46亿元。2004年，生产经营总额攀上80亿元的台阶，利税总额突破10亿元。2005年，生产经营总额预计突破100亿元大关。

在煤炭主业发展的同时，M集团的气、电、化等非煤产业快速发展，以煤为主、多元发展的产业格局初步形成。

除此之外，M集团还涉及机电、建筑、煤化工研究、港口、房地产等行业，形成了一个以煤炭主业为龙头，以煤层气开发、煤电联营、煤化工发展为支柱，港口航运、煤机制造、建筑安装、房地产开发、生物制药、印刷业等多种产业并举的多元化发展格局。在2004年的生产经营总额中，非煤产业为40亿元，占43％，今年将逼近50％。

2.M集团管理的核心问题

大型企业成功管理的首要因素是高效的组织。而要想具备高效的组织必须要做好以下3个方面：组织管控模式、企业文化和人力资源。

(1)组织管控模式

在组织管控模式方面，M集团必须考虑以下的一些问题。

·公司应采取何种管控模式?

·机构应如何设置、关键部门的职责和相互之间界面如何设置?

·哪些管理、业务流程对集团公司至关重要?

·国内外相关优秀企业在各关键管理、业务流程上的最佳做法如何?

·如何优化这些关键的管理、业务流程?

·在管理、业务流程中如何高效科学地划分各节点的责权管理，并符合集团特点?

(2)企业文化

在企业文化方面，M集团必须考虑以下的一些问题。

·集团是否具有员工普遍认同的核心价值观?

·集团是否注重变革和创新?

·集团是否应该推崇学习型组织建设?

·集团是否注重企业发展与环境、生态建设的同步发展?

(3)人力资源

在人力资源方面，M集团必须考虑以下的一些问题。

·如何设置职位?关键职位的职责和责权如何设置?

·如何实现企业战略目标的有效分解和实现?

·如何建立以能力发展为目的的绩效管理平台?

·健全和丰富激励手段，从薪酬、培训、员工发展等各方面进行机制深化?

对于这些问题的回答，以及这些问题处理得好坏将直接关系到M集团管理的成功与否。P20-22

对于企业来说，做大做强是不懈的追求，大而强，企业就能真正拥有卓尔不群的核心竞争力，就能够拥有傲视群雄的市场力量，获得自己期望甚至超出期望的利润和回报。对于集团来说，做大已经不成为问题，“大”是集团的应有之义，不大，就不能成其为集团。当然，集团也不是“大”就到了顶点，集团还需要更大，还可以更大，但不能大而弱；集团更应该强调“强”，走一条由大而强的道路，这样，这种“大”才是有深厚根基的，最后实现一种“大而强，强而灵活，灵活而更大更强”的良性发展循环，获得持续的壮大。而要获得这种良性循环，关键在于管理，集团切实需要实现有效的管控。

我本人曾经担任过大型集团的总经理，对于集团追求“大而强，强而灵活，灵活而更大更强”的道路上的艰辛有切身体会，深刻地感受到集团管控内在机理的把握和变革方案的寻找是一个庞大的系统工程，摸石头过河耗费了我很大的精力，错失许多良好的发展机遇。凡事都有其内在的规律，人们对未知领域的探索是需要过程的，好在，这个系统工程有章可循了，现在呈现在各位眼前的集团管控模型就是我们历尽艰辛所寻找到的“章”。这个模型，来自于企业实践和前人的积累，来自于我自己的研究和亲身实践，来自于与专家学者的交流研讨，来自于客户应用的反馈。每年我要在多少商学院进行讲座，要与多少集团高管进行对话，要到多少企业进行调研，要对多少客户进行拜访与回访，这个模型就能得到多少次的修正和完善，一直形成目前这个相对精练的实证模式。这个模型是集体智慧的结晶，是实践的产物，是实践的总结与深化。在写作过程中，我们将自己的心得融入到了这本书中，它能够帮助那些可能已经患上“大企业病”的企业，发现自己企业中存在的问题，从而建立起高效的管控体系。对于那些中小企业来讲，虽然管控问题不是十分复杂，但是这本书也同样能够帮助他们使自己更加强健。我希望这本书能引起读者的共鸣，也希望读者将自己的体会和研究告诉我们，一起研讨，一起进步，因为我们始终坚信，知识因共享而显价值，智慧因碰撞而闪光辉。

从应用效果来说，它也没有使我们失望，获得了客户的认可，为应用该模型的企业带来了巨大的效益。特别值得宣扬的是，模型在很多集团的兼并重组中发挥了极大的作用，由于在行业重组中体现出来较强的实用性，取得了明显的效果，云南、山西等一些省政府的领导邀请我们与他们一起探讨省内行业重组的思路和方法，共同打造“大企业、大集团”。除了本模型之外，我们将推出集团管控系列丛书，陆续和大家分享在集团管控方面的研究成果，分享仁达方略集团管控的管理思想与实证经验，希望为大家打造大企业、大集团提供参考和帮助，并请大家批评指正。

少年富则中国富，企业强则中国兴。仁达方略愿意为企业成长贡献才智！

最后，我希望并祝福所有的中国企业都能够实现有效管控，发展成为世界上有影响力大型企业集团。

王吉鹏

2006.2.10