四位曾经帮助通用电气创造了无边界文化的管理专家，为我们阐释了怎样才能实现无边界组织，深度呈现通用电气等知名企业实施无边界的历程，6个问卷帮助你测试你的企业无边界的程度，4种强有力的杠杆帮你找到实现无边界的途径，领导无边界组织，需要采纳的新领导方法。

推荐序一(c．K．普拉哈拉德)

推荐序二(拉里．博西迪)  

前言

致谢

第1章 一种新的世界秩序：迎接新成功因素的挑战/1

问卷l走近前沿：你们的组织有多"无边界" ?/24

第一部分自由地垂直穿越：跨越垂直边界

墨西哥普莱克斯总经理塞萨尔·瓜哈尔多的经历/27

第2章 走向健康的等级体系/31

问卷2走近前沿：你们组织的等级体系有多健康?/50

第3章 为等级体系重新布线和调音/52

第二部分自由地水平穿越：跨越水平边界

诺华制药董事长兼首席执行官丹尼尔·魏思乐的经历/87

第4章 超越势力范围/92

问卷3走近前沿：你们组织的水平边界有多和谐?/113

第5章 整合资源以服务于客户/115

第三部分自由地穿越价值链：跨越外部边界

欢腾公司总裁、首席执行官兼董事长吉姆。马登的经历/149

第6章 走向与客户和供应商的伙伴关系/153

问卷4走近前沿：你们组织所在的价值链连接得有多紧密?/172

第7章 巩固价值链/175

第四部分自由地全球穿越：跨越地理边界

世界银行南亚地区副总裁西水美惠子的经历/201

第8章 走向全球性企业/205

问卷5走近前沿：你们的组织在全球化的道路上能走多远?/226

第9章 全球化的初学者、实践者和领导者要采取的行动/229

第10章 结语：引领组织走向无边界/252

问卷6走近前沿：你是一个无边界领导者吗?/264

关于作者/271

注释/275

译者后记/283

3四类边界

在追求实现21世纪的成功的过程中，组织必须要正视并改造我们前文提到的四类边界：垂直边界、水平边界、外部边界和地理边界。

垂直边界。垂直边界体现了一个企业内部的层级。它们就是区分地位、职权和权力的地板和天花板：控制范围、权力界限以及等级制度的其他表现形式。在一个等级体系中，角色得到了清晰的定义，而在组织中的等级越高，权力就越大。你可以根据一线管理者与高层主管之间的层级数量，以及不同层级之间的差别，来判断垂直边界的密度。等级边界由头衔、地位和特权界定。最好的例子就是军队--在军队里，象征性的和实质性的明显差别因军衔而存在：军官俱乐部有别于P8士兵俱乐部，军官享有士兵所没有的特权，而将军又要比上校拥有更多的特权和权力，等等。当军衔有了自身的特权时，它就成了一个垂直边界的清晰符号。

相反，无边界的组织更加关注的是谁有出色的创意，而不是谁有权力和地位。好的创意可以来自于任何人。这些组织不会试图消除所有的垂直边界--那会导致一团混乱，但是他们的可穿透的边界，却可以带来由更负责的个体做出的更迅速、更出色的决策。

水平边界。水平边界存在于不同的职能、不同的生产线或者不同的生产单位之间。如果说垂直边界是地板和天花板，那么水平边界就是不同房间之间的墙壁。不同职能间的严格边界，会加速可能相互冲突的局部流程的形成。在传统企业里，设计部门通常希望开发出更加富有创造性的产品，他们寻找的是技术上的热点；市场部门想要的是更加多样、更能满足客户需要的产品；制造部门想要的是没有多少创新和变化、长期而稳定的生产运行。于是，这些职能部门中的每一个都把本部门的目标摆在第一位，却把组织的总体目标一脚踢开。

能够穿过水平边界的流程，可以载着创意、资源、信息和能力跨越界限，以便顾客的需要能够被很好地满足。质量计划、再造计划以及高绩效工作团队计划，往往可以促成这样的流程。一旦管理者们开始迅速而有效地跨越职能或生产线展开合作，水平边界就会屈从于整合的、运转迅速的业务流程。

外部边界。外部边界是存在于企业与外部世界之间的障碍--这个外部世界主要是指供应商和客户，但也包括政府机构、特殊利益集团和社区。传统组织在自己人和局外人之间划定了清晰的界线。在这些障碍当中，有些是法律上的，但很多都是心理上的，源自于各种各样的身份感、战略优先顺序以及文化。这些差别导致大多数的组织与外部群体之间，形成了某种形式的" 我们一他们" 的二分关系。于是，商业就牵涉到了谈判、讨价还价、压迫策略以及封锁信息等等。当有多个客户或供应商存在时，勾心斗角、挑拨离间和坐收渔利的情形就可能出现。

尽管外部边界的确可以给"自己人"提供积极的身份(" 我为×××工作! ")，但它们也会降低效率。客户往往能够帮助一家企业解决内部的问题，而且往往对找出解决方案有着浓厚的兴趣。他们了解该企业的产品，并且需要高质量的产品和服务。同样，供应商也希望看到自己的客户成功，因为成功的客户会更多地购买自己的产品。存在于企业与客户和供应商之间的边界越薄弱，作为结果的利益交汇就能够让各方的经营变得更高效。

地理边界。地理边界或全球边界存在于企业在不同的市场或国家经营的情况P9下。这些往往源于民族自豪感、文化差异、市场特性或者是全球物流的边界，可能隔绝创新性的实践和优秀的创意，使得一家企业始终无法利用源于特定国家或市场的知识来扩大总体成功。

因为信息技术、劳动力迁移以及产品标准化，全球性的边界正在迅速地消失。在欧洲、亚洲和北美，传统的工作差异正在被更加全球化地整合产品和服务的需要所清除。然而在这同时，那些跨越全球边界而取得成功的企业都尊重和重视地区差别，将此视为一个创新的源泉。比方说，高露洁公司(Colgate Palmolive)一直在努力地建立遍及全球的品牌资产。例如他们的牙膏和牙粉品牌，既迎合了当地消费者在味道、颜色等方面的偏好，同时也已经遍及了全球。欧洲、澳洲、北美和亚洲的消费者都能够认出这个品牌并发现其中的价值。打造全球性的品牌资产要求企业跨越全球边界来思考。

如果垂直边界、水平边界、外部边界和地理边界都变得可以穿越，那么属于未来的组织就开始成形了；如果这四类边界仍旧不可穿越--就像如今这样，那么它们就会导致反应迟钝、不灵活、缺乏创新，而这些会致使最优秀的企业一落千丈。P10

今天取得成功之所需完全不同于昨天，而明天的成功因素又将有别于今天，对于这种观点，任何人都不会再抱有任何的异议。在一个技术创新加速的年代，全球市场上的变化速度意味着商业领域中不再有任何的确定之事。新的产品和竞争对手几乎一夜间涌现，而市场战略的半衰期却几乎是天天都在缩减。在这样的环境里，一些原本伟大的企业可能会迅速地一落干丈，但是那些灵活、富有创造力并且有勇气的组织，却可能如鱼得水，比以往任何时候都要成功。

要想在这种环境中取得成功，领导者必须反思传统的经营管理方式。对任何一个能够创造价值的人——不管他是从事生产的工人、中层经理、专家、供货商、顾客，还是高层主管，组织都需要鼓励他与别人合作并促成良好的结果，而无须等待来自于中央权力机构的许可。地位、角色、组织层次、职能关系以及地理位置等老问题，所有这些一直被我们用来定义和控制工作方式的传统边界，如今已经远不如让潜在的顶尖人才一起高效地合作重要了。

对于很多组织来说，无边界的行为听起来充满了危险。毕竟，它意味着把决策权从管理者向一线工作者转移，意味着倾听客户的声音并改变我们的产品和供货系统以满足他们的需求，意味着与供应商结成伙伴关系而不仅仅是告诉他们该做什么，意味着与公司的其他部分结成联盟而不是捍卫各自的势力范围。当所有这些合在一起时，它就意味着经理、主管和领导者的角色发生了根本性的转变——从控制者和权力象征向激励器、催化剂、啦啦队长和辅导者转变。所以，这不是一种容易的转变。然而，在2l世纪的环境中，做出这样一种转变已不再是我们可以选择的了。

在我担任联信公司(A1liedsignal)(现在的霍尼韦尔公司(Honeywell))首席执行官的那些年里，我们一直在努力地促成这种无边界的转变——不仅仅是在我们的管理团队当中，而是遍及整个公司。那种转变并不是毫无痛苦或轻松适意的，也不是完全彻底的——我们仍旧受困于头衔、身份、职责、规定、职能和地理差异，这些边界仍旧把我们的整体割裂、把我们同客户分隔开来。但是，通过变得更加“无边界”，我们已经能够建立和实现一些新的卓越标准。而且最重要的是，我们正变得越来越有能力在不可预测的未来取得成功。

如果你们的组织也已经打算实现这种转变，那么这本书将为你们提供一个简单却令人振奋的概念框架，既可以帮助你们起步，也可以加速你们前进的步伐。在联信公司，我曾经要求手下的所有管理者们，要认真地阅读这本书，要向其中包含的丰富案例借鉴，要利用其中可能对他们有帮助的各种工具；而且，在如今的霍尼韦尔，我仍旧在这样做。但是，请别搞错了，这可不是一本烹饪食谱或入门指南。如今，有太多的管理者在寻找立刻就能见效的万灵药，指望着能有这样一种东西可以让自己一夜之间就变为成功者。这样的东西不存在，不管是在这本书里，还是在其他地方。《无边界组织》的作者们恰恰是要证明，我们不需要有关组织的时髦术语，我们需要的是有关组织的新思维。作为这样一种新思维，本书不是一个解决方案，而是一套能让所有管理者反思蕴涵在自己经营方式中的思想。

归根到底，没有什么能够替代你自己的创造力和领导力，没有谁能够替你设计出你的无边界日程表。而这正是《 无边界组织》的独特之处。它不是一张药方，而是一个挑战；如何利用它，这要取决于你自己。

拉里·博西迪

2001年10月

于新泽西州(New Jersey)莫里斯敦(MotTistown)

  拉里·博西迪，霍尼韦尔公司董事长兼首席执行官

对我们国内的企业和管理者来说，“无边界”可能还是一个非常新鲜的概念。任何规模的组织都有边界。就像一座大楼有外墙、内墙、地板和所处的位置一样，一个组织会有层级之分、职能之分、内外之分和所处的地域和文化之分。这些分隔就是组织的边界，而边界会增加成本，会降低组织运转的速度和灵活性，会抑制创新和主动性的发挥。在21世纪的商业环境中，速度越来越快的变化已经成为了最突出的一个特征。要适应这样一个快速变化的环境，要想在21世纪的新经济中取得成功，“无边界”是一个必须要满足的先决条件。正如通用电气的前任首席执行官杰克·韦尔奇说，如今的组织要想取得成功就必须变得“无边界”。的确，通用电气之所以能在近十几年中取得令人瞩目的成功，很大程度上要归功于他们的无边界文化。

写作了本书的这四位管理专家，正是当年为通用电气营造这种文化的功臣，而本书也正是他们对这一过程以及后来的企业改造实践进行总结和反思的结果。通过理论与实践相结合，四位专家向我们阐述了怎样利用信息、权力、能力和薪酬这四种强有力的杠杆．来打破层级边界、职能边界、外部边界和地理边界四种最常见的组织边界，以实现在如今的商业环境中生存和成功所必需的速度、灵活性、整合以及创新。本书并不是干巴巴的理论说教，而是充满了生动翔实的案例，这些案例都来自于像通用电气这样的著名企业。此外，还有几位亲历了无边界改造的企业领导者为您讲述他们的成功经验。

无边界并不意味着要彻底清除所有的组织边界，而是说要打破形式上的组织结构强加给个体和团队的各种束缚，以促进组织内外的沟通与合作。实现无边界，就像是在坚实厚重的墙上开几扇窗，让信息、资金、智力、权力等各种资源可以更容易地流通并得到最充分的利用。

对很多组织的管理者来说，无边界的概念听起来充满了危险。毕竟，它意味着下放决策权，意味着顺应客户的要求和意愿，意味着与供应商结成平等的伙伴关系而不是对他们颐指气使，意味着杜绝企业内部的势力范围之争——也就是说，它意味着经理、主管和领导者的角色要发生根本性的转变：不再是控制者和权力的象征，而要做激励器、催化剂、啦啦队长和辅导者。这显然不是一种容易的转变；没有多少人愿意放弃手中的权力，尽管这种“放弃”实质上会最终让你拥有更大的权力和能力。不过现在的问题是，21世纪的商业环境要求企业和管理者必须做出这样一种转变，没有选择。

本书中给出的模式和相关的工具，能够被各种规模的企业、各个层次上的管理者们所利用，因为组织的边界会影响组织中每一个人，而所有的管理层次反过来也都会对组织边界的运行方式产生影响。通向无边界组织的道路上充满了挑战，本书可以让这一艰难的旅程变得轻松些。总而言之，怎样实现无边界转变已经成了一个摆在企业管理者们面前的难题。如果你希望找到答案，《无边界组织》为你的探索过程提供了一个极好的起点。

本书共有10章，其中的第2～9章被分成了四个部分，每一部分包含两章。为了把本书献给国内的企业和管理者，让国内的管理者们认识和理解这些新的管理思想，促进国内企业的无边界改造，宋阳、方宏、曾毅、汪蘅、曹飞承担了部分章节的翻译工作，最后由姜文波统一译稿。作为本书的主要译者和统稿者，我在此向参与本书翻译和后期制作的所有人员表示感谢。由于水平所限，翻译中难免有疏漏和不当之处，望读者见谅并指正；翻译不当的责任完全由作为主要译者和统稿者的本人来承担。

姜文波

2005年3月于北京

如果你们的组织也打算实现这种转变，那么这本书将为你们提供一个简单却令人振奋的框架，既可以帮助你们起步，也可以加速你们的前进步伐。--拉里·博西迪 /霍尼韦尔公司董事长兼首席执行官/《执行》 一书的作者  在我读过的论述全球化和无缝组织的书中，这是最精辟的一本。--戴维·柯曼斯基 /美林公司董事长兼首席执行官  在这本书里充满了实用的行动建议，它们对任何规模的企业都会非常有帮助。--罗萨贝斯·莫斯·坎特 /哈佛商学院教授  《无边界组织》对传统管理体系的核心，包括它的一切壁垒、边界和限制发起了猛攻。--《质量进展》(Quality Progress)  本书是一本优秀的指南--不仪适合于人力资源专家，也同样有助于直线经理。--C．K.普拉哈拉德/ 核心竞争力理论的创始人、战略管理大师