他是美国海军最优秀的舰长，他的故事是领导力教材的必备案例，他的处女作《这是你的船》是领导力的经典作品。6位杰出的领导者的精彩故事，60条衷心的建议、成功的感情，勾勒出一种成功的领导模型……

当阿伯拉肖夫舰长接管“本福尔德号”的时候，这艘舰艇拥有当时美国海军最为先进的装备，但其管理水平和作业效率都很差。经过努力，阿伯拉肖夫舰长为美国海军造就了一支充满自信、干劲十足的团队，大家同舟共济，每个人都学会了为自己的行为负责，“这是你的船”成为全体船员的口号，“本福尔德号”也被公认为美国海军的典范。阿伯拉肖夫舰长在这本书中与我们分享了他成功的领导经验和管理技巧。

通过对6位领导者和其他无名英雄的深入研究，阿伯拉肖夫总结出一个道理：卓越的领导者比比皆是，无论是军队作战单位、大型公司、新创企业，还是非营利性组织，都能造就超凡的领导者。他在本书中提出的教益有助于我们齐心协力，共同开船。

致谢

导言

第1章 中尉巴迪·金格勒／1

部队情况不妙，请求立即支援

第2章 CEO特里什·卡特／45

让鹿儿翩翩起舞

第3章 CEO罗杰·瓦利恩／77

付出辛勤汗水，享受丰厚回报

第4章 舰长阿尔·柯林斯／103

先当服从者，再当领导者

第5章 副总裁劳拉·福尔瑟／147

为BP公司点石成金

第6章 警督沃德·克拉彭／173

打造独树一帜的囔家骑警队

后记／219

译者后记／221

领导该是什么样的形象?仁者见仁，智者见智，每个人都有自己的评判标准。一说到领导形象，某些人会马上联想起阿诺德·施瓦辛格在动作片中饰演的一个角色，另一些人则会下意识地想起某个风度翩翩的人物——足蹬高档皮鞋，头发梳得油光水亮，身着质地上乘、剪裁得体的服装。但在美国军队里，鞋子、发型和军服的式样完全统一。此外，一些专门论述这个话题的文章都提到了一点，也是毫无争议的一点，即高瞻远瞩。最为我们美国人推崇的高瞻远瞩方式大概是：将视野内的一切东西尽收眼底，即刻进行思维处理(可惜的是，看不到的东西实在太多)。

思考这个识别领导者的小技巧时，我正在观看中尉巴迪·金格勒寄来的一张DVD光碟，内容是巴迪和炮排的士兵参加伊拉克战争前后的影像资料和照片。这些家用摄像机拍摄的图像记录了他们跨过科伊边境的深沟战壕，沿着指示路标穿越沙漠直插巴格达，后来返回科威特境内的全过程。从2003年3月至2004年3月的这一年时间内，巴迪拍摄了大量战地生活和战场实况的画面：帐篷内的生活，沙尘暴中的掩护出击，火箭炮夜间发射，巴格达街头军事行动，士兵们进行软式棒球比赛，看望伊拉克小学生，等等。这些360度全景式的战争记录，一般人休想在电视新闻中看到。

在光碟播放的头三四分钟，我始终瞧不准谁是巴迪，由于画面移动太快，使那些身穿沙漠迷彩服的士兵变得形影模糊，所以我分辨不出他们的军衔，也看不清他们佩带的名标。此刻，我还没见过巴迪本人，我们只是通过书信往来认识的。我听说过有关巴迪如何成为一名成功军事领导者的故事，也知道他是在读了《这是你的船》之后，用其中的部分技巧把自己的炮排打造成一个具有高度凝聚力的战斗单位。巴迪长相如何?我不禁浮想联翩：也许他身材高大，属于橄榄球明星之类的人；也许，受他英雄事迹的影响，我脑海中浮现出一个刚毅果敢的中年男子形象。但是，纵有千万条理由，在没看到他本人之前，我绝不会妄下定论。突然，我的视线中出现了巴迪的身影，一个浑身散发出领袖气质，目光坚定，充满活力的小伙子。

巴迪究竟是怎样的领导者?奉命率一个多管火箭炮发射排到达巴格达前线后不久，巴迪就发现军方对这个炮排的使用意图是：将其作为街道战快反部队，在从伊拉克东部靠近伊朗边境的地方起，纵贯伊拉克中央地带，至东北部地区的8个战区内，执行追踪不良分子、搜查非法武器、包围战场恐怖分子、收容反叛人员等任务。无论是巴迪本人还是他的炮排，从未受过这种作战的基本训练。但这算不了什么，军人的天职就是服从命令，绝不容许对任务挑肥拣瘦。

巴迪没有大发牢骚，也没有听天由命，只是专心做自己的事情。为了强化士兵的本能反应意识，创造更多的战场生存机会，他根据未来作战特点，设计了各种实战模拟场景，督促弟兄们反复演练。最终，巴迪的炮排被列为突击力最强的作战单位之一，并因找到大量非法藏匿武器而受到了嘉奖。更令人拍案叫绝的是，全排竟然没有一个人死亡或负重伤。

我将在本章讲几个故事，通过这些故事，你可以了解巴迪是如何保护自己的士兵，赢得他们的尊重，帮助他们进步，对他们的成绩进行奖励的。P2-3

圣迭戈海湾上空一轮红日高悬，万缕金芒，闪闪跃动。在阳光的辉射下，饱含盐分的空气升温至华氏73度，令人舒爽惬意。淡蓝色的地平线上，点点白帆星罗棋布，水天交融，浑然一体，汇成一片墨蓝色的汪洋。今天，身为美国海军“本福尔德号”舰长的我，掀开了人生篇章的新一页。这艘战舰造价高达10亿美元，而时年36岁的我，却成了对它发号施令的主人。此刻，我正舒服地坐在舰桥内的舰长椅子里，悠然自得。

“本福尔德号”是一艘导弹驱逐舰，亦是一台漂亮俊俏的战争机器。该舰装备了美国海军最先进的制导导弹；一套可以锁定50英里之外如小鸟般大小目标的雷达系统；一支由310名男女组成的舰员队伍，他们个个训练有素，出类拔萃。四台燃气轮机在我的掌控之下，只要咱愿意，这个满载排水量达8300吨的庞然大物就能以30多节(最起码，也不低于每小时30英里)的速度破浪前进，身后留下一道状似雄鸡尾巴的巨大航迹。

眼见我在军旅生涯中朝思暮想的这一刻终于来临，我不由得心潮澎湃，激情难抑。拖轮在舰舷一侧游弋待命，准备随时把我们拖离码头。类似我们这样的战舰，无论动力系统有多强大，机械设备有多现代化，也无论舰长的操船技术有多高超，进出泊位时都要仰仗拖轮的领航和拖曳。最困难的两项操舰动作当属靠泊系缆和离开码头，在此期间，危机四伏，险象环生，任何微小失误都会酿成大祸，譬如把码头撞得稀巴烂，和后面的船只相撞，或者冲滩搁浅。只要出现一次失误，我的乌纱帽兴许会被当场摘掉，落得一个革职查办的下场，或是在事故调查开始之前，脑袋就已被当球踢了。

此外，舰首的底部装有声呐导流罩，为了保护这个巨大的半球状物体，在其表面包裹了一层黑色橡胶。要知道，这个钢盔般的半圆形胶球价值为500万美元，一旦它和任何凸出物(就是码头)发生刮蹭，潜艇探测性能就会大大降低。尤为糟糕的是，防护层也许会被戳破，使内部气体完全泄漏。正是为了谨慎起见，所以才需要拖轮把我们拽离码头。

现在，战舰的速级是微速，积蓄了巨大动能的主机发出轻盈的嗡嗡声，宛若低低嘶鸣的战马，只要松开缰绳，就将以惊雷般的速度飞驰向前。一切都是那么妙不可言，我心中油然涌起一股自豪感，恨不能在进入开阔海域之前就命令开足马力，全速前进。

我下令收回全部系缆，通知拖轮以慢速把我们向后拖离码头。可是，正当我洋洋得意，备感飘然之际，却突然变成个泄气的皮球，一腔的踌躇满志，顿时化为乌有，因为“本福尔德号”突然失去动力，主机停止了工作。刹那间．这艘战舰成了一堆重达8300吨的漂浮钢铁，除了有可能冲滩搁浅，或撞击其他船只之外，别无他途。全舰上下一片死寂，静得叫人毛骨悚然，随处可见的只有明灭闪亮的红色报警灯。我一个箭步窜入驾驶室，急忙抓起应急电话．查问情况。此时，令我感到如释重负和感激不尽的是，游弋在战舰周围的拖轮正密切关注我们的一举一动，就像父母呵护初学骑自行车的孩子那样。在调查动力故障原因的同时，我指示拖轮把我们拖回港口。

倘若一艘战舰突然失去动力，摆脱厄运的机会有四次：开启一个压缩空气罐，把高压气流喷入汽轮机内，这和传统的手摇曲柄启动发动机的原理如出一辙。要是第一次努力不见成效，还有三个应急压缩空气罐可供继续尝试。如果后三次努力全都徒劳无功，对不起，你的战舰将变为浮在海面上的一条死鱼，一个毫无用处却弥散着危险气息的庞然大物。此时，惟一的出路就是把它拖回港口。这种情况极为罕见，但也绝非闻所未闻，不过一旦发生，就叫人颜面丢尽，声名扫地。

“本福尔德号”失去了动力，我也灰溜溜地度过了首航第一日，若要刨根问底，原因就是：至少有一个或数个设备监测人员没有照章履职。无论何时，只要战舰起航，舰桥和机舱内的每名监测兵就应目不转睛，时刻监视仪表工作状态，保证这艘结构复杂、体积庞大的舰只上所有设备同步工作。一旦出现异常情况，他们要立即采取措施，防止事故进一步扩大，并确保主机正常运转。由于“本福尔德号”的监测兵反应迟钝，措施不力，结果导致一系列事件纷至沓来——几乎可以和2003年夏季东海岸发生的大面积停电事故相提并论——同时，为防止造成严重损伤，主机也要被迫关闭。此外，战舰在狭窄水道和拖轮解缆分离时尤其要小心谨慎，否则，灾难会在眨眼间降临。

幸运的是，机电部的一些人员赶来排险，他们用了约50秒的时间就使主机恢复运转。与此同时，我的脑筋也在飞快转动。多年来，军队一直教育我：舰长必须枕戈待旦，保持警惕，随时准备处置各种突发性事件。我本应未雨绸缪，在战舰拖离码头之前，就预想到可能发生的各种意外情况，并提前制定相应的处置方案。不管是因为年轻缺乏经验，还是想效仿前辈们自命不凡的作派，总之，我碌碌无为，没做任何准备。助我们逃过此劫的因素是运气，因为随舰而行的拖轮一直与我们形影不离，并及时伸出救援之手。然而，靠运气获取成功，绝非万全之策。

随着时光的流逝，我逐渐意识到，若在风平浪静，安全无虞的顺境下成为一名优秀舰长，可谓易如反掌，但真正的领导者不仅如此，还必须做到曲突徙薪，胸有成竹地处置在惊涛骇浪、凶险无比的逆境中出现的各种情况。以操纵一艘巨型战舰在浅水域附近航行为例，这需要指挥员具备特殊的操舰技术。所以，舰长面临的最大挑战就是，如何在各种预料到和未曾预料到的情况下，运用自己的聪明才智，引导战舰朝正确航向前进。

为什么我对一个发生概率极高的风险事故掉以轻心，没有做到防患于未然?我又该采取何种亡羊补牢的训练方法，使自己和全舰官兵加强处置类似事故的技能?

我很快就如梦方醒，认识到：我有下令执行一项任务的权力，却无下令获取赫赫业绩的能力。只有把立足基点放在使团队拧成一股绳，同心协力创造佳绩的领导者，才是真正的领导者。指望靠运气和希望完成任务的做法，非但不能持久：也不足为训。

若是我当初能像一个胜利者那样使战舰解缆成功，顺利驶离港湾，别人绝对会对我的本事刮目相看。真正的领导艺术在于，要心无旁骛地做好属于你控制范围的某件事，即操纵战舰，也就是说，你要全力以赴，保证这艘战舰在顺境和逆境时都能顺利完成其担负的使命。对“本福尔德号”而言，我不过是个出道不久的青涩舰长，正因为如此，我才迅速领悟了一个道理的重要性，那就是：必须使舰上的每名水兵(无论男女)都明白，做好让“本福尔德号”随时整装待发，去执行战争、和平或威慑任务的保障工作，是他们义不容辞的职责。

你也许读过我的处女作《这是你的船》，不知还记得否，我在书中写道：我很快就意识到，把310名水兵改造成亲如手足的团队战友，齐心协力为完成一个使命而共同奋斗，是一项艰苦卓绝但又值得褒奖的工作。在任何情况下，真正的赢家不是我这一级的首长，而是全体合作者。迄今，我退出海军现役已近四年，在此期间，我意识到．只要你通晓获取成功所需的全部要素，即使在平民生活中也能创造同样的辉煌。

毋庸置疑，你的首要任务是制定一项彰显技能价值的完美经营策略。也许，单凭技能，你就能攻城略地，所向披靡，但是，真正的佳绩源自于全体舰员的觉悟，即，他们不仅要清楚所做工作的重要性，还要明白，每日奉献佳绩的做法和他们的切身利益休戚相关。只要有正确的策略和一流的领导艺术，任何企业都能成为商战中的赢家。所以，我想讲几个真实的故事，说明鲜为人知却超卓非凡的领导艺术并非是美国军队的独家专利，也同样源自于任何行业和组织，无论它们属于私有还是公有，这就是我撰写本书的初衷。

“本福尔德号”在圣迭戈海湾那个美丽清晨失去动力，可我却毫无准备，拿不出应对措施，这对我来说，是一种奇耻大辱。正是出于这个原因，我决定重新学习领导艺术，作为对此次事故的深刻反省。打这以后，我就不断学习和反复演练各种紧急处置方案。由于这些情况具有突发性特点，在电光石火的瞬间，容不得你去思考，所以，惟一的应急措施就是将手动操纵转换为自动操纵。若使转换成功，则需要执行一套快速反应程序．因此，制定应急预案就成为关键。为把损失降至最低限度，你必须预见各种因素，并反复演练危机处置方案的头几个步骤。但我没有做到这一点，更有甚者，我忘记了补救行动的发动者应当是舰长，即我本人。

在担任舰长期间，我一直殚精竭虑，努力设想各种可能发生的最坏情况，并制定相应的对策。我是否是小题大作?绝对没错!但我这样做，并非是想为下次晋升军衔积攒资本。说实话，不升官我照样活得逍遥自在，可若是舰上的一名水兵因为我个人思虑不周，准备不足，在我眼皮底下受伤或死亡，那我真的没脸活在这个世界上了。我知道，现如今，每名身披戎装的军队指挥官都谙熟这个道理。但我希望并企盼，五角大楼的那帮文职领导者也能懂得这个道理。

由于我时刻在琢磨如何处理麻烦问题，所以成了一台活数据库，脑子里装满了各种紧急事件处置预案：从舰上的男女水兵、第三次世界大战、导弹、瘟疫、恐怖分子，到心脏病突发等，五花八门，应有尽有。实际上，我思索的问题还远不止这些。一天凌晨，我突然从睡梦中惊醒，冷汗涔涔。在梦中，我看到自己正穿着内衣短裤在甲板上举行欢迎美国总统登舰视察“本福尔德号”的仪式，因为我那套洁白笔挺的海军礼服被恐怖分子偷走了。我立即起身出门，疾如风火地又买了一套白色海军礼服，以备不时之需。

有时，我的水兵视我为一个冥顽不化的家伙。只要“本福尔德号”在中东港口停靠，我就会睁大眼睛，四下窥探有无恐怖分子偷袭的征兆。为强化战舰的防范措施，我们每到一处，都要增设警戒哨。1996年，恐怖分子用汽车炸弹袭击了沙特阿拉伯境内的霍巴塔美军基地，造成19名飞行员丧生，数百名平民和军人受伤。一年后，当我再次站在爆炸后留下的足有400英尺e宽的巨型弹坑边时，不由得思绪万千，那些惨遭涂炭的生灵，又在我的眼前历历浮现。我暗下决心，一定要提高防患意识，绝不能让同样的命运落在我们头上。

一位海军准将给我发了封电子邮件，劝我宽心释怀，但我无法办到。将军提醒我，历史上，从未发生过靠港军舰遭到恐怖分子袭击的事件。他还告诉我，据综合情报分析，没有任何迹象表明恐怖分子打算对海军发动袭击。也许，他的这番话出自善意，可真正要为这些官兵牵肠挂肚的入不是他，而是我。三年后，“科尔号”驱逐舰遭到致命袭击，损失惨重。

我的心血没有付之东流，特别是听到手下那些最精干的水兵们回答如何处置我设想的各种刁钻古怪的情况时，我真是不胜欣慰。譬如，假设我舰拖拽一个价值100万美元的阵列式声呐器进行反潜巡逻，由于声呐器主控电缆吃水过浅，结果缠住了推进器的螺旋桨，此时我们该怎么办?答案是：毫无办法，因为一切都为时已晚。所以，你必须不惜一切代价，防止此类事故发生。这意味着，一旦战舰在拖拽阵列式声呐器时失去动力，你必须立即赶到舰尾，用人力操纵绞车的方式收回电缆(电缆长度可达1英里)，避免发生绞缠螺旋桨的事故。

有的时候，水兵们的回答令我始料不及，耳目一新。有的时候，他们的回答令我一头雾水，不知所云。但经过一番调教和训练，人人都能做到考虑在前，败中求胜。毫无疑问，他们为学习和训练付出的汗水越多，得到的回报就越丰厚。我能看出，几名老兵脸上的尴尬笑容已不再出现，取而代之的是对当下挑战睿智的分析。他们不再是一帮浑浑噩噩的粗野大兵，而且永远也不会是了，因为他们的舰长是我。现在，我的水兵已形成一个真正的团队，他们同心协力，为完成任务并肩战斗。  ‘

所有这一切都让人备感欣慰，因为，一名海军舰长不可能用高额奖金和股票之类的物质刺激，诱使水兵们履行职责。我所能提供的奖励和激励都是些看不见、摸不着的无形东西，即委以重任、当众表扬、多点休假、授予勋章、给予尊重等。然而，在一个由甲板文化营造的封闭小天地里，这些要算是最高奖赏。惟有时时褒奖表现优异的水兵，而非动辄惩处表现平平的水兵，舰长才能引领全舰官兵逐渐朝正确方向前进。我之所以随时注意发现那些办事秉正、值得嘉奖的水兵，道理就在于此。

可要做到这点，绝非一蹴而就，手到擒来。我无法用命令方式，逼迫水兵们成为杰出楷模。我要对付的是310个欢蹦乱跳的大活人，他们担负的职责各异，脾气秉性迥然不同。因此，我必须审时度势，使出72种招数：温言软语，循循善诱；正襟危坐，严肃训诫；或者，干脆动用军规，来个杀一儆百。

我要解决的棘手问题不胜枚举，其中之一就是机电部。在该部门中，优秀人才寥寥无几，机电兵的技能之差，比我初上任时的想像还要惨不忍睹。实际上，在我接手之前，“本福尔德号”并未通过机电考核验收，这点确实让人匪夷所思，因为它是一艘设计一流、装备精良、几乎崭新的现代化战舰。还有一点需要指出，这艘战舰是勉强通过复检的。倘若下次验收时依旧如故，就会雪上加霜，导致舰上士气更加消沉。

“本福尔德号”上最薄弱的环节当属机电部，更要命的是，我从未在机电部门任过职，所以对这项业务一窍不通。机电长担负着全舰最繁重、最复杂的工作。即使在太平盛世，舰艇机电兵的服役期限通常也不超过18个月，因为他们过度劳累、心力交瘁。一般来说，舰艇的机电长在下船时，都是一副步履蹒跚、腰弯背驼、心智干涸、弱不禁风的模样。而“本福尔德号”上的机电长尤为可怜，在他服役期间，正好赶上海军亟需机电军官，所以这个苦不堪言的人被迫继续服役，一来二去，最终干了三年。我头一次见到他时，映入眼帘的是个嗜烟如命的人，双手颤抖，目光呆滞，神色憔悴。我甚至吃不准，他是否能活过当夜。  ．

原来，最让他烦心的问题是，他成了千夫所指的罪人。我逐渐认识到，把一切过错，特别是“本福尔德号”未能通过例行考核验收的责任都推到他身上，确实违背天地良心。有一种现象最为司空见惯，即我们把精力都用在忙于指责别人，而不是解决问题上。但我的想法是——解决问题。虽说我的调查只是走马观花，并不全面，但足以证明，除了机电长之外，他手下的几名负责重要岗位的机电兵缺少完成本职工作的必要技能，这就是问题的症结。然而，这位机电长是个心地善良的好军官，他不想让别人背上骂名，就把全部责任揽到了自己身上。

若想知道考核检验给舰上带来的负面影响有多大，那就把所有的怨忿加在一起再乘上10倍。由于机电兵们忙着给主机调速，所以没时间清理底舱，而清理拥挤不堪的底舱又是一桩累人的脏苦活。此外，也没人告诉他们在有限空间操作的动作要领。但是底舱必须清理干净，否则无法通过考核验收，这就是现实。当机电兵忙碌不停，无法分身之时，其他舰员应当放下手头工作，前去帮忙，可他们却宁愿把几个星期的时间都用在酝酿愤怒情绪上。试想一下，倘若人人都把第一次考核检验的失败，还有要为准备复检付出的辛苦，统统归咎于机电长的话，后果自是不言而喻。

无需多说，“本福尔德号”通过了第二次机电考核检验，这要归功于少数坚韧不拔的入所做的贡献。但是，这一成果却被机电部声誉下滑的速度所抵消，很快便灰飞烟灭。在我登舰履任时，机电兵们个个垂头丧气，麻木不仁，对从挫折中找回昔日的自尊兴趣索然。他们放下手中的桨，如释重负地说：“谢天谢地，两年之内，咱们用不着再遭这份儿罪了。”更准确地说，正是由于自尊心受到严重伤害，他们才在验收之后，便立即把应付考核所学的知识和技能，统统抛至九霄云外。

不幸的是，这种现象比比皆是，绝非罕见。平日里，不少舰艇把规程束之高阁，到检查时，才以临终忏悔般的态度捧了出来。接着，全舰上下鸡飞狗跳，人人开足马力，废寝忘食，悬梁刺股，奋发学习和落实各项规程。但我认为，你必须教育自己的官兵拓宽眼界，从更高层次认识到：检查是确定每艘舰艇是否符合适航性能标准的手段。舰艇的性能不能忽高忽低，剧烈波动，必须稳定在一个最佳状态。你的目标就是：常备不懈，以全天候的姿态，从容应对包括突击检查在内的各种检查。

此外，决不要把希望寄托在某个超凡人物身上，盼着他在紧急关头救你脱离苦海。要知道，这类英雄壮举代价太过昂贵：首先，他那些不争气的战友这辈子也休想享受成就感的喜悦；其次，如果他负伤或调走，这艘军舰就会处于风雨飘摇之中。换句话说，你必须让每名水兵打心眼里明白，谁是这艘战舰的主人。答案是，就是他们自己。一旦人们拥有“本福尔德号”这样雄壮威武的战舰，不仅要对它进行守卫、修理、油漆、清整和改进，更要深爱它。

显而易见，我要的是一个脱胎换骨的机电兵团队(ASAP)，一个从龙骨，或至少从龙骨之上的底舱开始，每个岗位都焕然一新的机电兵团队；要的是以一丝不苟的态度维护这艘精密复杂的战舰，保证它在任何气象条件下都能在浩瀚大海中劈波破浪的机电兵；要的是能受到所有战友尊敬的机电兵；同时，我还衷心希望我的机电长从今往后能享受快乐生活(这一点已在他成为战舰的真正主人后实现)。

信不信由你，反正我所有的梦想几乎全都成真了：“本福尔德号”最终成为一艘成绩最优异的战舰，一艘以其出色的战备水平，带动整个太平洋舰队提升战备能力的标杆式战舰。这艘曾在一群牢骚满腹、意志消沉的水兵操纵下运转不畅的战舰，如今被改造成完美和谐、运转自如的机器。舰上的水兵个个都是积极谏言献策、解决难题的好手。在太平洋舰队中，他们的射击技术最为精湛，称得上百发百中。事实上，出神入化的战斧式巡航导弹发射技术，不仅帮我们提高了自身的地位，也让我们成为20世纪90年代末，被派往波谲云诡的中东冲突地区的首发战舰。然而，最令我振奋的是，成功榜上又赫然出现了我们的名字：“本福尔德号”水兵重返先进行列速度之快，令人难以置信，这和海军目前的状况形成了鲜明对照。为什么人们不能有所作为呢?既然水兵们已经清楚这是他们的船，而不单是我的船，也自然明白所做工作的重要性，并为取得的成就感到自豪。最终，“本福尔德号”可以昂首挺胸、理直气壮地说，我是海军中最棒的船。

这一切是怎么发生的?你可以从《这是你的船》，就是那本记录我海军生涯的畅销书中，了解整个事情的来龙去脉。但本书要讲的故事则截然不同，我打算从几个方面讲述在运用领导艺术时应汲取的教益，我以为，这些教益也适用于各类商业性机构和企业。

我在海军服役时学到的一个重要教益就是训练，永不间断的训练。训练是任何机构的首要功能，无论你是脑外科医师、钢琴演奏家，还是海军准将，训练的重要性决不容小觑。为此，海军构建了一个专门系统，以研究和实施保证舰艇获取成功的训练方案。这个众所周知的出色系统被称做PBT(训练计划委员会)。PBT每星期举行一次例会，出席者包括高级军官和下级主要军官。在会上，他们要提出各种方案，据此制定舰艇下周活动计划和重点处理事项。就“本福尔德号”而言，我的目标是：摒弃PBT的浮躁之气，使之名实相符，成为真正高效的功能性机构。

倘若领导艺术的核心要旨是锁定和排除问题，那海军的PBT就是绝佳的范例。隐匿在PBT理念背后的意义是：预先发现问题，将其消灭在萌芽状态。人们普遍抱怨，领导们只知疲于奔命，把主要时间和精力都放在处理本应避免的危机事件上，却浑然不知预见在前，筹划在先的道理，而PBT正是消除人们这种愤懑情绪的灵丹妙药。

PBT可以成为舰长最好的参谋和助手，可以为舰长制定和提供各种佳策良谋。“本福尔德号”的成功主要归因于我们的方案巨细无遗，具有极强的互动性。主持会议的是我的助手(副舰长)，委员会成员包括五大部门的负责人和与方案有关的岗位代表。议题内容包罗万象，从损控、吸毒，到舰上的吃喝拉撒睡，概无遗漏。因此，我们制定的计划具有综合广泛的特点。譬如，机电兵们得到通知，战斗系统计划举行演习，他们必须做好提供足够电力的准备；与此同时，医务官也接到通知，他可以利用演习开始前的空闲时间为舰员治病和看牙。于是乎，大家根据中长期目标的内容和时限要求，分头行动，制定各自的计划。所以，舰员参与的力度越大，让我们心惊肉跳的突发性问题也就越少。

然而，这一成果得来不易。在“本福尔德号”发生失去动力事故的头一个多月里，PBT周例会常常在一片面红耳赤的争吵声中收场，因为人人心里都有个小算盘，谁也不想退让，结果，大家在重大事项上根本无法达成共识。说服人们放弃本位利益，服从共同利益，是一项极其艰苦的工作。对我来说，这有点类似骑马打天下，创建一个新国家。

对机电部的怨忿由来已久，冰冻三尺，非一日之寒，若想克服这种歧见，必然要付出吃奶的力气。诸如“本福尔德号”这类的“阿利伯克”级宙斯盾导弹驱逐舰，是由一套精巧的构件组合而成的，外表风光，富于感性。但舰上的机电兵最命苦，不但要日夜辛劳，还要背上拖全舰后腿的黑锅。习惯上，机电兵的训练通常被排在第二三位，即排在鱼雷或战斧式导弹发射训练之后。舰上在制定计划时，喜欢把赏心悦目的训练放在白天，而把机电长的训练时间安排在午夜至次日凌晨6点进行。这就意味着，机电长的下属不得不24小时连轴转，白天为其他部门服务，夜里为自己含辛茹苦。而此时，舰长和副舰长早已进入梦乡，鼾声雷动，震耳欲聋。显然，他们就是用这种方式为机电兵们创造励精图治、提高训练水平的“机会”的!

更让人感到沮丧的是，笼罩全舰的负面气氛达到了难以想像的地步。一方面不把机电兵当人看，一方面又指望他们的工作完美无缺，这种做法绝对行不通。如果你不能善待水兵，他们就不会好好工作。如果你满腔热忱地关心他们，他们就会投桃报李，以出色的成绩，还你一个突然惊喜。而你也会发现，认可他们的工作、技能、重要性，是件轻而易举的事情。难道，这不是一名舰长最起码的职责?没有这些出色的水兵，你那艘火力威猛的无畏战舰不过是一条陷在沙子里的破烂驳船．没有动力，没有生气。

生发这些感触不仅正常，也完全符合逻辑，但我想暂时就我个人的利已主义思想做一番深刻检讨。不少舰长乐于把处理机电问题的责任全推给机电部，自己当甩手掌柜，我当然也不例外。我最讨厌去的地方是甲板下的机舱，最高兴去的地方是甲板上的战斗系统，因为那里属于开放世界，不仅空气清新，也是我的指挥堡垒。但如此一来，我实际上成了机电兵技能水平下降的祸首。

然而，发生在圣迭戈港口的动力事故，如同晴天一声霹雳，把我们所有人全都震醒。我们立即决定修改训练计划，保证机电兵有足够的白天训练时间，以加速提高他们的技能水平。这项决定可谓是一箭双雕：首先，如果战舰的设计战斗性能仅为99％，那么机电兵可以将实际战斗能力从50％提升至80％；其次，训练计划的修改，为我们提供了直接考察机电兵训练情况的机会，也给我们创造了体恤和关心他们的条件。

机电部的编制为110人，占舰员总人数的1／3略强，全舰所有核心系统都由他们控制，在编人员包括电气兵、损控兵、发电兵、检修兵，还有管理排污系统的清洁兵。根据训练要求，每个人都必须使出浑身解数，努力提高快速应急反应能力，掌握各种故障处置技巧。

为此，我们发明了一套智力考察程序，通过程序中设置的各种复杂恶劣情景，来训练和提高机电兵识别及处理问题的实际能力。比如，为考察机电兵的观察警觉性，我们编制了一个计算机指令程序，该程序可以让一台主机的油压突然下降。如果操作人员疏于监查，未能及时采取处置措施，主机将自动关闭。(当然，我们已事先通知有关人员做好防止停机的准备。假若发电系统真的出现异常，比如雷达系统在运行时电压突然剧烈波动。那损失可就大了。)尽管训练艰苦累人，又费时间，但水兵们一致认为，训练是舰上的头等大事。

一个立竿见影的成效是：我们发现．参加训练授课的机电兵并非是一群面目可憎的家伙，而是技艺高超的操作能手。在他们改进教学技术，并淋漓尽致地展现之后，机电部很快就有了长足的进步。其实，真正平庸的是体系，而不是舰员。不久，我们制定了一项措施：规定每名专业人员必须培养出自己的替手，这样，一旦出现他们生病、发生意外、工作调动，或其他突发性变故时，替手能立刻接掌他们的工作。这项措施意义非同小可，首先，我们的技术力量无形中增加了一倍，其次，提高了舰员的防应变准备能力。

我们的努力终于结出累累硕果。在诸多的荣誉中，有一个最令我难以忘怀，这就是数月后举行的一次演习。根据命令，我们要在圣迭戈港口外的宽阔水域举行锚碇演习，具体科目是：在海图上随意标出一点，然后战舰尽可能地靠近该点抛锚碇泊。考核成绩以抛锚精准度为标准。这次演习是对舰员素质和操舰技术的一次重要检验，因为官兵们必须具备丰富的风向和潮汐知识，并对演习地水流和战舰各项性能了然于怀。此外，演习还另有一层意义：如果一艘战舰连锚碇作业都完成得干净利索，那么滑行停靠、船舷侧停靠等难度较低的靠泊作业，就更不在话下了。

一般来说，战舰进入指定锚碇水域后，要在离目标约500码处关闭螺旋桨，利用惯性稍稍驶过目标，然后再用慢车倒回来。这是因为，驱逐舰在前进时抛锚，有可能撞伤声呐导流罩。只有对某个方向的来风、相对方向的海流、表面海流和50英尺水下的对流、海水深度、船锚下行速度等都做到谙熟于心，你才能抛锚。最理想的是，在锚碇位置25码的范围内把主锚下到海底。当主锚抓住海底时，你要及时停止下锚，收回多下的锚链，拉紧制动器，然后关闭引擎。现在，战舰不仅安全，锚碇作业也大功告成。

有一点必须要强调，就是，在到达锚碇位置前，一定要做好抛锚的准备工作。军舰的主锚硕大无比，“本福尔德号”的主锚重达10000磅，锚链由个头足有橄榄球大小的钢环串接而成，每个链环重40磅。锚链按节划分，每节长15英尺，各节的端部涂上不同颜色的油漆作为标记。抛锚时，通过这些标记即可知道锚链舱中所余的链环数目。锚链倒数第二节涂的是黄色，最后一节是红色。这是人们最不愿意看到的两种颜色，因为它们预示着麻烦将找上门来：若是锚链行走速度太快，有可能伤及船壳；而最叫人胆寒的是，如果最后一个链环突然崩断，从锚链舱中飞出来，其力量之大，足以让近旁的入即刻踏上黄泉之路。

战舰航行时，用数组锚固制动和分制动装置将主锚牢牢固定住，以免滑脱危及战舰的安全。抛锚时，先按顺序打开安全制动器，最后再打开锚链主制动器。

在此次演习中，我们先以15节的航速行驶到距碇泊点约1500码处，随后打开主制动器抛锚。我在舰桥里目不转晴地注视下锚动作：只见主锚咚的一声落入水中，紧随其后的是咔咔作响的锚链。我立即下令操舵兵全速倒车，以免舰体与锚链发生碰撞。而此时，锚链仍一个劲儿地从锚链舱中滑出，只要带红色标记的末节锚链露头，某个人的生命就可能随它一同飞离战舰。

就在这千钧一发之际，平素的严格训练拯救了我们。虽说这类离奇事故极少发生，但我们早就制定了处置预案，并进行过模拟演练。一听到我发出开倒车的口令，水兵们迅速进入各自岗位，有条不紊地开始工作。操舵兵反应敏捷，立即执行我的命令；机舱的机电兵则摩拳擦掌，准备一旦自控装置失灵，马上转为手动控制。“本福尔德号”的倒车非常及时，仍在下沉的主锚尚未钻到船底下，就被甩到舰首的前面。

制止主锚下坠的人是帆缆军士长手下的帆缆兵斯科特·默德。他身材高大魁梧，努力勤奋，讨人喜欢，尤其是上臂肌肉发达，足以和“大力水手”相媲美。默德一见大事不妙，便立刻奔到锚制动器旁，用双手摇动紧急制动手轮。此时，锚链正以每秒15—20英尺的速度滑出锚链舱，发出不祥的声音。默德使出全身力气拼命摇动手轮，虎目圆睁，死死盯住锚链上的色标。就在制动器刹住锚链后的三四秒，第一个带黄色标记的链环露出了锚链舱，随即，锚链慢慢地停止了下滑，我们终于转危为安，避免了一场灾难发生。

无需多言，这一天的英雄当然是默德，但比这更重要的是，力挽狂澜的人除他之外，还包括机电兵在内的每名水兵。他们熟知自己的职责，并能做到自觉履行。意外发生时，全舰上下一片死寂，惟有飞速下滑的锚链发出咔咔声，因为此时，每个人都在聚精会神地执行实战模拟训练中演练过的动作程序。我们不但保住了主锚和锚链，还保护了舰首底部的声呐导流罩，使其不被摇摆的主锚碰坏。我的顶头上司，舰队海军准将觉得此事太过蹊跷，惊诧之余，他派了几名海军潜水兵潜到军舰底部，查看声呐导流罩是否真的安然无恙。调查结果表明，“本福尔德号”一切正常，毫发无损。这要归功于我们严明的纪律和刻苦的训练。

在我的船上，成功的秘诀就是：激发普通人的进取精神，鼓励他们选择一项正确的事业，满腔热忱地关心和爱护他们，以此创造非凡的业绩。得到的主要教训既简单又清晰，就是：一旦你的人对某件事有了正确认识，就会珍惜和呵护它，并为它投入全部的精力和才智。我的水兵正是如此，他们对“本福尔德号”的爱近乎疯狂，为了把它打造成美国海军最棒的船，他们甘愿牺牲一切。按照官方评语，“本福尔德号”是太平洋舰队中最出色的军舰。可你若知道我们的起点有多低，就会明白，为什么要称这个功绩为奇迹了。

我的经验能否在别人身上演绎?不仅能，也完全行，这是因为，在武装部队里，每天建立功勋的军入何止成千上万。虽然我写了一部讲述自己海军生涯的书，但总觉得意犹未尽。领导艺术是个推陈出新、青春永驻的话题，不但军队，而且各类组织都有其独特的领导艺术，所以，我决定就这个主题撰写一本著作。我开始动手搜集军队和地方的有关事例。很快我就发现，卓越的领导艺术不仅是由那些名噪四方的企业CEO所创造，更是由那些无名的杰出领导者和优秀的普通人所创造，尽管媒体对他们的光辉业绩不屑一顾。我希望，你能和我一样都由衷地敬重这些人。他们无一例外都是品德高尚的人，天生的个人魅力和谦逊的品格与他们的卓越成就契合得天衣无缝，同时，亦成为识别他们的显著标志。这些入可能是我们，也可能是你们。

在本书中，我将列举一系列教益，这些教益萃取自他们和我个人的经验。每章以一个典型人物为主线，先介绍其主要事迹，再对其最感兴趣的领导前瞻性要素，以及领悟这些要素的方法进行探讨。下面，我们先粗识一下这些杰出而无名的领导者，看看他们都是何许人也。

·巴迪·金格勒(。Buddy Gengler)：年龄24岁，2003年3月伊拉克战争刚爆

发时，即被派往前线。作为西点军校的毕业生和美国陆军中尉，巴迪不

惧怕任何艰苦工作，随时准备接受各种考验。但抵达中东后不久，便陷

入进退两难的境地，因为他遇到了一个非同寻常的挑战：巴迪发现，他

指挥的多管火箭炮发射排无法按上级要求充当街道战快反部队，原因是，

这项任务的危险性极高，而士兵们没有受过这方面专业训练。在第1章

中，你将了解巴迪如何通过领导能力的艰巨考验，同时赢得士兵和长官

尊重的过程。

·特里什·卡特(Tfish Karter)：年龄47岁，鹿舞糕点公司(Dancing Deer

Baking Company)的合作创始人兼总经理。该公司的总部位于波士顿的

一个贫民区内，我是在波士顿居住期间发现这家公司的。由于我对这家

公司的产品情有独钟，所以爱屋及乌，也就对这家公司本身发生了兴趣。

经过一番小小侦察，我没费吹灰之力就揭开了它何以独特的秘密。特里

什原本是名艺术家，为了帮助那些需要帮助的人们，她毅然放弃了艺术

职业，干起了做糕点的行当。起因是她父亲的公司陷入困境，准备按

《破产法》的规定进行重组。此时，正在惠顿学院读书的特里什决定辍

学，回家和父亲并肩战斗，共渡难关，争取使公司东山再起。后来，特

里什和丈夫成了一家小面包房的投资人，当经理苏珊·隆巴尔迪提出规

模扩张计划后，特里什便专心致志地投身于这家公司的经营。鹿舞公司  生产的是纯天然绿色食品，因其风味独特，别具一格，而享誉全美国。

作为努力的结果：公司现在的年营业收入稳定在500万美元左右，销售

额也一路攀升。但故事并未就此结束：特里什和她的同僚们把公司收入

的近10％(数字没印错)用来接济所在地那些亟需帮助的左邻右舍。从

资本家推崇的资本运作理论来看，这种企业经营方式简直是荒唐。你若

想知道究竟能从中汲取什么样的教益，就请看第2章。

·罗杰·瓦利恩(：Rogei‘Valine)：Vision Service Plan(VSP)公司的CEO，

现年55岁。这位曾是社会学家的经理人，运用传统的尊敬和关爱员工的

管理理念，把VSP公司打造成一家注重员工福利，劳资双方亲如手足，

堪称和谐人际关系典范的公司。在当推销员和白领职员的岁月里，罗杰

始终在琢磨一个问题：为什么一名员工不能成为既献身事业又热爱家庭

的人。他不但身体力行，为员工亲树表率，还采用提供额外补贴、优厚

福利待遇等手段，鼓励员工们为舒适的家庭生活打造一个稳定的氛围。

但这绝不意味着他松懈对员工的管理，允许他们放任自流。相反，罗杰

要求每名员工必须绝对服从他的领导，拿出百倍的干劲，创造最优异的

绩效。现在，VSP公司已从一家年销售额500万美元的地方性公司变为年

销售额20多亿美元的全国性公司，而且公司发展势头强劲不衰。第3章

将探讨罗杰·瓦利恩的预见力，相信一定会令你眼界大开，受益匪浅。

·阿尔·柯林斯(Al Collins)：阿尔舰长是我的挚友，现年48岁，生在佐

治亚州一个贫穷的黑人农民家庭，1972年入伍，成了一名美国水兵。当

新兵时，他就表现出色，后被迅速提拔为下级军官，承担了许多长官分

内的工作。阿尔利用业余时间自学了大学课程，还以军官身份参与了一

项特殊行动方案的制定。他先后担任过两艘战舰的舰长，在任“菲茨杰

拉德号”驱逐舰舰长时，因战备工作成绩优异，被太平洋舰队授予斯波

堪奖(Spokane Trophy)(“本福尔德号”是在其后获得此奖项的)。伊拉

克危机期间，阿尔担任了美国参谋长联席会议行动小组成员，负责为乔

治·布什总统汇编每日战况简报。阿尔是我认识的最出类拔萃的人之一，

亦是所有领导者效仿的榜样，我们将在第4章中予以详细介绍。

·劳拉·福尔瑟(Laura Folse)：现年45岁的劳拉是BP PLC(英国石油公

司)技术副总裁，这在为男性一统天下的石油天然气开采业界中算得上

是绝无仅有。劳拉在阿拉巴马州的一个小镇长大成人，从少女时代起，

她就立志闯荡这个莽原世界，踏出一条亘古未有的新路。当时，石油业

是个不许女人进入的禁区，但劳拉的想法得到了父母的赞许。在最初阶

段，劳拉与一帮岁数参差不齐的男人们共同学习和工作，后来，凭着聪

颖和勤奋，她分别取得了奥本大学和阿拉巴马大学地质学学位，以及斯

坦福大学工商管理学学位。然而，单靠大脑发达尚不足以获取成功，要

当领导还必须有天赋。正是这种特异素质和与人为善的品格，使她在BP

公司中脱颖而出。“世界上最美妙的事情就是，和一个为共同目标奋斗

的团队并肩合作。”劳拉对我如是说。在第5章中，她会告诉你，打造一

个同心协力的优秀团队应使用的方法和理念。

·沃德‘克拉彭(Ward Clapham)：年龄45岁，1980年加入加拿大皇家骑

警队，先被派往阿尔伯塔省北部一个人烟稀少的僻壤服役，后成为驻不

列颠哥伦比亚省里士满市骑警分遣队警督，手下有215名警员。沃德是

个天生的领导者，也是与当地社区互动的奇才。1991年，当皇家骑警队

正式推广社区警察理念时，克拉彭立即成了这一理念的虔诚信徒。同时，  沃德也承认，若使社区和警方做到鱼水和谐，密切合作，长官首先要得

到下属警员的信任和尊敬。正是使用了这种技巧，沃德才得以和那些传

奇般的骑警们同心协力，出色地完成了上级下达的一系列任务。第6章

将对沃德所用的技巧做详细点评。

现在，让我们起锚开航，全速驶入一片神奇的海洋，那里，我所崇敬的杰出而无名的领导者们正翘首以盼，等候你的光临。

诚如本书明示，世上没有一种天下通用的领导艺术。那些跃然于字里行间的杰出人物各有矢志追求的事业，他们的领导技艺和教益是以各自事业为准绳量身定制的。

身为海军现役军入，阿尔-柯林斯的指挥艺术只适合他本人。沃德·克拉彭孜孜追求的是改造骑警的人生观。特里什·卡特的事．业目标是把鹿舞糕点公司造就为一家全球知名的企业。BP公司的劳拉·福尔瑟希望在工作中，特别是在帮助自己的团队纠正缺点的过程中，汲取精神养分。真心求援的态度，使巴迪·金格勒挽救了全排士兵的性命。罗杰·瓦利恩则证明，在当代7小时工作制环境下，事业和家庭不仅可以和谐共存，而且能相互促进，取得共赢结果。

但如果没有一种配方，就无法使这些风格迥异的领导艺术互相交融，形成一种通用的领导模式。无巧不成书，我在担任美国海军“本福尔德号”舰长时为自己打造的领导模式，就是这种通用模式。

我所崇尚的领导者都把对人的情感作为领导的起点，就是说，他们认为，人人都有价值，都能做出贡献。他们提倡全体团队成员相互尊重的精神，愿意深入了解下属的情况，真心维护他们的福祉。这些领导者把下属作为推动事业进步的力量，努力帮助他们成长，战胜一切艰难险阻。他们鼓励下属提出真诚的批评，愿意吸纳一切新思想。

而领导者得到的回报则是，下属发自内心的工作激情。一旦下属相信所遵循的事业能让他们的工作获取价值，让人生意义更加丰富，就能以主人公的姿态为事业而奋斗。当你仔细翻阅本书时会发现，这一承诺可以令下属、领导者、企业均获益匪浅。他们将成为真正的合伙人、协作者和所向披靡的胜利者。

这些领导者敢于挑战风险，但绝不鲁莽行事；敢于打破常规，但以服务事业的最高利益为前提。他们关心的是如何解决问题，而不是拍桌子瞪眼，高声斥责；愿意使用奖励手段，而不愿轻易动用处分机制；他们鼓励人们多点笑声，为工作环境增添愉快气氛，但绝不允许超出纪律规定范畴。总而言之，不管这些人是男是女，都是善良正直的领导者。

领导方法不胜枚举，也各有千秋。如果你真愿意效仿本书的教益，你肯定会脱颖而出，胜人一筹。我就是最好的例证。

“海军指挥官阿伯拉肖夫使用和总结的领导模式，可与商界的任何先进领导模式相媲美。”

——《Fast CorrlDany》杂志

“阿伯拉肖夫抓住了传统领导方式的核心。他的观点令所有领导者耳目一新，值得借鉴。”

——沃伦·本尼斯 南加州大学教授，《极客与怪杰》作者

“这位舰长的理念如水晶般晶莹透彻，任何基层领导都可轻松效仿。”

——艾伦M.韦伯 《Fast Company》杂志主编