提升经理人的领导艺术是企业改革成功的重要保障。本书从掌握并融合各种领导风格、克服改革的阻力、就改革作有效的沟通三个部分论述了如何提升领导艺术以应对改革中出现的问题，提出了许多新的思想，并为读者提供了许多生动实例。不仅有助于经理人提高自己的管理水平，而且有助于提高公司的绩效。

“经理人下午茶系列” 丛书中的文章均引自《哈佛管理前沿》和《哈佛管理通讯》，每本书都收集了最前沿的管理理念和思维，借以帮助管理人员提高管理技能、增强领导能力，从而使其在商界更胜一筹。本丛书编排简洁，通俗易懂，同时提供了权威的管理见解和方法，读后可使你取得立竿见影的管理效果。

引言

第一部分 掌握并融合各种领导风格

1．你找到解决问题的最好办法了吗? 尼克·摩根

2．特雷莎·M．阿马比尔论领导如何激发创造性思维

3．沉稳的领导  珍妮弗·迈克法兰

4．不是老板如何管理下属

5．杰伊·康格论无实权如何影响大家 劳伦·凯勒·约翰逊

第二部分 克服改革的阻力

1．逆境求生的领导艺术

2．如何赢得支持者  大卫·斯托弗

3．酝酿改革，避免毁灭  洛伦·加里

4．新领导的角色  迈克尔·沃特金斯

5．公司无法造就领导人才而CEO们能够做到

 ——诺埃尔·蒂奇访谈

6．标新立异——领导者如何吸引新的追随者 洛伦·加里

第三部分 就改革作有效的沟通

1．成功沟通  约翰·鲍多尼

2．明星效应  大卫·斯托弗

3．给问题加“框架”  梅利莎·拉弗尼

4．如何调动员工

5．成为有共鸣的领导者  洛伦·加里

作者简介

经理人最重要的作用之一是帮助员工越过障碍。即使她已明确了目标，并调动员工努力去实现目标，团队仍然会遇到障碍。好的领导能够预见这些障碍，并通过给问题加框架帮助员工越过障碍。

她首先提出问题，然后给问题加框架，让每个人对此有了解，并明白同他或她工作的相关性。然后，她提供克服障碍的种种选择，要么直接推荐行动方案，要么提出问题让他们寻找行动方案。

只有这样做，经理人才会确保每位员工对于正在讨论的问题有所了解。“那么，你们是说我们应该降低价格了，”经理人综合相关的观点后会提出这样的问题，“假如我们降低了价格，购买我们产品的顾客会增多。但是，我们同时也会因此失去利润，这就意味着在市场和营销方面我们还要做更多的工作。你们仍然认为这是个好的建议吗?”假如讨论偏离了正轨，经理人应重新限定问题将大家带回正题，“请大家记住，我们讨论的是，是否需要降低价格”。领导会继续限定问题直到有了解决问题的最好答案，克服了障碍。

有时，障碍来自于员工们所不愿意讨论的问题。例如，一位同事工作努力却不得要领。通过重新限定问题，以商量的口吻，经理人让大家继续思考，“请大家想想我们为成功完成计划需要做什么，是否有必要将简(Jane)换到别的工作岗位上?”

P187-188

目前，越来越多的大大小小的经理人在公司内经常谈论“调动员工进行改革”的问题。但这究竟意味着什么呢?它的核心是，调动员工支持公司改革，以保持公司在快速变化的商业世界中拥有竞争力，并解决公司最为紧迫的问题。那么，怎样知道你的员工已经被“调动”起来了呢?这有以下几个标志。

员工感到精力充沛，充满活力。

员工有目标感。

员工们知道他们的努力方向及其重要性。

直接下属明白公司的策略，知道自己该如何努力。

成功地调动员工投入改革能为公司带来良好的业绩。而且，成功地调动员工进行改革现在比过去更为重要。为什么呢?这是因为现今的问题比几十年前出现得更快，也更为复杂，因而改革是经常性的。的确，多数大公司有许多改革计划在同步进行。合并和兼并，以及新技术、新产品和新市场等，都进一步加重了经理人身上的负担，使他们不得不去激发下属的热情、能量和创造力。

严峻的挑战

但是，调动大家进行改革并不是一件容易的事。改革伴随着一连串挑战而来，挑战既是危机，也是机遇。作为经理人，应该知道如何避免危机，并抓住机会。同样应了解公司的传统哪些应保持，哪些应放弃。

此外，还有其他的原因使得调动员工进行改革成为严峻的挑战。其中之一是，改革要求人们改变他们一直信守的东西，如日常习惯、工作方法、人际关系和分析解决问题的方式。许多人对于这种变化感到痛苦，甚至是极其痛苦。因此，他们会联合起来抵制改革，最后让你不知所措或无法领导他们。

对改革的抵制有许多种形式，使你防不胜防，使你无法维持自己在公司的领导地位。例如，人们会想尽一切办法排斥你，过去就有人这样做过。他们鼓动一位女经理游说工作与生活方面的问题，而不是推动其他对公司来讲更为重要的“核心”改革。他们还会用许多计策使你无法实施改革计划，比如用小事分散你的注意力，攻击你的人格，或用另一个对你更具吸引力的计划动摇你的决心。

领导艺术的核心

显然，为避免这类事情出现，并调动员工进行改革，你应该考虑周全，小心行事。最终目标是双重的，它构成了领导艺术的核心：传递一种超凡的洞察力和行动的决心，同时帮助公司解决最为紧迫的问题。这些问题或许包括从维持股价和削减成本，到在经济危机和其他挑战面前调动团队的积极性。

即使是最受尊敬的领导也会发现履行这些职责有时很困难。但是，正如本书中的文章所讲述的，从身边你就可以得到帮助——管理专家、研究人员和每天要面对挑战的经理人。如果想调动员工进行改革，并一直保持这种状态，应学习掌握以下技能：

融合各种领导风格以吸取每种风格的长处，将正确的风格运用于适当的场合。

应对来自团队或部门的对改革的抵触。

就公司最为严重的问题进行清晰的、持续的、强有力的沟通，指出为解决这些问题需要进行的改革。

本书的三个部分重点讨论了这些重要的技能，并为完善这些技能提供了丰富实用的指导。以下是本书的简介。掌握并融合各种领导风格

商业问题作家尼克·摩根(Nick Morgan)以题为“你找到解决问题的最好办法了吗?”开始了本书的第一部分。摩根引用管理专家克里斯托弗·赫尼希(Christopher Hoenig)的著作，将领导风格界定为六类，每类都有其优点和弱点。摩根认为，最好的领导能够将各种风格融合，发挥其长处，弥补其不足。

这篇文章将帮助你判断自己是属于革新者(你能发现潜能而别人只会看到痛苦)、发现者(你熟知新领域)、沟通者(你建立培养人际关系并从中获益)、助攻手(你促成事物并引导团队解决问题)、创造者(你找到在压力下解决问题的方法)，还是行动者(你能带来良好的业绩)。摩根同时解释了如何将这些风格融合以求最佳效果。例如，提醒自己在追求结果的同时建立团队，或者牢记你所培养的积极的团队活力同过程和结果一样重要。

在“特雷莎·M．阿马比尔论领导如何激发创造性思维”一文中，哈佛商学院教授进一步探讨了领导风格的融合。阿马比尔认为：“成功的领导应将责任与人际关系的管理相结合。”为履行职责，领导者“是以完成任务为最终目标，即明确角色和责任、计划并安排项目、监督工作的完成”。为处理好人际关系，领导者“关注社会情感因素，即关心下属的情感，对其表示友好并关心其福利”。当领导者将这两方面相结合时，团队就会感觉到来自领导的关怀，这是调动大家进行改革的关键。

商业问题作家珍妮弗·迈克法兰(Jennifer Mc—Farland)在“沉稳的领导”一文中给我们展现了一种极具潜能的领导风格。通过介绍斯坦福大学教育学副教授德布拉·迈耶森(Debra Meyerson)的著作，迈克法兰坚信有时最好的调动员工进行改革的方法是“小的、缓慢的、渐进的改善”，而不是大的、急剧的变化。迈耶森将运用这种方法的领导称为“温和激进派”。她补充说，这种风格尤其适用于这样的经理人，他们“代表的理想或目标与不知怎的总与公司的文化相容”。

有时调动大家进行改革需要得到那些并无实权领导的员工的合作。例如，或许你带领的是一支职能相互交叉的团队，其成员并不直接受你的领导；或许要管理一群外部供货商，他们在新信息技术改革方面会起到重要作用。“不是老板如何管理下属”介绍了“横向领导艺术”，对应对上述情形非常重要。

正如文章所指出的，领导者真正的成功不是来自正式的权威，而是基于“领导者的诸多素质、工作态度及与众不同的工作习惯”。其中包括“你是谁”，即你拥有勤奋工作和人格完美的名声；“你了解什么”，即你已获得了重要的新的事实或观点；“你如何与人互动”，即征求他人的意见，作为解决问题的方法，并提出自己的意见，在所引导的改革中为大家起到模范带头作用。有了这些，你可以从一旁领导，通过确立明确目标，仔细分析形势，认真学习经验，调动大家投入工作，以欣赏或提出问题的方式帮助员工改进工作。

在本部分最后一篇文章中，商业问题作家劳伦·凯勒·约翰逊(Lauren Keller Johnson)就横向领导艺术访问了伦敦商学院教授杰伊·康格(Jay Conger)。康格认为“横向领导艺术在经理人的基本技能中很重要”。康格描述了经理人应该掌握的许多横向领导技能，包括建立工作关系网的能力(建立一个广泛的工作关系网，其中包括公司内外的人。有了他们的支持才能完成目标)、建设性的说服和协商的能力(与大家达成共识使双方获益)、征求意见的能力(花些时间拜访那些你需要他们支持的人，了解他们对改革的看法)和建立联盟的能力(获得那些因改革备受影响的人的支持)。

克服改革的阻力

经理人成功地调动员工进行改革不仅依靠各种领导风格的融合，而且要克服改革的阻力。这一部分以“逆境求生的领导艺术”作为开篇。文章中，管理学教授罗纳德·A．海费茨(Ronald A．Heifetz)和马蒂·林斯基(Marty Linsky)认为经理人在成功地领导改革之前，首先要避免阻力带来的危险。这个过程以“登上阳台”作为开始，它描述的是在改革过程中退后一步的思维方式，问一问“这里到底发生了什么?”和“人们对此有何感受?”在你所关注的领域了解不同的观点，寻求支持者以对抗阻力，是克服障碍的基础。必须牢记，研究对手比评估支持者更重要。

商业问题作家大卫·斯托弗(David Stauffer)在“如何赢得支持者”一文中描述了克服阻力的其他策咯。无论阻力是来自人的自然天性还是积极的抵抗，都能通过以下策略调动大家进行改革。

1．如实描述。以开放、诚实的态度说明进行  改革的原因，向大家展示“残酷的事实”，以表明改革的重要性。

2．将变革分成小的可管理的部分来进行。可将许多年完成的计划分成独立的阶段或步骤来进行，以完成每个阶段的临时目标。通过初步阶段的成功向员工展示发展趋势和进展情况，能有助于员工全身心地投入。

3．倾听员工的呼声。倾听员工的呼声以判断阻力是以何种形式出现的。其表达形式有：“我不明白这个计划”，“我不喜欢这个计划”，“我不喜欢你”，据此找到纠正这些情绪的方法。

4．逆转潮流。欢迎提出新的创意，并将此灌输给公司的各个阶层，以培养员工的改革意识。

接下来的两篇文章探讨了小的初期成功对于克服改革阻力的作用。在“酝酿改革，避免毁灭”一文中，洛伦.加里(Loren Gary)着重强调了运用小的成功作为大的改革的催化剂。为进一步说明，加里讲述了金融公司的一位年轻经理人是如何将他雇用有色人种雇员的决心付诸实施的。每当他不动声色地雇用了可靠的有色人种时，他都会要求他们承诺雇用有色人种并同他们保持良好的关系。他靠这样的方法一步一步地拥有了3500名有色人种员工。现今处于公司高级领导职位的他，能够更积极、更公开地处理雇员的多样化问题。

显然，小的成功会产生大的效果。但是，究竟如何能取得这些早期微小的成功呢?哈佛商学院教授迈克尔·沃特金斯(Michael Watkins)在“新领导的角色”一文中探讨了这个问题。沃特金斯提出了以下三点建议。

1．确立目标，即确立改革必须达到的主要目标。然后设想出可能的早期成功以推动团队朝长期目标努力。

2．弄清“关键问题”，弄清哪个领域或方面有可能获得初期成功，并取得重要工作进展。

3．实施小规模的试验性计划，指为保证早期成功在关键方面所做的具体改革。

另一个克服阻力的关键是让人们自行改革，这样他们就会对改革产生一种成就感。有了成就感他们会更加欢迎改革。在“公司无法造就领导人才而CEO们能够做到——诺埃尔·蒂奇访谈”一文中，密歇根大学教授诺埃尔·蒂奇(Noel Tichy)为公司培养领导人才方面提供了指南。虽然蒂奇在访谈中谈论的是CEO，但他认为各个层次的经理人都能够在他人身上培养领导才能。他讲述了多种培养方法，包括对“产品、服务、流通渠道、市场动态以及经营企业的其他要素作出综合性判断”，以及向那些缺乏经验的人灌输这类知识。

洛伦·加里在最后一篇文章“标新立异——领导者如何吸引新的追随者”中也讨论了这个主题。引用了许多专家的观点后，加里提出了这样的问题，“新领导者如何争取到有独立见解的变革者呢?”首先要成为“出色的观察者”——也就是说要认清企业改革的隐含的重要性和机会，要发现人们的才能。你若对新事物和情况的变化很敏感，”就会使其他人感到你是与时俱进的，因而是值得信赖的。“你的追随者就会感到，你欢迎他们采取主动精神，冒风险。他们在这样做时，便锻炼了自己的领导才能”。

就改革作有效的沟通

仅仅了解如何融合各种领导风格和克服改革的阻力，对于调动人们进行重大改革是远远不够的，你还要为改革进行有效的沟通。本书第三部分也是最后一部分的文章，对如何传达强有力的信息，阐述改革的重要性和怎样把对未来的憧憬转变成眼前具体的现实提供了技巧和策略。

沟通专家约翰·鲍多尼(John Baldoni)在“成功沟通”一文中阐述了这个问题。鲍多尼指出，在许多专家看来，“沟通是领导艺术的基础，缺乏不懈的沟通，就不能成为领导”。鲍多尼推荐了八种有效沟通的方法，包括提供一致的信息、确定明确而可信的目标、发出行动的呼声和选择合适的媒介(电子邮件、会议、面对面交谈等)。

在“明星效应”一文中，大卫·斯托弗(DavidStauffer)关注如何利用外表、姿势、举止增强改革信息的传递。像微笑那样简单的举止能给大家带来巨大的影响。诸如肩膀挺直、双脚与肩同宽之类的运动员姿势，能够表现出自信。明确界定目标能带给你看得到的、充满感染力的热情。

除了姿势和举止，“给问题加‘框架’”，即把人们的生意力限定在改革的某些具体方面，也是沟通的有效技巧。正如麻省理工学院的梅利莎·拉弗尼(MelissaRaffoni)在“给问题加框架”一文中所述，限定问题能帮助你影响员工的想法和对改革的反应。限定问题将“复杂变为简单”，能帮助员工跨越改革的障碍。还能帮助你把团队的讨论重新集中在改革的重要方面。例如，假如会议中就改变价格的讨论脱离了轨道，这时你可以重新限定问题：“让我们记住，我们讨论的是，是否需要降低价格。”

为帮助你成功地限定改革中的问题，拉弗尼建议在沟通之前询问自己以下问题：“我的目的是什么”，“我希望听众在听完我的话之后，他们想什么、感觉到什么或是做什么”，“我的信息会给他们带来什么影响”，“如何通过要说的话提升我的可信度”。

改革中的情感沟通在“如何调动员工”一文中得到特别关注。例如，一位专家建议将改革目标同员工关注的问题相结合。当然，不同的人，“热点”也不同。比如，“技术人员对于自己将冒风险研发很棒的东西感到兴奋。营销人员和其他竞争对手则喜欢在市场上取胜。”其他团队成员可能会关注为顾客提供周到的服务。“你应该根据具体情况，推动人们朝任一目标或其他什么目标努力，比如，赢得丰厚的奖金或学习新的技能。”其关键是，一定要让员工感到“很有干头，而不仅仅是给股东赚更多的钱”。

要想在感情上与员工联系在一起并就改革进行有效的沟通，需要有研究者丹尼尔·戈尔曼(Daniel Gole—man)称作的情感智力，又称“情商”(EI)。在本书的最后一篇文章“成为有共鸣的领导者”中，洛伦·加里(Loren Gary)引述了戈尔曼和其他专家的观点对这一问题进行了探讨。专家们一致认为，“情商”高的领导者能够“阐明团队尚未表达出来的共同情绪，能够选择调动员工的目标”。

  “情商”包括以下四种能力：①自我意识(即能够了解自己的情绪，正确评价自己的个性)；②自我管理(即能够控制不好的情绪，做到可信、灵活和乐观)；③社会意识(即能够了解他人所关注的事情)；④人际关系管理(即能够激励、说服、解决分歧)。

研究者认为，经理人可以通过自我指导的学习方法提高“情商”。“有意识地培养和增强你某一方面的能力、你希望具有的能力，或者两者兼而有之。”那么，究竟该怎么做呢?首先，发现理想中的自我，即你希望成为什么样的人。接着，了解自己是什么样的人，了解自己的优点和缺点有哪些。然后，树立一个学习目标，完善长处，弥补不足。接下来，尝试新的行为、想法和情绪，“直到完全掌握”。最后，发展相互支持的、值得信赖的人际关系以促成改革。

毋庸置疑，在公司中成功地调动员工进行重大改革需要许多技能、坚定的决心和明确的目标。正如本书所明确指出的那样，有许多技能、工具和策略可以帮助你提高和运用领导改革的能力。花时间和精力学会实际运用它们是非常值得的。

读完本书后，你可以考虑如何将所了解到的运用于公司的运作。例如：

你的领导风格属于哪一类?在过去，对于你自三、你的团队和你的公司来说，这种风格作用如何?如可融合其他的领导风格使你能更好地调动员工，特别是那些非直接下属支持改革?

如果有的话，以往的改革中遇到了哪些来自员工的阻力?对于未来改革中的阻力有哪些更好的应对方法?

你通常如何就改革中遇到的问题同员工进行沟通?哪些沟通技巧有效?哪些技巧没有效?对于未来的改革，又有哪些更好的方法能够帮助你进行比较有效的沟通?

磨炼你的各种领导才能，了解并克服改革的阻力，就改革进行有效的沟通，不仅能帮助你调动员工进行改革，而且能促使他们一直保持良好的状态。你的回报就是拥有一个充满热情、具有创造力、拥护改革的团队，它能使公司在这个快速多变的竞争社会中生存并发展下去。