人有时候就像猫一样，他们会抵触任何强加于他们的规则或变革，但如果能巧妙地领导，他们能做得更好。本书就是“领导力大师中的大师”——沃伦·本尼斯关于企业领导学的论著。他告诉你领导力的重要性，成功的领导者应该具有的品质，当今领导者在变革中要遭遇的挑战等等。想成为成功的领导者？让沃伦·本尼斯与你对话！

人有时候就像猫一样，他们会抵触任何强加于他们的规则或变革，但如果能巧妙地领导，他们能做得更好。

21世纪最成功的组织不是依靠管理，而是依靠领导。领导力缺乏的危机出现在全世界范围内，不管你是在招募领导者，期望成为领导者或者更好的领导者，作者都会告诉你该怎么做。而且逐详细说明了成功的领导者应该具有的品质，探究了今天的领导者在变革中要遭遇的挑战：领导者需要激励并和谐地组织变革，而不是利用变革或被动地对变革做出反应。

对期望领导他人的你，我要说：保持谦卑，不要尝试去“管猫”，现在就着手开始建立信任和相互的尊重。通过巧妙的领导，你的“猫”们会做出反应。他们会感受到你的目标，拖进你的业务，甚至杀死你的老鼠。

前言猫和老鼠

引言创新的生活

第一部分领导力危机

1领导力危机

2领导者的消逝

3偏离真正的领导力

4要英雄，还是要领导者

5被忽视的人力资本

6选择退出的时机

7领导力与道德

第二部分如何成为领导者

8领导者和管理者的区别

9未来领导力

10打造领导者

11卓越领导者的4种才能

12高效领导者的10种特质

13创造性领导力

14领导者创造自己

15领导跟随者，跟随领导者

16鼓励异议

17领导要关注成效

18学会领导他人

19领导者如何学习

20反思领导力

第三部分领导变革

21变革：新的哲学

22引入变革

23变革推动者

24CEO和COO的冲撞

25从CEO到CTO

26未来组织结构

27领导力环境的动荡

28领导者要做的10件事

29成功与失败

30新的唤醒信号

后记关于引退的思考

           学会领导他人

人们经常问我，“你是如何成长为一位领导者的?”我必须承认：我并不了解成为领导者过程中的一切。要是我知道什么秘诀的话，我早就获得诺贝尔奖了。虽然对领导者的特性有着大体上一致的看法，不过如何成为领导者这个问题还悬而未决。关键就在于：学习的过程与成为完整、健康的人的过程是一样的。或者像莎士比亚所阐明的那样，“学习只是我们自身的一个附属品。”这句话的意思是说，当我们谈论如何成长为领导者的时候，我们就不可避免地要把个人转变包括进来。

推动学习

虽然我不认为领导力能够被“教授”，不过我确信领导力可以通过学习获得，优秀的教练也有一些实用的方法能够推动学习。训导的过程非常艰难。给出建议或反馈或许能够提高接受者的表现，不过保持他们的自尊是困难的部分。一位教练如何学会去支持而不是控制?我认为这个问题会经常出现在那些从事“帮助”职业者的头脑中。在一项研究中，4000多名管理者被问及在对他们的下属给出评价时，他们有多公正和坦率。几乎没有人宣称自己做事情会像他们能够的那样坦率和诚实。

尽管事实上所有的领导者和经理都有很多关于改进的建议，但是由于他们觉得没人会照他们说的做，或者害怕别人会把这些建议看作批评或不友善的挑衅行为。所以，管理时常会变为一种操控的艺术，谎言、暗示、花招、模糊的引导以及其他小欺骗代替了直接的沟通。

顺便提一句，下属们给上司提建议时面临着同样的困难。在过去15年来我采访过的管理者中，大约有70％的人都不能指出上司的偏爱而带来的影响，或者根据规范给出建议或反馈，即使他们知道接下来会是一场灾难。

因此在所有的训导中，首要的规则就是教练一定要做到“深度倾听”，这意味着教练必须考虑到“其他人”进行推理的环境——他们必须把自己放到其他人的立场上。

领导力的基础是领导者改变他人思维定势和结构的能力。当然，做到这一点并不容易。我们中的大多数人认为自己在倾听他人的时候，实际上多数是在专心地听自己。

经验学习

人们通过经验了解领导力。这里有两种主要的学习资源：个人和组织环境。个人必须要有成为领导者的进取心。如果没有这种动力，那么你生活中的每一步都会走得很艰难。

我还要加上一点，我们必须提防那些不能没有权力的人、盲目追求权力的人。

假如你向往领导力，你就必须发展自己从积极或消极的经历中学习的能力。我经常要求我的客户写下关于领导和影响的详细日记。我们然后讨论他们的注解。比这更有价值的是直接的反馈。通常，我会“追踪”这个人，仔细观察他，并努力提供有帮助的信息。不管是不是领导者，我们大多都需要来自我们尊重的人的有益反馈。

我认为，从挫败中我们能够学到最多。面对挫败并能从中学习的人具有成为高效能领导者的所有素质。我采访过的一位女性CEO说，“直到经历过两次彻底的失败后，我心中的极端痛苦才有所缓解，才获得我所需要的适应能力。”

当有些事情能够与你发生共鸣的时候，这就可以被称为是“适当时机”。所以说，小说、戏剧、诗歌或绘画可以“改变你的生活”。

一个组织能做什么来推动和促进其领导者的能力呢?下面是四件基本的事情：  1．提供出色的行为榜样。模仿是最好的教授领导力的方式。行为榜样的好坏决定着最后的结果。通常情况下，我们能从不好的行为榜样那里学到最多。

2．辨识并奖励高效能教练。我认为即使在当今这个训导受到高度推崇的年代里，很多组织在这方面做得也不是很好。

3．让那些有着领导潜力的人经历不同的角色和工作。我说的是水平的灵活性，而不仅仅是顺着梯子向上爬。通过转换位置，我们能对自己和他人了解得更多。顺便说一句，海外工作经历看起来是发展领导力的最好途径，或许是因为这样的经历开阔了他们的视野，并促使他们开放地面对各种选择。

4．为潜在领导者提供对他们有所助益的经验。任命他们领导一个包含各色人等，身份和地位都有所差异的任务小组。有效地领导这样一个小组要依靠说服，而不是强迫；依靠支持而不是控制。P105-107

             猫和老鼠 　　在做大学校长期间，我经常感觉到管理下属就像养猫一样。关于下属，我常说的一句话就是：如果你碰到一个人，你就要迎合他。 　　为什么领导一组知识员工如此令人兴奋、如此充满挑战性呢？这其中有很多原因，个性只是一个方面。 　　在美国和全世界，领导者越来越尊重员工的个人权利、品位、观点和个性。不论何种性质的组织，明智的领导者都知道，是“寡妇的捐献（widow’s mite）让他们得以坐在那个尊贵的位置上。这样说来，每个“寡妇”都值得尊敬。 　　当今，管理人都像养猫一样。当然，猫不会听任自己被豢养，但可以被哄诱、笼络、喜爱，也可以被小心地领导。要记住，与猫在一起，吃肉之前先喝点牛奶摩门教教义，这句话的意思是你要理解比较艰涩的学说（肉），你就要先了解一些基础的理论知识（牛奶）。永远都是你的行动格言。要是有哪位领导者认为自己无所不能，结果只会有一个，那就是悲惨的失败。解决的方法是清醒自己的脑子，而不是小睡片刻。 　　艾略特在他的诗集《擅长装扮的老猫经》（Old Possum’s Book of Practical Cats）中描写了“摇滚猫”若腾塔格（Rum Tum Tugger），“若腾塔格是个惹人生厌的家伙，你让他进去他就要出去，门里门外他总不在地方。” 　　领导者和经理们——甚或那些独裁者和暴君——敢于只根据群组、资料库、人口统计学特征，以群体或市场、文化或等级来了解人们，那样的日子一去不复返了。 　　事实上，从特尔斐城到上海，任何地方的智者都向个人表示敬意。没有哪里是领导者的天堂。即便是在巴厘岛或者塔希提岛，政府官员和商业领导者在会见支持者的时候也要精心装束。在课堂上，教师也不能只是大声喊，“坐下，不要讲话，专心听课。”学生们渴望互动。即使在封建专制的时代，君主们也要听取民声，以巩固自己的统治。 　　为什么呢？因为今天的人们有自己的选择和观点；有着财力和流动性；他们受过教育，有过很多经历；他们有自己的计算机、传真、电子邮箱、CD-ROM和互联网。一句话，他们有自己的信息。那些曾经一度，或许仅仅是几个月前，还存在于管理层的脑中或文件里的信息，现在就到了每个人的计算机里。这种情况的第一个结果就是所谓开放的办公室造就了开放的思想。 　　当我15年前开始关于领导力的研究时，我询问了很多人，包括一位老朋友，现在他仍然在哈佛商学院任教。我告诉他我要花10~20年的时间，去了解观察那些典型的、出类拔萃的领导者，看看自己是否能够找出他们都有哪些基本特性，他们的特点怎样。 　　我的朋友有点嘲弄地看着我说，“你瞧，对于领导力，我们只能这么说，你无法描述，无法定义，但当你看到的时候你就会知道。”他说，“我觉得你有这种想法稍显傲慢。”当他用“傲慢”这个词来形容我时，我跟他复述了哈佛大学教授们的祈祷词，“万能的主啊，请帮我们远离无知的傲慢，它意味着……” 　　由此，对期望领导他人的你，我要说：保持谦卑，不要尝试去“养猫”，现在就着手开始建立信任和相互的尊重。你的“猫”们会做出反应。他们会感受到你的目标，推进你的业务，甚至杀死你的老鼠。

                     沃伦·本尼斯

           关于引退的思考

     引退对于任何人，尤其是管理人员，

     都意味着冒险、风险和艰难的许诺。

“引退”这个词没有很积极的含义。除了那些描写关于引退的书以及这是一个难得的脱离每天的公务能够放松的时间这个事实之外，许多人都不认为这是一个令人愉快的前景。

我不喜欢“引退”这个词，也不是很喜欢对引退人的委婉说法，例如“长者”或者“老者”。

我对这个词感到不舒服的另一个原因是引退对我和我的思想来说是一个相对新的话题，峨以前从没有思考过这个问题。我刚开始考虑引退这个问题，并力图了解自己对这个话题的兴趣。我认为在专注于这个题目之前必须先想清楚这些问题。

两个基本观点

我希望能与大家分享两个基本的观点。

1．一个是在一家杂志问我关于衰老的问题时产生的。采访中，作者问我崇拜的人有谁，对于衰老这个现象的反应最令我尊敬的人是谁。我说的人的名字有：温斯顿·丘吉尔、罗素、克林特·伊斯特伍德(clintEastwood)、梅尔·托美(Mel Torme)、科林·鲍威尔(Colin Powell)、比尔·布拉德利(Bill Bradley)、格雷斯·霍珀(Grace Hopper)和凯瑟琳·格雷厄姆(Katherine Graham)。我开始思考，他们有什么共同的地方?

丘吉尔实际上直到66岁才开始他的职业生涯，一本关于丘吉尔的传记中说在此之前他一直没有确定的方向。罗素在他年事已高时冒着很大的风险撰写哲学著作，梅尔·托美在70岁高龄时仍公开演唱，而且声名一路攀升，从未衰落。所有这些人都从未停下来，他们不断前进。我开始考虑他们是否在其他方面也拥有共同之处。

首先，他们从不考虑过去的成就，或者说他们不考虑引退的问题。实际上，没有一个比“转换”更好的词，因为我们都处于一个转换的过程，对于我来说，能力就是能够从职位A转到职位B，再转到其他地方。因此这些人总是处于转换的过程中。他们一直在重新设计，重新安排，并重新改造自己的生活。

想想科林·鲍威尔，他曾在德国富尔达当陆军少尉，一个刚从预备军官训练营毕业的学生。30年后，他是整个美军的总指挥官，并从那里去了国家安全局。现在他成了一位作家，谁知道接下来他会做什么，但是可以肯定，我们会听到更多关于他的事。从不回头看，从不考虑太多过去的成就，但是总是重新设计，重新安排，重新创造。

所有这些人以及我所知道的成功的管理者让我更感兴趣的是，在他们生命中的某一点，他们不再试图证实自己而是开始表达自己。这种转换很有意思，我不能肯定自己已经完成了这种转换。对我来说，在必须证实自己和运用能力表达自己之间好似有很大的不同。

来自新泽西州的参议员比尔·布拉德利(Bll Bradley)就是一个很好的例子，因为直到在1992年的竞选中他几乎被克里斯廷·托德·惠特曼(christine Todd Whitman)击败，他才开始考虑自己在政治中都在做什么。他开始意识到自己应该修改自己的演讲以迎合听众。并不是说他要撒谎，他只是找到了让自己的讲述能够更受欢迎的方式，发现无需表达自己就能获得承认的方式，他只是想证明自己。他说这让他想起他在普林斯顿大学打篮球的时候，当时他是一个学院明星。他说：“甚至在那时，当我为球迷打球时，也比为球队打球时有战斗力得多。”

在与尼克斯(Knicks)共事的最后几年中，布拉德利并没有什么行动，只在观望，当他离开尼克斯时，他说：“这最后的两年就像我自身已经死亡。”布拉德利是一个非常有思想的人，他给我启发去考虑表达以及证明自己。

2．另一个我想讨论的观点是曾经在自己的职业和生活过程中取得成功的人在所有的转换过程中也是成功的。我想如果一个人在生活和职业生涯中不是很成功，他也不能很好地适应任何转换。

事实上，这让我思考我对杰出领导者的研究，我意识到这150位领导者在工作中所显示出来的5个特质就是成功转型的真谛，或者如果你愿意，可以用一个我之前反对的词，成功地“引退”。我只是想对这5种特质进行简短的总结。

第一是要对目标有强烈愿望、热情、信念，以及一种想要做些重要事情产生一些影响的感觉。这是每一位领导者都应该具有的。我记得曾经和迈克尔·艾斯纳(Michael Eisner)谈论过他的理想问题。他说：

我不知道自己是否有目标，但我有强有力的论点。每周五的周总结会上我都会观察我的员工，看这个组里谁会经常胜利，这对我来说也很有趣。我们做出重大的决策，涉及数十万美元的新项目和新电影。那些有强有力论点的人总会说服别人。我猜想也许这就是好莱坞，但是我要告诉你，一个强有力的论点最少抵得上80(IQ)分。

杰克·韦尔奇在每次接受通用电气的一个新职位时，都说：“我总是想改革这个地方。”同样，这也是有强烈的目标感。

刚退休的Herman Miller公司主席马克斯·德普里认为公司的愿景是一个精神项目(我在用一些关于领导者的研究案例来说明，因为我认为这些特质有利于将来的转型)。当马克斯·德普里使用“精神项目”这个词时，我想起欧内斯特·贝克尔(Ernest Becker)在他关于死亡的文集中谈到了这样的事实，我们生活中的目标，或者说精神项目，是一种能够超越死亡的方式。

这些管理者的第二个特质是他们能够建立并维持深厚的相互信任的关系。他们似乎对别人都很忠实、关心、可信。如果有了生活目标和很强的人际关系能力，我想我们至少拥有了成功转型的两大秘诀。

第三个特质是每位领导者都是希望的传播者。有趣的是他们对现实都很乐观。我一直以为心理健康依赖于可以感知的现实，现在我相信这些成功的领导者对于“我们能做”有一种几乎不现实的想法，“我能做。”实际上我仔细研究第一个人是在洛杉矶，在我认识他不久后，他就被确诊脑癌，而且无法实行手术，医生说他的生命只剩下3年。然而他在被确诊后15年后才退休。通过他不可思议的乐观主义和希望精神，这个人活过了所有患有这种疾病的人的平均预测年龄。实际上，他写了一篇优美的小短文，模仿麦克卢汉(McCluhan)，名为“统计值并不意味着死亡。”

第四点是所有这些人似乎都能在工作、权力和家庭或社会活动之间找到一种平衡。他们不是把所有的自尊都与公司的职位联系在一起，我认为那是一个危险的信号。我在辛辛那提大学的前任在那里工作了20年，在学生闹事期间，要是从行政办公楼的窗户里飞出一块石头，就好像要打到他身上一样。那是对他的一种个人攻击。退休对他来说并不容易，因为他在退休后大约一年就去世了。

第五，所有这些人都倾向于行动，他们好像面对冒险都不会犹豫，都敢于采取行动，但不是不计后果。他们热爱冒险和承诺。

举一个例子，我喜欢看让·保罗·格蒂(J．Paul Getty)①的自传，他曾经提到他有三个商业成功规则：一是早起，二是努力工作，三是找到石油。

我引用我最喜欢的管理哲学家，伟大的韦恩·葛瑞兹基(Wayne Gretzky)的话作为总结：“如果你从未尝试，那么你是百分之百地无法命中目标的。”关于成功转型，这就是我要说的。