本书展示了公司在管理创新方面是如何做的。克里斯蒂安森更深入的揭示了创新公司在诸如组织架构、交流体系、激励机制、项目资金系统等诸多基础方面所表现出的不同之处。总共探究了20项有关这些大公司创新管理的关键因素。

第二章中展示了一些如何考虑创新的基本概念。这一章将扼要重述我早前发表的一本书中的内容，这本书的名称是：《竞争的创新管理》。已经读过那本书的读者会觉得这一章内容与上本书重复。在这种情形下，他们可能希望以看图表和浏览文字的方式来较快地读完第二章列出的内容，然后转向下一章节。没有读过上本书的读者则想在第二章上花费更多的时间，以保证能理解我提出的在创新推行的不同阶段、使用不同的管理工具(参考下文)和管理者期望的不同结果之间存在的基本差别。

我在本书中会经常使用“管理工具”这个词汇。这个词汇是短语“管理结构、系统和实施”的简缩语。在《竞争的创新管理》一书中，我论证了不同的管理结构、系统和实施将对创新绩效产生影响。我也论证了管理者能改变这些结构、系统和操作以改善创新绩效。事实上，管理者可以将他们作为“工具”，作为他们可以巧妙操作的对象，以提高他们公司的创新绩效。

第三章到第八章对第二章所鉴别的能作为一个“工具”提高创新绩效的每个管理系统和实施方案进行了描述。这6章系统性地审查了第二章提出来的20种“工具”，它们形成了本书的中心。在这里我列出了我对高效创新公司的管理方法是如何不同于低效创新公司所做的研究结果。

第三章着眼于不同的战略设置方法、差异性的目标体系以及公司管理能力和构成是如何对创新绩效产生影响的。在这些主题里，大概有15个之多的与战略设置、目标结构和能力管理的不同方面相关的副主题。

第四章着眼于公司和业务部门的结构与发展是如何影响创新绩效的。这一章特别关注了3种工具如何对创新绩效产生影响，这3种工具是管理结构、沟通体系和信息管理及决策方法。而且，在每一个主题之下，都有20个之多的副主题，以讨论管理结构、沟通体系和信息管理以及决策方法的不同方面是如何对创新绩效产生影响的。

第五章着眼于员工管理制度和文化对创新绩效的影响。这一章主要集中于员工管理及文化的激励机制和其他方面。同样的，每个主题都包含许多副主题，用以最大限度地保证管理工具中所有与创新有关的方面都能得以探讨。

第六章着眼于特别集中在观点和项目管理方面的管理工具。这一章关注了观点管理方法、实验室管理方法、资金方案选择方法、项目结构的不同类型以及各种不同项目的管理方法。我在这里探讨了这些项目／观点的工具在创新型公司和缺乏创新型公司之间如何有所不同。并对那些在公司或业务单元所有项目中应用的工具给予焦点关注。

第七章着眼于管理者影响个人项目的方式。这一章关注了建立项目的影响，监督方法的影响，参与到项目组并对其进行培训、指导、提供咨询和控制带来的影响。

第八章着眼于管理者以何种方式来邀请或者鼓励其他人思考如何改进公司创新机制的功能。我把这个称作创新管理体系中的“刺激反射”。

第九章是全书的一个总结。在这里，我概括了一些成果，并针对公司如何应用它们提出了一些实施建议。

第一章 前言/(1)

 本书目的/(2)

联系以往工作/(3)

方法论/(4)

对公司的介绍/(4)

 本书概要/(8)

第二章 创新如何发挥作用，公司管理者如何影响其进程/(11)

 化学残余物项目中遇到的障碍和使用的工具/(11)

化学残余物项目的故事/(11)

创新管理体系中不同种类的干涉方式/(15)

管理行为的范围/(18)

对工具进行分类/(19)

 创新进程总观/(24)

 思考创新的框架/(26)

创新绩效的组成部分/(26)

 在创新体系中诊断问题/(28)

诊断问题的一套系统性方法/(30)

执行解决方案并评估结果/(32)

 识别改进的机会/(32)

第三章 公司和业务单元管理工具1：战略和目标/(35)

 战略/(35)

公司战略/(36)

业务单元战略/(3s)

谁对制定战略负责/(38)

 公司组成/(40)

并购/(42)

能力管理/(43)

 目标/(46)

目标结构/(47)

财务目标/(52)

创新进程中不同阶段的目标/(54)

创新绩效的其他测量方式/(56)

第四章 公司和业务单元管理工具2：结构和流程/(59)

 组织结构/(59)

等级/(60)

绩效管理/(63)

引起管理层关注的特殊技巧/(67)

特殊需求的特殊结构/(68)

改变一个组织/(69)

决策障碍：分配权力以做出关键决策/(70)

 沟通体系和信息管理/(77)

内部沟通结构/(78)

 促进职能部门之间直接联系的方式/(80)

专门的创新网络/(82)

改变内部沟通结构的方式概要/(83)

内部沟通的其他方面/(84)

外部沟通/(88)

 信息管理/(90)

信息种类和形式/(90)

来自顾客的信息/(92)

来自公司外部的其他信息/(94)

 决策制定方法/(95)

与多数意见相对应的指挥的统一/(97)

监控和请求/(101)

特别监控和决策制定团队/(104)

第五章 公司和业务单元管理工具3：员工管理和文化/(105)

 激励/(105)

现金奖励/(107)

职业激励/(107)

社会奖励/(108)

内在奖励/(101)

改善现有产品与开发新产品和新业务/(110)

个人奖励、团组奖励与没有奖励/(112)

成果奖励与努力奖励/(113)

关于激励的结论性评述/(114)

 其他员工管理体系/(116)

员工来源：招聘/(116)

员工发展/(118)

人员的稳定性和流动/(121)

个人目标/(123)

评价方法/(123)

 文化/(129)

影响公司内部行为的文化因素/(129)

创新的驱动：建立愿景以便解除后顾之忧/(144)

与顾客相关的文化/(147)

有意识的文化管理/(149)

第六章 公司层项目和观点管理的工具/(151)

 观点管理/(151)

询问人们观点/(153)

丰富激励人们产生观点的环境/(156)

建立产生观点的激励/(163)

管理个人和小组的方法/(164)

追踪和联结观点产生的地方/(165)

追踪不同类型的观点/(168)

寻找探索技术的方法/(170)

识别并联系观点推动的源泉/(171)

 实验室管理/(177)

实验室人员时间的管理/(177)

例行或重复操作的效率/(178)

实验室目标：科学方面还是商业方面? /(179)

实验室交流/(180)

优化实验室人员的组合/(181)

 项目资金系统/(183)

投资结构/(183)

用于资金决策的信息/(189)

决策制定的时间/(192)

整个资金分配的标准/(195)

 项目结构/(196)

项目适合公司结构之处/(199)

项目团队的结构/(201)

项目团队和公司的其余部门之间的联系/(212)

和外部环境的联系/(213)

项目监督/(216)

 项目管理方法/(217)

选择和培训项目管理者/(220)

项目管理的形式化和合理化/(223)

跨职能协作/(226)

跨单元的协作/(228)

关键技术决策/(229)

新产品推出决策/(231)

第七章 总经理影响个人项目的方式/(235)

 项目设立/(235)

授予初始的正式项目声望/(236)

资金分配决策/(237)

汇报结构/(239)

选择最初人员/(242)

 日常管理/(242)

项目维护/(244)

管理团队和其他方面的沟通/(247)

绩效管理/(250)

纠正问题/(256)

 参与/(258)

 会诊、指导和辅导/(260)

 直接管理或控制/(261)

第八章 请人帮助改进你的创新管理系统/(263)

 请求外界人士帮助你改进你的创新系统/(264)

 要求你自己的人帮助你改进內部的创新绩效/(264)

 让你的员工思考他们作为个体如何影响创新绩效/(266)

 鼓励谦逊/(267)

 深思熟虑结果的例子/(268)

第九章 结论/(273)

参考文献/(28l)

外部沟通

我已经把我所有的注意力都集中到公司内部发生的沟通这一点上了，但是这离我们的整个体系还远远不够。创新型公司内部的员工不只是互相沟通，他们还同他们公司之外的人们沟通。有时他们会进行广泛的外部沟通。这种与外部的沟通是很重要的，因为有关顾客、市场和竞争者的信息都必须从外部得到。在许多行业里，许多关于技术发展的有用信息也来自于外部。

与外部人员联系主要有两种。就是与顾客联系和与公司外部的技术资源联系。

与顾客联系 与顾客的联系可以在公司内许多层面上发生。公司里几乎所有的销售人员都与顾客有着直接的联系。销售部门之外与顾客有直接联系的人随着公司的不同而有相当大的变化。

在我所研究过的公司中，最具有创新性的公司与顾客有着最广泛的联系。在3M公司和消费品公司，许多许多人和消费者都有联系。消费品公司期望上至CE。的管理者，都能每月至少有一天用在一条销售线上与消费者交流。在消费品公司所有级别的市场人员都遵循同样的规则。

在3M公司，与顾客的接触甚至更普遍。技术人员，除了那些从事基础研究的实验人员，都有规律地与顾客交流。许多技术人员都有类似技术服务人员的工作，这个工作让他们能每周有两到三天的时间与顾客接触。3M公司的市场人员和管理者也同样与顾客有规律性的联系。

另一个使技术人员与消费者保持联系的方法就是把实验室资源放在一个离消费者很近的位置。几年前我参观了一家位于欧洲的3M公司业务部门。多年以来，位于北美的实验室都能照顾到这个业务部门的产品开发需求。但在那时欧洲消费者的需求开始与北美消费者的需求产生分歧。结果，这个业务部门建立了它自己的实验室，这样它就能让技术人员与欧洲消费者在地理位置上很接近，可以和他们进行直接顺利的沟通。

许多公司有规律地展开消费者调查。一些行业性产品公司，包括3M公司，对他们消费者的顾客进行调查。通过调查价值链的下游，他们对他们顾客所面．临的需求有了更好的了解。他们使用一种正规的调查来寻找消费者需求和市场上现有产品表现之间的缺口。一个大的缺口显示出突破的潜能。任何用新产品填补这个缺口的人都有接管市场的潜力。

另一个了解行业消费者的方法就是参加消费者所在行业的研讨会。参加消费者所在行业的研讨可以展示出顾客考虑的东西。讨论会上的主题可能是顾客所在行业的关键点。这会让人们对顾客所想的有一个透视。它还为下次他们看到这个顾客时提供了要讨论和咨询的话题。

公司能通过学会顾客的语言来改善与顾客的交流。一个3M公司的技术代表学会了他的主要顾客的词汇。这些顾客以一种特定的形式来进行他们的内部交流。这个技术代表发现如果用他们的词汇和形式来展开交流的话，他与他的顾客的沟通就会容易得多。然后他所说的和所写的都能原原本本地渗入到顾客的组织之内。接受者会原原本本地对这些话语进行复制，并在公司内部传播。他发现当他调整了他们的词汇和方式之后，他的信息能在顾客的组织内部进行更为广泛的流通。P88-89

即使在最有利的情况下，创新也是一种结果难料的投入。新产品的开发往往需要数月甚至数年的时间，而且需要投入各种不同的工作任务、人员和能力。即便如此，许多事情也总是难遂人愿。灵感总是不会在你需要的时候到来，寻求产品开发的资金支持和合适的开发人员恐怕更为困难，而无论是技术上的难题还是由于过多人员参与带来的协调性麻烦都会导致开发进程的延缓。

然而，更关键的问题在于，许多公司往往会使得发动变革变得比变革本身还要困难，公司内部形式多样的管理体系在此时不起丝毫作用。它们经常减缓创新的速度，甚至妨碍创新，有时则完全扼杀创新。这种过错并不是由某个人引起的，而是由于这些公司仍然沿袭那些已运行多年的常规管理方法所致。这些管理体系和方法在40年、60年甚至lOO年之前就已经出现，它们是为管理常规业务设计的，而不是为变革和创新设计的。我们自己的管理体系和方法减缓创新的速度，妨碍创新的进程，有时甚至扼杀创新。即使经营公司的经理人真诚地希望不要发生类似的事情，但还是会经常发生。他们想要他们的公司创新，但是他们所使用的管理公司的方法减缓了创新的速度，或是完全妨碍了创新而不是鼓励创新。

很多学者已经谈到，我们需要新型的管理和新型的管理体系才能有效地管理创新(高沙尔和巴特利特，1988年；迈耶，1998年)。那么公司为什么不那么做?是因为它并不容易做，有太多老套的实践和根深蒂固的习俗。在商业学校或工作的前几个月期间，我们学到的大多东西都与现实格格不入。很多公司的管理实践都需要认真地重新思考。

普遍来说，公司都会避免创新。或者他们在面对竞争对手的压力下必须做出反应时才会考虑创新。竞争者们都惯于“和谐”竞争。许多行业由几个寡头分割，大家都小心翼翼生恐推翻了人人有利可分的苹果车，没有人会过于积极地推进竞争。那些正式或非正式组织的卡特尔(同业联盟)则在一些行业内挣扎生存，而这种死气沉沉、缺乏创新的行业已经变得越来越少。创新已经席卷了电力、软件、半导体、化学和生物行业，并带来了巨大余波，触动了地球上的每一个行业。过去的规则是：直到万不得已时才进行创新。而现在的规则已经变为：要么创新’要么消亡!公司不能再沿袭旧的管理体制，他们需要发展新的管理方法来鼓励创新，否则公司面临的将会是处处受到竞争对手的重击。

本书目的

本书的目的是帮助管理者学会如何鼓励创新。一些管理者对此相当擅长，也有些管理者已经对此非常精通，但大多数人还不知道如何去做。而拥有可以持续鼓励的创新管理制度的公司更是少之又少。大部分公司在管理上都有缺口’以至于延缓创新方案，或者导致创新的中断。很少公司能不怕麻烦对内部的管理体制进行全面审查，以找出带来阻碍创新甚至中断创新的问题所在。

遗憾的是，很多公司扼杀了本不该扼杀的观点．或者，他们阻止了观点的产生。他们没有有效地鼓励观点的产生。或者是，他们在投资和开发过程中设置了很多障碍，以至于他们提出的观点没有产生结果。他们并不是故意妨碍创新。这些障碍常常是管理体系和实践本身不可预料的负面影响，它们的存在有其他原因。但是，无论如何它们扼杀了观点。

本书的一个目标是，揭露在我们的日常管理体系和实践中是如何鼓励或阻碍创新的，并且向管理者展示如何利用鼓励创新，而不是阻碍创新的方式来运行公司。建议那些迫切需要创新的公司认真阅读本书，以检查哪些行为阻碍了创新并进行改正。

有些作者也已经开始对如何鼓励创新展开研讨，但他们更多的是将注意力局限在一两种或三种管理制度上。我在本书中的意图是尽可能的对一系列范围的管理体系和实践如何对创新产生影响进行全面的分析。许多公司依然在使用阻碍创新的管理制度，他们也可以使用那些同样的制度来鼓励创新。我希望为他们展示如何做到这一点。

“在克里斯蒂安森博士的第一本《竞争创新管理》一书中，他为大公司提升创新能力提出了一个非常实用的框架。在这本《构建创新型组织》一书中，他提供了更具操作性和实践导向的工具。利用这些工具管理者能够使他们的公司成为创新的领导者。我把这本书极力推荐给那些不仅仅在思考创新，而且也致力于推动公司执行潜在的创新的每一位管理者。”

——菲利普·哈斯派格，INSEAD合伙公司保罗分区首席教授

“对持续的商业经蕾而宫．创新是必要的。《构建创新型组织》为管理实践如何影响协作能力以实现成功创新提供了富有洞察力的分析。克里斯蒂安森阐述了大量的变革工具，它们能被运用于任何组织之中来改善其创新环境，………并展现了一帽更具创新性的企业蓝图。”

——曼努利·约翰斯同，3M公司研发部执行官