“想成长,必善于转型”不仅仅是一句口号，需要的是企业调整经营策略，以变转型。没有转型能力，就没有持续增长力。

本书从企业的品牌培育、定位选择、经营模型转换以及企业文化的调整等几个角度入手，以大量卓越企业的成功案例为依托，详尽阐述了企业如何做行业的新标杆，如何转型走出成长怪圈，如何向未来挑战，如何扬弃既往，转型取胜。该书是帮助企业管理转型、超越景气循环的必读佳作。

对于善变的经济环境与不确定的未来趋势，企业要如何转型呢？

本书从企业的品牌培育、定位选择、经营模型转换以及企业文化的调整等几个角度入手，以大量卓越企业的成功案例为依托，详尽阐述了企业如何做行业的新标杆，如何转型走出成长怪圈，如何向未来挑战，如何扬弃既往，转型取胜。告诉企业必须高瞻远瞩，见微知著，蓄势待发，调整企业文化以适应发展需求；告诉职业经理人要领导员工正视现实，以团队的力量处理企业成长中所遭遇的危机，破旧立新，大步迈向未来。

第一部分 想成长，必须善于转型

第一章 以变应变，求得发展/3

 IBM公司：“随需而变”持续成长/3

 美国微型开关公司：雷·阿尔瓦雷斯的故事/5

第二章 持续颠覆过去的“成功”定义/23

 Google：力做网络业的新标杆/23

 劳埃德保险：力图变革走出成长怪圈/26

 百事可乐：品牌创新的样板/28

 联邦快递：善于创造市场需求/34

 美国在线：向未来挑战/36

第三章 成长的基础——定位要面向市场/41

 万宝路：重新定位，雄风大振/42

 宜家：组合定位，成就辉煌/44

 雀巢：新产品开发，摆脱困境/45

 吉列：走进新领域，壮大自己/47

第二部分 经营模型的转型

第四章 脱胎换骨的全新经营模型/51

 日本家族企业模型转换/51

 电子港湾网上公司(eBay)：创造网络商业新模型/63

 诺基亚：脱胎换骨缔造商业奇迹/65

第五章 打造适应市场的经营模型/71

 柯达：勇于迎接数字时代挑战/71

 英特尔：两步领先的企业设计盈利模型/75

 路易威登：奢侈品品牌独到的经营模型/80

第三部分 扬弃既往，转中取胜

第六章 随机转型，多元经营永不倒/91

 可口可乐：插上产品多元化翅膀腾飞/93

 索尼：混合多元化战略的榜样/103

第七章 调整经营策略 重整旗鼓振雄风/107

 通用：顺应潮流走向全球/108

 英特尔：历史性的经营大调整/113

 雷诺：调整经营策略重放利刃光芒/120

第八章 刻意求新，创新转型方能制胜/125

 皮尔·卡丹：用创新缔造服装帝国/125

 微软：营造创新环境的样板/137

 惠普：“霹雳”出击创新制胜/142

 花旗银行：创新经营模型进军全球市场/147

 杜邦：成功的秘密是创新转型/155

第九章 务实转型，持续获利的一大法宝/159

 戴尔公司：务实转型超速增长/160

 吉列：务实革新打开营销新局面/163

 康柏电脑：不顾盛名务实降价/168

 东芝公司：参与国际合作务实转型/170

第四部分 成功转型来自万全准备

第十章 高瞻远瞩，一叶知秋/175

 三星集团：具有远见卓识的“世界电子之星”/175

 思科：高瞻远瞩的样板/183

 雅虎：非同凡响的网络品牌/186

第十一章 蓄势待发：调整文化适应发展需求/193

 3M公司：杰出的文化革新典范/194

 索尼：用人有高招/196

 德国汉高：让员工与客户满意的文化/198

 惠普：适应转型化的“惠普模型”/200

第十二章 组织转型让企业顺应现实发展/203

 GE：当变则变成霸主/203

 英国航空公司：文化管理引起的巨变/210

结束语/213

 给经理人的一封信一一从危机中看到转机

  宜家：组合定位，成就辉煌

没有多少人会想到，但事实就是这样，不到50年，宜家就从瑞典一家私营的小型家具零售商发展成为一个跨国公司。目前，该公司在全球30个国家拥有150家分店，2000年世界最有价值品牌排名第40位，其价值为60亿美元。

公司创始人英戈尔·坎普莱德在家具业是一位特立独行的人物，很有创造力。他引入了销售可拆卸的套装家具这一经营模型，顾客可以将各种家具逐件买回家，然后按照自己的需要和意愿组装，由此重塑了家具业的商业规则。该公司运用人口统计学方法以及以家庭为基础的细分市场法，确立的目标市场主要面向买不起昂贵家具，但是追求舒适、新潮、温馨家庭的年轻人。

宜家树立的形象就是：轻松、不拘礼节、高效服务。在店内，宜家始终保持品牌视觉广告的统一性，并提供价廉物美的服务，从而无微不至地满足目标市场的需求。例如，它的销售人员不多，但是能保证为顾客提供服务。而且，所有的员工都训练有素，对相关商品区的所有问题都能对答如流。店里配备有整套行之有效的电脑化系统，可以向顾客显示库存情况和交货期。商店内标识齐全，便于顾客订货或选购。所以，它看起来就像一家有店员伺候的巨大超市。由于宜家的家具设计为组合式，因此，所有的家具都可由顾客自己安装，也可由运货员工上门服务。家具以样板房的形式加以展示，使顾客能看到各种不同组合摆设在自己房间内的效果。店内还设有儿童游乐区、托儿所和咖啡厅，并提供大量的停车场，以满足目标顾客的其他需求。

宜家的家具设计精良、富有现代感，而且实用耐久、品质卓越，价格也很有竞争力。其品牌代表质优价廉、引入注目的家具。

总之，从定位战略组合方面看，宜家能使目标顾客群得到实惠的价格、追求潮流的满足、多样的选择余地，以及由考虑周到的店堂布局和服务所带来的情感满意度。

从宜家的案例，我们可以看出它有点像麦当劳，宜家好似家具中的“快餐”。能把家具做成全球的大众快餐，靠的是准确的市场细分和与众不同的国际性定位，并成功运用多种定位战略组合来满足特定的目标顾客群。具体包括：

(1)产品差异化战略。表现在可拆卸组合式家具套装的经营模型和产品设计、质量的严格控制上。

(2)低成本战略。创新的经营模型可以节约运输费用。店址大多选在快速发展、具有轻松文化的郊区，以降低租金。实行将生产和运输环节外包的价值链管理。

(3)通过市场细分找准目标消费群的定位战略。

(4)高效服务和满足消费者情感需求的定位战略。

正是上面四个方面的不懈努力，宜家才终于成就了自己，也成为许多企业效仿的对象。

  雀巢：新产品开发，摆脱困境

众所周知，雀巢是瑞士最大的工业企业，也是全球规模最大的食品公司。在雀巢产品名称旁边总是别出心裁地点缀着一个鸟巢——让人一看到“母雀悉心哺喂幼雀的鸟巢”商标，便想到嗷嗷待哺的婴儿，想到安全营养的雀巢奶粉。它象征着母爱，象征着温暖和安全。雀巢公司也正是以它对全世界的爱心博得了众人的青睐和信任。

但谁能想到这位“世界食品业巨人”曾经历过一段艰难困苦的岁月。1977年，一场消费者抵制雀巢食品的运动由美国开始并且蔓延至10个工业国家。1975—1980年间，公司的年平均利润增长率为2．2％，远低于同行业的美国通用公司8．3％的增长率。面对一系列的经营失利，雀巢公司一筹莫展。到底谁能唤醒这位“沉睡的巨人”？1982年，6l岁的赫尔穆·莫彻尔出任雀巢公司的总裁。他根据全球食品业新的需求，采取了一系列新的品牌定位战略。

增加新品种

雀巢早在1938年就发明了速溶咖啡，是最早开发速溶咖啡的公司，近年来，为解决众口难调的问题，雀巢公司推出了适合不同口味的多种咖啡。如：专为特级口味者制作的全质咖啡；为嗜好厚重口味者制作的特浓咖啡；为不习惯咖啡苦涩味者制作的“咖啡知己”(用玉米糖浆、植物油、乳脂制成)；还有不含咖啡因但保留咖啡真味的特制咖啡等等。同时，雀巢公司在各地就地设厂产销，以适合不同地区当地人的口味。

开发速冻餐

在单身职工和双职工家庭日益增多的今天，莫彻尔凭借敏锐的嗅觉，大胆推出速冻餐，大获成功。为了提高速冻餐的口味，雀巢公司还聘请了名闻遐迩的烹饪大师担任“芬达斯”系列冷冻食品的监厨。

生产“宠物”食品

西方社会盛行养宠物，对宠物食品的需求非常旺盛，其利润非常可观。如今，雀巢公司已占领世界“宠物”食品市场75％的市场份额。

重视食品研发

该公司在世界各地设立了近20个研究所，专门研究适合当地居民口味的食品。而且，它还设置专门研究小组，研究营养成分与健康之间的关系。在l00多年的发展中，雀巢始终坚持“质量第一”的宗旨，以科技为后盾，不断创新，推出了许多符合消费者要求的营养、卫生、安全的新产品。

另外，莫彻尔上任后，大胆启用公司在瑞士银行的一笔高达16亿美元的现金存款：大举收购海外公司。1985年，收购美国三花公司；1988年，将英国的罗恩切公司及意大利的布笃尼公司收归旗下。这些收购行动加强了雀巢公司对世界食品业的领导地位。

这一系列决策终于唤醒了这头世界食品工业的“睡狮”。

任何企业只有适应周围环境的变化，才能得以生存和发展。产品，尤其是食品，必须随着消费者需求的变化而有所改变，才能在激烈竞争的今天永葆活力。具有140年历史的雀巢之所以成为世界食品工业的“霸主”，靠的是品牌开发和产品开发。它是一个典型的品牌大家族，在全球拥有产品种类达300多个、注册商标上万个。

          P44-P47

对于日益变化的经济环境和不确定的未来趋势，企业应如何转型呢？

极少有人能预料出美国的“9．11”恐怖袭击事件，此事件重创了美国的金融业及航空业，许多其他产业都受到影响。但就在同时，我们看到不少企业在遭受巨变后能迅速调整并安然渡过危机。我国的产业正处于快速变迁的环境中，受到国际经济或产业景气循环及中国大陆经济循环的影响。我国的企业正面临经济不景气及产业外移等多重考验，在这个巨变的年代，有哪些企业能安然渡过这些经济变迁呢？他们又需要具备哪些优于竞争对手的能力呢？

《转型制胜》是一本以理论和案例结合起来讨论企业转型的书。本书作者发现，这些成功企业都有一个共同的能力——那就是在面对经济变革时，都有持续稳步前进的能力，我们将具备这种能力的企业称为“转型制胜”的企业。而转型制胜的企业大都具备下列特质：

具备卓越领导及团队：在转型的企业中，卓越的执行官能营造一个环境，让企业持续进步。

强调内部与外部沟通：转型的企业通过沟通建立信任，信任是各种交易行为的重要因素。

选择适合策略优异执行：基业长青的企业会持续转型调整，以适应经济变革，建立弹性的成本结构，并随时随地为营业收入成长做规划。

建立绩效衡量文化：卓越的企业用对的方法衡量对的事物，再辅以对的奖励，就可以让组织努力的方向与策略一致。

强化顾客中心理念：卓越的企业深知，那些站在最能控制顾客位置的公司，将会掌握通往未来成功的钥匙。

在新经济时代中，卓越的企业更懂得发挥自己智慧资产的价值。过去企业的态度是被动的，以“保护”的观念来管理智慧财产。当今企业的态度转向积极，从“前瞻”和“预防”的观念出发，与企业的整体策略紧密结合，并期望智慧财产之价值大为增加，希望借以创造企业更大的利益。

如果说，有什么事情是我们可以确定的，那就是未来的变化会在我们的意料之外。企业身处这样一个竞争激烈、变化快速的环境中，如何持续发展、强化其转型力与竞争力，绝对是最重要的课题。本书虽然以跨国的转型企业案例为主，但随着国内企业面临全球竞争环境，实际上非常适合国内企业阅读，以及思考如何落实转型企业的特质并将之加以运用。

我们在20世纪20年代、60年代以及90年代晚期都出现了一连串的新经济模式，在那些新经济中，我们都运用了新的规则。现在，商业环境也比过去变化更快，而一个企业要是不能存活下来，就会被淘汰。所以说不转型就会被淘汰。当时都有事实可以呼应上述这种说法，但线索并不明显。但在20世纪中，每次经济繁荣发展之后都会伴随着急速的衰败；历史不断重演，景气繁荣之后，市场无可避免地会猛然垮台，从而使新经济取代旧经济。与此同时，企业又比以前变化得更加快速。能够适应这种变革的企业和个人才能生存下来，然而有许多企业和个人都没有办法适应。

企业想快速发展长期保持稳定，必须切实转变经营理念和经营策略，真正面向市场。

不创新，则死亡。观念的落后是最大的落后。因为，观念决定行动，思路决定出路。而更可怕的落后是我们根本不知道我们观念落后。许多企业日复一日地在重复经营和管理上的错误，是因为职业经理们已经习惯了这些 “错误的观念和方法”。面对市场竞争环境的日新月异，企业必须加快自我应变能力的培养，及时转型。现如今，对许多企业来说，最薄弱的环节是经营，最差的能力是创新，最需要转变的是观念，最应当提高的是经营决策能力、管理水平和危机应变速度。

“想成长，必须善于转型应变”不仅仅是一句口号，需要的是行动，需要企业调整经营策略，以变应变。企业要敢于和善于持续颠覆过去的“成功”的定义，不沉迷于一次两次创新改革的成功。

本书从企业的品牌培育、定位选择、经营模型转换以及企业文化的调整等几个角度入手，以大量卓越企业的成功案例为依托，详尽阐述了企业如何做行业的新标杆，如何转型走出成长怪圈，如何向未来挑战，如何扬弃既往，转型取胜。告诉企业必须高瞻远瞩，见微知著，蓄势待发，调整企业文化以适应发展需求；告诉职业经理人要领导员工正视现实，以团队的力量处理企业成长中所遭遇的危机，破旧立新，大步迈向未来。

             编者

  给经理人的一封信一一从危机中看到转机

即使是那些伟大的公司，在成长的过程中也总会有一些阶段处于停滞状态。如同在战场上没有常胜将军一样，在现代商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某种程度上讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常的难免的。危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。而事情的关键在于，遭遇危机前企业能不能未雨绸缪，一叶知秋；遭遇危机后能不能务实革新，转型制胜。

企业的成长危机在爆发之前如同人体恶性肿瘤，都有一定的隐蔽性，但是，这并不意味着危机就完全不可防范。关键在于职业经理人有没有转型能力。任何事物都不是空穴来风，多数危机在爆发前都有或多或少的预警信号，只是在危机真正爆发之前，这些蛛丝马迹的预警信号往往没有引起职业经理们的注意和足够的重视而已。从字面上看，“危机”中既包含“危”——危险和危难，也包含“机”——时机和机遇，危机的危险性和机遇性是同在的。危机的危险性不言而喻，危机的机遇性在于：首先，危机可以暴露企业的弊端，使企业能够对症下药，为进一步发展清除障碍；其次，企业在危机中往往会成为公众关注的焦点，如果危机处理得当，可以比在常态下更为有效地提高企业的知名度和美誉度，是提升企业公众形象的一次机遇。危机的危险性是固有的，而危机的机遇性必须基于企业成功的危机处理。危机的普遍存在性、隐蔽性和本质的双重性决定了现代企业想在竞争越来越激烈的市场中有最高的胜算，就必须具有居安思危、未雨绸缪的危机意识，必须充分考虑和重视企业的危机管理问题。

三星集团的掌门人李健熙的“李式危机论”在韩国企业界久负盛名，他总是不厌其烦地告诫三星人：“如果只对眼前沾沾自喜，三星随时都可能陷入危机当中，必须仔细思考未来10年三星的立足之本并时刻为之做好准备”。三星的一次次重要转型也是在这种“危机”意识驱使下实现的。而三星转向自有品牌的经营以及运作品牌的成功，无疑是其取得今日成绩的关键。在三星工作已达30年之久的三星集团副会长、中国总部会长李亨道先生认为：“李健熙会长在1993年倡导的‘新经营运动’，对于三星能发展到今天起到了决定性的作用。”

“新经营运动”对于当时的三星集团意义深远。“新经营运动”的核心是强调三星集团要从以数量为主的经营模型转到以质量为主的经营模型，在追求质量的基础上确保企业的核心竞争力，这样企业才能长足发展。在李健熙倡导新经营运动前，韩国企业经历了一个高速成长期，其间韩国企业的生产都是以数量为中心，对质量的要求不是很高。李健熙感觉到企业以数量为中心的经营将对企业的长远发展产生很大的限制。但真正要实现变革需要下很大的决心。在这样的背景下他提出“除了妻儿一切都要变！”的口号。

但是，让人遗憾的是，时至今日，相当一部分的职业经理人的危机意识仍然很淡薄，据权威调查公司的调查(如下图所示)，许多企业中高层管理人员的危机识别能力不尽如人意。

企业经理人职业化是发展的必然趋势，并且现在已在进行。但是，对于当前许多企业中高层管理人员而言，他们是在尚未真正成熟起来之时就被推上了国际化、市场化的大舞台，如同一个刚开始学驾驶者却不得不自己驾车上路，并且上的是一条车多人多、路况复杂的路。随着新经济时代的来临，市场越来越开放、越来越复杂，相比于国际化的规则和知识。“新手上路”的职业经理人更缺乏的是经验；相比于掌握危机管理知识。更难的是提高实际的危机识别和危机处理能力，因为危机处理能力更多的是基于实践经验，而这恰恰是许多职业经理人当前最缺乏的。如何在正确危机管理理念基础上提高实际的危机识别和危机处理能力，是职业经理人所必须解决的问题。

总之，在企业的成长过程中，总会遭遇这样那样的危机。危机既可以给企业带来损失，也可以给企业带来启示和机遇。从危机中得到的教训往往是深刻的，而从危机中获得的经验也往往是非常宝贵的。对于职业经理人来说，要在危机四伏的市场上带领企业脱颖而出，持续获利优质成长。最重要的一点就是创新变革。没有转型能力的企业必将陷入成长的陷阱之中而不能自拔。转型方能制胜是童叟皆知的道理，关键在于如何转型。因此，职业经理人必须掌握正确的变革创新理念，具备较强的危机识别能力以及培育转型制胜的企业文化，采取有效的危机防范措施，熟悉并能灵活运用危机管理策略和危机处理技巧，化危机为转机。