丰田生产方式是关于生产系统设计和运作的综合体系，它包含着制造产品的思路、生产管理的思路和物流的思路。它既是思想方面的东西，更是实务方面的东西。也就是说，丰田生产方式既是在设计、编制、生产、管理、物流等方面非常有用的普遍思想体系，又是为了实现它们而进行研究、实践，并验证其有效性的许多实务要素技术构成的实际系统。

详细地调查，以及精辟、准确、全面丰富地讲解和论述如此综合性、大规模的丰田生产方式的书籍，除了这次作为中文版出版的门田安弘先生的这本书之外，就别无其他了。在这本书中，不仅介绍了丰田生产方式的概念，而且完整地构筑了它的要素技术的体系，并进行了精辟、详细的论述。相信本书对广大的技术人员、管理人员，以及研究人员大有裨益。

准时生产方式依然在其创始者丰田汽车公司应用着，而且一直不断地在被加以改进和完善。

《新丰田生产方式》(第二版)系统地描述了这种最高效的生产方式在当今应用中的变化。自1983年该著作第一版问世以来，丰田汽车公司已将准时生产方式与计算机集成制造技术、战略信息系统、流水线重整、以及尊重员工的理念融为一体。

即使在今天，将必需的产品，按必需的数量，在必需的时候生产出来，依然是准时生产方式所追求的目标。计算机集成制造技术和信息系统技术的应用、激励员工的策略变化，以及对员工工作环境的改善，统统服务于未来成本的降低、质量的提高，以及生产周期的缩短。丰田生产方式在满足了低成本、高质量、及时交货，以及提高员工积极性目标要求的同时，也考虑到如何使生产调度计划适应市场需求的变化。

《新丰田生产方式》(第二版)是写给生产实践者和专家学者的。在本书中，你会对这一日本式的生产方式有一个全面的准确了解；你会认识到丰田汽车公司是如何把制造、信息系统和持续的改善活动整合在一起来保持竞争优势，并通过提供高质量产品来满足市场需求的。

中文版再版前言  王瑞珠

中文版出版序言  田村隆善

原著(第一版)序言  门田安弘

丰田创业史  王瑞珠

第一部 总体系——丰田生产方式的构思／1

 第一章 丰田生产方式的体系／3

一、生产方式的基本目的／3

二、准时生产／8

三、看板方式／9

四、均衡生产是丰田生产方式的基础／11

五、缩短作业转换时间／13

六、有效设计设备布局／14

七、实现作业标准化／15

八、自恸化——防止产生不合格品的装置／16

九、改善活动——丰田生产方式的基础条件／17

十、丰田生产方式的要点／17

第二部 子系统——丰田生产方式的柔性构造／19

 第二章 看板方式的技术与应用／21

一、通常的生产方式与丰田生产方式的不同点／21

二、不需要仓库的看板方式／22

三、自如运用各种看板的技术／26

四、生产指示看板的两种使用方法／28

五、实现看板管理的五项规则／30

六、处理紧急事态的其他形式看板／35

 第三章 对企业集团的适应

——外协订货看板和顺序计划表／43

一、提供两种信息——每月信息和每日信息／44

二、利用看板的后补充方式／45

三、根据顺序计划进行的顺序拉动方式／49

四、存放场的大小和零部件的种类、尺寸／50

五、顺序计划表在供货厂家的使用方法／51

六、日本政党对丰田生产方式的批判／53

七、公正交易委员会的指导／54

八、丰田汽车公司是如何应对的／56

九、订货厂家内部外协订货看板的处理方法／61

十、外协订货看板“邮局”的构造／64

十一、购入零部件的库存量／65

十二、供货方式以及供货循环的实例／66

十三、看板方式与适应非常事态的体制／69

 第四章 迅速应对需求的变化——均衡生产／71

一、总量平衡／71

二、按品种的数量平衡／75

三、均衡生产的两个阶段／79

四、支撑均衡生产的挠性机械／80

五、看板方式同MRP的比较／81

 第五章 连接丰田汽车公司与销售商以及零部件厂的信息系统／83

一、丰田汽车公司与销售商之间的信息系统／83

二、丰田汽车公司与供货厂家之间的信息系统／88

三、日产汽车公司的生产计划系统／93

 第六章 汽车厂的计算机控制系统／97

分层次的自律分散型控制系统的实际情况／98

 第七章 缩短生产过程时间／111

一、狭义生产过程时间的构成／112

二、通过“一个流”生产缩短加工时间

 ——超越福特方式的“看不见的传送带”方式／114

三、丰田生产方式的工厂工序／116

四、通过小批量生产缩短加工时间／118

五、缩短等待时间和搬运时间／120

六、更为广义的生产过程时间及其缩短的方法／123

七、FA应该具有的方法／124

 第八章 缩短作业转换时间的思路与方法／128

一、缩短作业转换时间的思路／129

二、作业转换的方法／133

 第九章 缩短作业转换时间的实施程序／137

一、作业转换实际情况调查的必要性／137

二、缩短作业转换时间的实施程序／140

 第十章 由最少的劳动力进行的生产——标准作业／151

一、确定标准作业的各项要素／152

二、在成功背后实施生产方式的关键／164

 第十一章 创造灵活的工作场所

——设备布置和多能工／166

一、少人化——灵活地适应需求／166

二、U字形设备布置的主要优点／168

三、培养多能工，实现少人化／174

四、通过工作岗位轮换制培养多能工／174

五、美国与日本对比——考虑多能工的有无／181

 第十二章 少而精的实现——改善活动／186

一、无效作业和有附加价值的作业／187

二、削减作业人员人数／189

三、作业改善和设备改善／192

四、推行自恸化时的问题和方针／193

五、作业改善中的尊重人性／194

六、合理化建议制度的真正目的和优点／196

七、同看板方式表里一致的改善活动／201

八、QC小组的构成与课题／202

九、现场改善的分析方法／207

十、多工序操作现状分析的各种概念／207

十一、设备与人的实际状态图／211

十二、改善结果综合业绩评价的尺度／215

 第十三章 改善的基础——5S／218

一、5S不是知识，而是应该实行的事情／220

二、使用红标签进行的整理和使用表示板进行的整顿

 ——目视管理／221

三、整顿的实践规则／228

四、清扫、清洁、提高素养的方法／235

五、5S的推行体制／238

 第十四章 保证高质量的控制手段——自恸化／241

一、统计质量管理的界线／242

二、带人字旁的自恸化／244

三、自恸化与丰田生产方式／247

四、目视管理／253

五、灵活运用机器人／257

六、全面质量管理／258

 第十五章 职能管理系统的创立和运作／260

一、所谓质量保证的职能是什么／261

二、所谓成本管理的职能是什么／261

三、认识各部门对职能管理的贡献／264

四、职能管理方式的组织／266

五、职能管理方式的运作／268

第三部 计算方法——丰田生产方式的要点／273

 第十六章 车种投入顺序计划的方法／275

一、管理装配线的两个目标／275

二、目标追踪法——数字例题／279

三、丰田汽车公司的方法——简化方法／284

 第十七章 新顺序计划法和若干相关方法／288

一、为了实现均衡生产的新顺序计划法／288

二、运用人工智能(AI)的车辆投入调度／291

 第十八章 目标调整法的实验／301

目标调整法——实验实例／303

 第十九章 看板枚数的确定／314

一、定量领取方式的看板枚数／317

二、定期领取方式的看板枚数／320

三、不变更看板枚数变更循环时间的方法／322

四、监督人员对看板枚数施加的影响／324

五、与外协订货看板有关的定期领取方式／324

 第二十章 看板支援信息系统／328

一、技术数据库子系统／329

二、材料需要量子系统／329

三、看板基准计划子系统／330

四、工序负荷计划子系统／331

五、传票发行子系统／332

六、实绩收集子系统和实绩变化子系统／339

 第二十一章 看板方式的实际情况／340

一、看板的功能及其使用方法／340

二、各种看板的作用和实际情况／346

三、发动机的顺序领取和由看板方式进行的领取／353

四、看板方式的核对清单／356

五、日产汽车公司停止使用看板方式的理由／358

六、丰田汽车公司看板方式的动向／360

七、由拉动方式进行的协调型自律分散系统／362

第四部 丰田生产方式的引进／367

 第二十二章 丰田生产方式的引进程序／369

一、准时生产的具体引进方法／369

二、引进准时生产的事例研究／372

 第二十三章 海外引进丰田生产方式／377

一、日本生产管理方式国际化的条件／378

二、外协订货贸易的改革／379

三、劳资关系的改革／386

四、移植日本式经营方式的四个方案／392

第五部 丰田生产方式的新发展／395

 第二十四章 装配工厂自主分割生产线的激励性与生产效率／397

一、传统装配线的问题／398

二、划分功能的自主装配线的结构／399

三、自主分割装配线的优点／404

 第二十五章 准时生产方式中的尊重人性子系统／412

一、传统准时生产方式所实现的对人性的尊重／412

二、工序改善／414

三、需要对工作负荷进行目标评价／422

四、结论／423

 附录一 准时交货系统能够缓解交通阻塞和劳动力短缺／424

 附录二 测量工作负荷的TVAL模型／427

 附录三 准时混流装配线多重准则投入顺序的一个参数程序／431

 附录四 准时多工序生产系统中运用定期订货领取方式的库存定量分析／457

 附录五 准时生产系统中运用定量订货领取方式的批量规模量化分析／471

参考文献／488

2．大野耐一其人

谈到丰田生产方式，必须提到的是丰田生产方式的创始人——大野耐一。大野耐一生于中国大连市。1932年毕业于名古屋高等工业学校(现在的古屋工业大学)机械科，旋即进入丰田纺织工业株式会社。1942年丰田纺织解散，大野耐一第二年转勤到丰田汽车工业公司，来到致力于制造国产汽车的丰田喜一郎麾下，开始了他写出宏伟巨作的汽车制造生涯。

大野耐一是一个注重实践的现场主义者。在他担任丰田汽车工业公司的副社长时，曾这样说过：“坐在生产管理部大房间一角的坐位上，比起在副社长室沉思冥想来，既能直接听到活生生的经营信息，又能有一个好心情。”曾跟随大野耐一工作过15年的丰田汽车公司社长张富士夫还记得，大野总是爱在车间里走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题问“为什么”，直到回答令他满意，被问到的人也心里明白为止。

这里有一个为许多人熟知的小故事。这就是关于大野耐一问五遍“为什么”的事情。

答：“机器超负荷，保险丝断了。”

问：“为什么会超负荷？”

答：“因为轴承润滑不充分。”

问：“为什么没充分地润滑呢？”

答：“因为润滑油泵供油不足。”

问：“为什么会供油不足？”

答：“因为泵轴磨损已经晃动了。”

问：“为什么磨损了呢？”

答：“因为没加过滤器，进去了粉屑。”

连问五遍“为什么”，每一遍都更接近问题的实质，问完后问题的症结所在就会一目了然。这是大野的一种思维方式。他说：“也可以说丰田生产方式是靠积累和发扬丰田人的重复五次‘为什么’、不断接近科学的精神而形成的。”

大野耐一对工作及部下要求都十分严格。受到过大野耐一栽培的年轻人，如今大都成了丰田汽车公司的高级主管和经理人员。其中就包括丰田汽车公司社长张富士夫、丰田汽车(英国)公司社长水岛敏夫、丰田汽车北美分公司社长箕浦辉幸等人。他们承认确实尝到过他的酷待并引以自豪，他们还会津津乐道地讲述大野耐一残酷教育方法的传奇故事。张富士夫说：“他想推广的生产方式近似残酷，他的办事方法也前所未闻，所以在初期阶段没人愿意跟他合作。但大野耐一是永不言败的那种汉子，他为他创造的生产方式一直工作到死。”

1943年，大野耐一转勤到丰田汽车工业公司的初期，因为他不是汽车专业方面的人员，所以一点儿也没有汽车生产方面的经验。他开始钻研这门业务，分析各种工艺过程，并跟他所熟悉的纺织厂进行比较。从纺织到生产汽车，工作场所变了，但是在纺织时代积累的经验还是非常有用的。虽然他对汽车是外行，但在与纺织厂的比较当中，他看到了汽车生产现场的长处与不足。这时，在丰田喜一郎“三年赶上美国”的激励下，大野耐一以坚韧不拔的毅力，开始了他对新的生产方式的研究与探索。

根据丰田佐吉发明自动织机的思路，他想：丰田佐吉发明的丰田式自动织机不仅速度快，而且在许多经线中的一根断了或者是纬线用完时，织机就会自动停下来，这样既保证了产品的质量，又给一名工人操作几十台织机创造了条件。所以他以给机械设备赋予类似人的智能来提高效率、保证质量为课题，研究探索了“自恸化”的思想。“自恸化”后来成了丰田生产方式的两大支柱之一。

丰田喜一郎有过这样一种构想，他说：“像汽车生产这种综合工业，最好把每个必要的零部件，非常准时地集中到装配线上，工人每天只做必要的数量。”大野耐一把丰田喜一郎这个思路应用到汽车的生产现场，形成了一套严谨成熟的“准时生产”体系。“准时生产”是丰田生产方式的另一大支柱。

经过长达几十年持之以恒的研究和探索，在屡经挫折和失败之后，大野耐一创造了一套完整的、超常规的、最具革命性的全新生产方式——丰田生产方式。这套生产方式，震动了整个工业界，成了“改变世界的机器”。大野耐一的生产方式受到来自各方面的赞扬，但他从不炫耀自己的理念。大野耐一不为创立了丰田生产方式而沽名钓誉、邀功请赏，反而一再声称其思想精髓来自于丰田佐吉和丰田喜一郎，并对他们大加歌颂。

           P26-P28

丰田生产方式是关于生产系统设计和运作的综合体系，它包含着制造产品的思路、生产管理的思路和物流的思路。它既是思想方面的东西，更是实务方面的东西。也就是说，丰田生产方式既是在设计、编制、生产、管理、物流等方面非常有用的普遍思想体系，又是为了实现它们而进行研究、实践，并验证其有效性的许多实务要素技术构成的实际系统。它包含硬件和软件两个方面。因此，生产系统的技术人员、管理人员、现场监督人员，以及研究人员，都有必要学习一次丰田生产方式。

丰田生产方式，本来是以丰田汽车公司已故的大野耐一先生为中心的管理人员从长期的实践中开发并体系化了的方式。其中贯彻始终的课题是完成第二次世界大战以后日本汽车工业所肩负的使命，也就是以小小的日本国内市场为对象的“多品种、小批量生产”成为相对于欧美的“大量生产”有竞争力的生产方式。这是通过从企业中彻底排除浪费和提高生产效率来实现的。

丰田生产方式认为一切浪费的根源在于库存，库存存在于从原材料、零部件供应到产品销售的所有环节。为了减少、消除这些库存，虽然有必要“在必需的时候，仅按必需的数量”供应或生产“必需的物品”，但是经济地(以低廉的成本)实现它却不是轻而易举的。为了实现它，要求在缩短作业转换时间、开发小型设备这样的硬件，看板方式等明确必需的品种、数量、时期的信息系统，以及生产计划、日程计划的管理三个方面狠下功夫。这也是称丰田生产方式是一个综合体系的理由。

“在必需的时候，仅按必需的数量”经济地供应或生产“必需的物品”的方式被称为准时生产方式(Just In Time，简称JIT方式)。JIT方式被认为具有与欧美的生产方式迥然不同的特色。在欧美，多把丰田生产方式称为JIT方式，但JIT方式只是支撑丰田生产方式的两个支柱之一，而不是它的全部。

详细地调查，以及精辟、准确、全面丰富地讲解和论述如此综合性、大规模的丰田生产方式的书籍，除了这次作为中文版出版的门田安弘先生的这本书之外，就别无其他了。在这本书中，不仅介绍了丰田生产方式的概念，而且完整地构筑了它的要素技术的体系，并进行了精辟、详细的论述。门田先生所著的英文版《丰田生产方式》(Toyota Production System)，一次又一次地再版，第一版(1983年)、第二版(1993年)、第三版(1998年)，其间不断充实内容，被翻译成了多种文字。换句话说，世界上对丰田生产方式抱有兴趣，从事生产管理设计、运作和研究的大多数人，都从门田先生的著作中学到了有关丰田生产方式方面的知识。我本人作为生产管理方面的研究人员，也多次阅读门田先生的日文著作和英文著作，获得了很多启迪。在日文著作中，我主要阅读了门田先生的《新丰田生产方式》。

在中国，外国公司与中国公司正以合资形式建立汽车企业。丰田集团也已在中国建立了30家合资企业。因为丰田生产方式本来就是以汽车生产系统为对象开发的生产方式，所以它包容着许多在任何汽车厂都能发挥作用的技术。实际上，日本所有的汽车公司都从丰田生产方式中学到了很多东西。此次，这本中文版本的出版，可以说是正合时宜。我确信它将对中国广大的技术人员、管理人员，以及研究人员大有裨益，深感不胜欢欣之至。

              爱知工业大学 教授 田村隆善