“这是对现代商业动力感兴趣的每一个人都应该阅读的一本重要的书。”——微软公司董事长兼首席软件架构师比尔·盖茨这样强力推荐本书。

本书使读者明白，经理人员和战略规划人员不能再以传统的方式来定义企业的持久成功。在传统的方式下，企业只强调基于顾客、供应商和竞争厂家的战略定位和运作效率。扬西蒂和莱维恩将生物生态系统和商业生态系统进行类比，并以众多行业的活生生的企业案例，提出了一个引人入胜的观点：识别企业所在的生态系统，并积极地影响其健康，此举将最终决定着一个企业的命运。而这绝不仅仅是一个纯真的遐想。这本书为企业提供了量化分析工具，使它们能够测量其目前所处生态系统的健康状态，并据此开发出合适的战略以提升它们的地位。

无论是卖电脑、服装还是汽车，贵公司的命运都日益与其他企业的命运联结在一起。网络中所有的企业都必须精诚合作，才可能使自己兴旺发达。这种现象从根本上改变了竞争的实质，使企业之间的竞争转变为商业网络之间的竞争。而且，与以前大为不同的是，企业的成功愈来愈取决于对企业本身并不拥有的资产的管理。

在本书中，马尔科·扬西蒂和罗伊·莱维恩为我们理解和探索这些无处不在的、复杂的商业网络的运行方式及其对企业战略制定、创新和运营管理的寓意提供了一个全新的视角。他们认为，生物生态系统对我们理解商业生态系统的运行具有很强的类比作用。正如自然界的“核心物种”在生态系统中扮演着核心角色一样，沃尔玛、微软公司和利丰公司等都运用“网络核心企业”战略积极主动地塑造和调控着它们各自的商业生态系统；而在这样做的过程之中，它们也极大地改进了自己的绩效。扬西蒂和莱维恩认为，优秀的网络核心企业不但能使庞大且分散的商业网络如何与顾客联结的难题化繁为简，而且通过为其他企业提供可资利用的“平台”，还能促进整个生态系统改进生产率、增强稳定性，并有效地激发创新。

两位作者基于十余年对众多行业的研究成果和实践经验，识别出处于商业生态系统中的企业可以扮演三种不同类型的角色：网络核心型、支配主宰型和缝隙型。作者在书中勾画出了一个框架，供企业用以评价其所在生态系统的特征、重新审视其技术和运营战略，并制定获得持久竞争优势的具体可行的策略。

由于这种实践性和洞察力，《共赢》可以帮助领导者、管理者和政策制定者在当今网络化的联结环境中更好地理解、分析并成功地执行战略。

致谢

第一篇 生态系统架构

第一章 对网络的再思考

第二章 共同的命运

第三章 集体的行为

第二篇 生态系统战略

第四章 基本运营战略

第五章 网络核心型

第六章 坐收其利型和支配主宰型

第七章 缝隙型

第三篇 竞争的基石

第八章 架构、平台和标准

第九章 整合、创新和适应

第十章 市场设计、运营与竞争

第十一章 商业生态学：对系统破坏力、演化与可持续性的管理

注释

作者简介

译后记

    集体的崩溃

在2000年12月，雅虎公司触礁了。这几乎发生在一夜之间。前一个季度，该公司还在不断增长中赢利；下一个季度，它就出现了巨额的亏损，并萎缩了。就在一个月后，思科公司(Cisco)也陷入了困境，价值近20亿美元的存货只好报废。原因何在？而且更耐人寻味的是，为什么会如此突然？雅虎公司和思科公司的受挫，其实就是因为它们所属的那个庞大的商业生态系统慢慢地变得越来越不健康，并最终崩溃了。尽管它们的衰败很突然，但实际并不是什么突发事件引起的。相反，它们的剧烈崩溃是分散化的组织网络中经常出现的往往令人迷惑不解的集体行为的写照。

就像生物生态系统中的物种一样，在一个网络化联结的行业里，企业的绩效状况是高度相互依存的。恩威迪亚公司的价值和财务绩效就与它所利用的台湾制造平台——台积电公司的价值和绩效状况高度关联。而恩威迪亚公司又由于Xbox的关系，与微软公司的命运联系在了一起。另外，由于Xbox的关系，恩威迪亚公司还与以下公司建立了联系：伟创立公司(Flextronics)，它是Xbox电路板的组装商；艺电公司(Electronic Arts)，它制造多款Xbox游戏。存在于这些公司之间的众多的相互依赖，很可能使它们在所取得的结果方面形成某种微妙但强烈的联系，即使这些公司乍看上去显得并不相关。事实上，一个视频游戏生产商和电路板组装商之间的绩效，虽然应该相互有关联，但因为它们是在不同的行业里运营，这种关联不会一下子就显示出来。不过，因为视频游戏生产公司所属的群体与电路板组装公司所属的群体都是其更大的商业生态系统中的一个部分，因此，两类企业间的绩效联系就属必然。

通常，为理解一个商业生态系统的行为而划定的相关边界，会超出行业定义所明显圈定的范围。雅虎生态系统中的关键成员并不仅限于其他的互联网公司，甚至也不仅局限于相关的软件公司或互联网零售公司。相反，它扩展到了一系列其他商业领域的企业，乃至包括金融领域的风险投资公司、投资银行以及养老基金会。我们将在本章稍后看到，雅虎公司的许多互联网合作伙伴都存在长期的问题，这些问题可能就因为雅虎公司的行为而愈加严重。可是，金融业中各式各样的参与者凭借雄厚的实力，使雅虎的互联网合作伙伴得到了一段较长时间的喘息机会。从密歇根的一个养老基金会流到硅谷某个风险投资公司的资金，会接着流到(旧金山)市场街以南(South of Market)的某个企业对消费者(B2C)的电子商务公司中，再流至雅虎公司，并进而流向像思科公司这样的大型互联网设备制造企业中。当这条资金链再也不能掩盖雅虎公司众多合作伙伴在业务模式上所存在的固有问题时，震荡就这样在整个网络中蔓延开来。

假如雅虎公司和思科公司的商业伙伴们能获得足够的现金，这两家公司还是会做得很好的。尽管互联网商业网络普遍存在根深蒂固的运营问题，雅虎公司和思科公司还是可以在那些复杂的电信设备、广告及“流量共享协议”等业务上收取一个好价钱．但是，就像很多公司一样，雅虎公司和思科公司利用其地位，尽其所能地榨取了各方面的财务利益。这一行为虽然实现了它们短期利润的最大化，但却使它们对不健康的商业生态系统产生了依赖，因而损害了其长远的发展前景。逐渐地，它们所依赖的这一资金链开始向南转移，尤其是在市场街以南进行了重新调整，金融界的整体期望变得务实以后，这种转移之势就更加明显。由于资金上的支持枯竭了，企业对消费者电子商务生态系统中固有的问题就浮出了水面。于是，整个系统崩溃了。

因为在一个相互依赖的行业细分市场上，同属于这一领域的若干组织之间的绩效都是相互关联的，因此，围绕Xbox关系而形成的整个商业生态系统以及思科公司和雅虎公司的命运就这样紧密相依，它们共同拥有了一个相同的或者“集体”的属性。这一属性可以理解为是一种用以描述该领域整体行为的某些一致性特征。我们可以将这一思想扩展应用，从而为整个生态系统建立起衡量其“集体”属性的具体指标。就像生物生态系统一样，该类系统的状态可能表现为一派繁荣的景象，或者是受到污染而面临生存的威胁。我们认为，一个商业生态系统(及作为其组成部分的各种网络)的“健康”是我们要加以定义、理解和分析的一个关键的集体属性。在雅虎公司和思科公司的例子中，尽管它们仍然获利甚丰，但其商业生态系统所面临的不良健康状态应该早就给它们敲响了无数警钟。

本章集中探讨一个商业生态系统的集体健康问题。为此，我们将以前面关于生物生态系统的讨论作为一个隐喻，同时我们还将大量借用有关复杂系统进化的范围更宽泛的文献。这些讨论的结果，将提出生态系统健康的衡量指标，并说明其对企业战略的寓意。

         P57-P60

“扬西蒂和莱维恩为我们在网络化联结的经济中运作的商业生态系统构建了一种很有思想性的分析框架。这一框架是建立在深刻的生物学隐喻基础上的。通过解释性的案例研究，他们提出了各种可供企业选择的基于角色的技术和运营战略，这些战略可在动态的环境中实施，以保持商业生态系统的健康。《共赢》对企业与技术战略领域作出了一个有价值的贡献。”

——贝尔实验室前首席技术官 罗伯特·马丁

“当今的商业环境要求持续地创新，并对市场作出快速的响应。但是，任何企业都不能独自地实现这个目标。美国电话电报公司(AT&T)是一个活生生的例子，展示了网络核心型企业可以把来自合作伙伴和供应商的最佳组合的产品和服务与本公司内部自己拥有和控制的服务有效地整合。两位作者阐释了企业在复杂商业生态系统中成功运作的必要性与方法。”

——美国电话电报消费者服务公司副总裁 戴维·克兰茨

“扬西蒂和莱维恩以大量的生态系统类比实例和广泛的产业案例，给我们展现了分析企业成长的一个有说服力的、引人人胜的新视角。作者在书中不仅提供了新的分析框架，而且还提出了在当前这一新的‘网络化’时代获致成功所需要采取的战略和具体实施办法。”

——IBM战略与变革服务企业合伙人 埃里克·佩兰德

“没有哪个企业是孤岛。持续的成功无不仰赖于对商业生态系统的参与和利用。在《共赢》中，扬西蒂和莱维恩以生动的事例说明了商业网络的重要性。企业如果想要培育出新的能力并保有其竞争力，就不应该再囿于固有的藩篱。这本书比以往任何时候都更好地说明了重要的外部关系网络是如何强烈地影响企业的命运，不论这些企业规模是大是小。”

——普通合伙人，兼Greylock合伙人 戴维·阿罗诺夫

“《共赢》使读者明白，经理人员和战略规划人员不能再以传统的方式来定义企业的持久成功。在传统的方式下，企业只强调基于顾客、供应商和竞争厂家的战略定位和运作效率。扬西蒂和莱维恩将生物生态系统和商业生态系统进行类比，并以众多行业的活生生的企业案例，提出了一个引人入胜的观点：识别企业所在的生态系统，并积极地影响其健康，此举将最终决定着一个企业的命运。而这绝不仅仅是一个纯真的遐想。这本书为企业提供了量化分析工具，使它们能够测量其目前所处生态系统的健康状态，并据此开发出合适的战略以提升它们的地位。”

——威速半导体公司总裁兼首席执行官 卢·托马塞塔

翻译是一件并不轻松的工作，而且如众多从事过翻译工作的人所深切感悟的，翻译工作的付出与所得是极其不匹配的。但是，当商务印书馆的编辑张如帆女士将哈佛商学院出版社最新推出的五本原著快递给我，让我评价是否具有出中译版的价值时，我本来只是想做一纯粹的推介，没想到这些美国教授的精彩之作把我曾有过的“近期再也不做翻译工作”的想法逐出了九霄云外!要不是因为自己的时间实在太有限，我还真想把张女士推荐的几本书都亲自译出来。

幸亏没有这么贪心，否则，我欠下的笔头债务可就大了。就在我准备翻译这本通过生物生态系统的类比来探讨网络核心企业该如何发挥作用的著作时，另一本我曾在早一年前推荐另一出版社翻译出版的有关社会网络分析方法在组织中应用的著作，也联系到了版权。这两本著作都是关于组织间网络的，但考察的角度不同而且互补，因此，把它们都翻译出来是一项很有意义的工作，会对处于合作竞争时代的中国商界及管理学界的实务和理论发展产生助益。所以，明知在同一时间段内要完成两本高质量的译著，是十分艰难的任务，但面对两本好书、两个知名出版社的“两难选择”问题，我实在作不出取舍，故抱着试试已进人中年的自己是否还有“不可为而为之”的冲劲与韧性这样的一种心态，既兴奋又勉强地先后签下了这两本书的翻译合同。只是我通过强力的谈判，把与这两家出版社的交稿日期都各自比约稿编辑建议的拖后了三四个月。

当然，我接下此等艰巨的翻译任务，也不是没有私心的。一则，我正在主持供应链网络组织及其竞争优势研究的国家自然科学基金和教育部人文社会科学博士点基金课题，一直以来阅读了许多英文文献，很为国外学者思想的前沿性和研究所取得的深度所折服，但又不愿意东抄抄、西凑凑，编出一本书来充作自己的研究成果，所以只好以推介国外教授的思想为荣了；二则，我门下有一批博士、硕士研究生，他们诚心拜我为师，我总得找些练笔的活儿给弟子们做做，所以，我就权且命令自己担当起“网络核心者”的角色(尽管我们做导师的人的这一角色曾被人戏称为十大“导爷”之一)，把译书的活包揽下来，再分包给大家做。我原本也自以为可以轻松地做一回“包工头”了，没想到或许是我搭建的“平台”不太有力，或许是包工者还没有培养起“专有能力”，总之，我得如实地承认，做“包工头”一点也不比做“译者”轻松。如果我不是作为导师，我是绝对不愿意背上“包工头”之名的。但是，如果我此举能有助于使包工者成长为“专家”的话……那么，我们就有望看到像本书第七章所描写的恩威迪亚公司(NVIDIA)从边缘地带的“缝隙型企业”正在演变为“网络核心企业”的景象。最终，这部译作得以完成。我总算可以交出一份教育部人文社科基金“十五”博士点项目(03JBC80007)的阶段性成果了。

做企业的人，是绝对不可以持“宁可自己做”的思想。万事靠自己，并不是最佳的运营战略。要不信，请你仔细看看《共赢》一书是怎么分析的。这本书是哈佛商学院企业管理系马尔科·扬西蒂教授和曾在微软公司担任过项目经理的罗伊·莱维恩共同合著的，他们俩还各自创办了自己的管理咨询公司。在这部著作中，两位作者从处于商业生态系统中心位置的(广义的)平台提供企业与使用平台的缝隙型企业之间关系的考察中，对由众多“各有所能”的企业经由网络化联结而形成的商业生态系统，作了细致而深入的研究。

网络化联结是一个处处可见的现象。从14世纪意大利普拉托市出现的“原始的”纺织品生意生态圈，到现代的大型、分散化的服装商业生态系统，从计算行业在纵向一体化企业解体后初期所采取的模块化模式到通过共用平台而松散耦合的网络，直至以沃尔玛公司为核心的日用品零售商业生态系统，以及利用台湾半导体制造公司(简称“台积电”)所提供的制造平台而迅速发展起来但目前正由缝隙型企业(即专注于某一业务域的专业机构)向网络核心型企业(即平台提供者)的角色转变的恩威迪亚公司等，我们处处都能见到由多企业联结而成的商业网络的例子。

网络化是商界中一个毋庸置疑的事实。然而，对网络化联结现象的系统、深入而又具有可操作性的研究，目前还很鲜见。《共赢》填补了这一空白。它提供了用以分析在网络化联结的现代经济中确保企业(包括网络核心型企业和缝隙型企业)取得持久成功的基本运营战略及其对整个生态系统健康的影响的一个很有思想性的分析框架。

处于商业生态系统环境中的一群组织，其行为实际上是相互交织在一起的。任何个体组织的绩效，都与生态系统整体的绩效相关联。企业必须将自己放在网络化联结的商业生态系统中，正确地决定自己的战略行为，以取得可持续的绩效。正是因为生态系统观对企业的演化有着广泛的寓意，所以，马尔科。扬西蒂和罗伊．莱维恩特别以“商业生态学”作为这本著作的结束语。两位作者提醒我们：在现今网络化联结的经济中，对于越来越多的企业来说，以一种新的整体观来制定战略，具有重大而又深远的意义。

国内目前有许多企业正在向全球制造基地的方向发展。它们应将自己定位于提供“原始设备制造(0EM)”服务的缝隙型企业，还是着眼于在不久的将来能像“台积电”那样演化成为全球制造平台性质的网络核心型企业？作为缝隙型企业，它的专有能力表现在哪里？能够持续多久？要向网络核心型企业演化，需要在哪些方面培育目前尚欠缺的能力？在珠江三角洲、浙南和长江三角洲等地目前产业集群内形成的企业间联结现象，在多大程度上是由网络核心型企业牵引的？居主导地位的企业，与提供配套产品或服务的企业之间，在价值创造与价值共享方面是一种什么样的关系？这种关系的未来发展趋向是什么？还有，沿海企业是否能超越地理的限制，与内地企业甚或海外企业建立起长久的网络化联结关系？我们译者相信，诸如此类的问题可以从《共贏》的研读中找到一些直接的答案，或者从它的寓意中悟出一些间接但有益的启示。

当然，企业间网络未必均表现为“核心型”网络的形态。在特定的商业生态系统中，假如没有占据中心位置的企业，或者居于中心位置的企业数量极多，以致超过了缝隙型企业的数量，那么，在这类被西方不少学者称为“非核心型”网络的企业联结关系中，是什么力量协调着力量均衡的生态系统参与者的行动？这类网络是否具有可持续发展能力？这些也是值得进一步思考的问题。

总之，网络化联结在国内外商界中都普遍是一种方兴未艾的经济现象，人们对它的理解还相当有限。现实的实践在推动着理论研究的发展，同时，我们译者也相信，理论的发展定会对未来的实践起更好的推动作用。希望立志于考察、思考、探究和实施网络化联结的各界人士，能在吸收《共赢》一书精华的基础上，勇于并善于进行理论和实践的创新，探索出中国企业网络化联结的特有的新商业模式以及对此现象进行阐析的新视角、新理论。

本书的翻译是我们译校者团队众人分工合作的结果。具体分工是：王凤彬负责全书的总校对及翻译工作的组织；第一、四、十一章由王凤彬翻译，第二、三、八章由柳钢翻译，杨冰融初校了第二、八章，第五章由杨冰融和李娜联合翻译，第六、十章和书末的作者简介由杨冰融翻译，第七、九章由李娜翻译、王保伦校阅。王保伦还主译了本书开头的各家评说、致谢和各章的注释。吕江辉和王保伦两人先后通读了全书译稿，并对第六、七至十章做了前后两轮的校对。在此基础上，由王凤彬对全书所有内容进行全面、仔细的审校。另外，王保伦帮助查核了公司名及部分专有名词的中译，配合王凤彬做了全书最后的统稿工作。

在本译作格式的编排和交稿有关事宜中，金哗女士做了大量的工作。在本书最后定稿之后，范海燕女士在文字方面做了很多润色和修正的工作。在此特向张如帆、金晔、范海燕三位编辑在本书翻译和编辑加工过程中的配合与支持表示感谢。

由于书中涉及许多IT术语及企业和品牌名称，翻译不恰当之处，还请各界批评指正。

           译校者：王凤彬

           2006年3月

           于中国人民大学世纪城住宅小区

扬西蒂和莱维恩为众多行业(从14世纪的纺织品行业到当今的软件行业)中的企业清晰地阐述了其应遵循的最佳商业战略。这些战略的成功取决于参与网络的企业的集体努力。这是对现代商业动力感兴趣的每一个人都应该阅读的一本重要的书。

——微软公司董事长兼首席软件架构师 比尔·盖茨

扬西蒂和莱维恩写出了一部应当被称为经典的优秀之作。《共赢》一书很好把握了在商业生态系统联结中企业行为的基本模式，阐释了生态系统中企业之间的相互依存，以及促使企业和整个商业生态获得持续成功的战略。

——RML微电子公司创立者、董事长兼首席执行官，高级微设备公司前总裁和首席运营官 阿提克·拉扎

《共赢》对生态系统、网络、战略和动态能力等思想的洞察，达到了新的高度，具有深刻的管理寓意。书中处处充满了与企业及其所在生态系统的实践密切相关的伟大思想。它将在管理者和研究者的书桌上占有重要的位置。

——哈佛商学院教授，《创新制胜》合著者 迈克尔·图什曼

今天，全世界的企业都日益依赖企业外部的生态系统。《共赢》不仅包含了关于在这一新环境中运营的企业如何取得成功的远见卓识，而且还提供了一个框架，帮助人们更好地理解如何制定出使整个商业网络能共同创造和分享价值的战略。今天的企业领导人都必须懂得如何去改善其商业生态系统的绩效，并在此过程中使其企业自身的绩效也得到改进。

——福特汽车公司汽车生产运营部制造主管 约瑟夫·欣里奇