本书从案例分析入手，阐释了行动学习对一些知名企业的价值。在对传统学习模式的反思批判的基础上，引出一种替代性的学习路径，即行动学习。通过历史的回溯、现状的分析、操作方案和执行工具的总结，在理论和技术上对行动学习的特点和应用进行了细致的梳理，对企业培训和其他组织的学习改造有着积极的借鉴意义和应用价值。

行动学习是什么?行动学习对企业有什么价值?行动学习为什么比传统培训更有效?行动学习是否能为组织成功提供独特贡献，是否值得中国企业认真一试?是否值得其他组织，如政府及非赢利性组织认真一试?行动学习的核心思想与"行动"有密切关系，如何展开实践?促进师作为一个关键而独特的角色直接影响到行动学习的成败与质量，那么怎样才能做一名胜任的促进师呢?行动学习与其他解决问题的方法、创造力开发方法有什么关系，与全球正在日益兴起的学习型组织行动有什么关系?本书将通过鲜活的国内外实践案例，详细阐述行动学习的最新理论和实践成果，从而给企业提升绩效执行力、重塑竞争优势和促进变革提供有效工具。

致谢

序一：行动学习：让培训者产生真正的改变

序二：学习的价值在于行动

前言

第一章　经历与体验 1

第一节 IBM运用行动学习成功实现变革 2

第二节 西门子公司通过行动学习变革传统培训模式 12

第三节 香港默克公司通过行动学习提升领导力 21

第四节 华润置地(华润集团分公司)的行动学习

第二章　反思与超越 35

第一节　反思传统学习模式的缺陷 36

第二节　行动学习：突破传统学习模式"瓶颈"的曙光 42

第三节　行动学习：让企业增强"内功"的修炼方法 48

第三章　行动学习的理论与发展　65

第一节 行动学习的历史与发展 66

第二节 行动学习的效果调查 73

第三节 行动学习在中国 78

第四章　设计与实施 87

第一节 怎样设计行动学习项目 88

第二节 良好的开端是成功的一半 99

第三节 行动学习过程中的关键要素 107

第五章　促进与引导 123

第一节　行动学习促进师 124

第二节　依据高效能思维模式进行引导 128

第三节　依据高效能对话模型进行引导 141

第六章　行动学习的扩展 161

第一节　行动学习工具箱 162

第二节　情景规划：行动学习的破冰船与导航仪 171

第三节 行动学习：让学习型组织由"空中"回到"大地" 178

后记 196

者的构成

IBM的行动学习项目，每次有24人参加。他们分成3个小组，每组8人。从培养新领导者的角度出发，也考虑到项目由易到难的运作规律，罗恩首先把目标瞄准新任命的高级管理者，就是那些在过去一年内被任命的高级管理者。用罗恩的话说，就是：我们想让这些年轻人一开始便走对路。这一层级包括总监、总经理以及更高职务的人员，参与者可能是一个大型系统的市场销售负责人，或者是全球客户服务负责人，或者是PC负责人等等，他们大多数人都负责一个战略性业务单元。小组成员的平均年龄不到40岁。大部分人都在公司工作了很长时间。

 在项目的后期，又有外来的高级管理人员加入到项目中来。

随后被选中参与行动学习项目的人员主要以业务区域和地理位置为选择依据。进而，人员的选择不仅考虑地域，而且还将工作职能作为另一个区分标准。总之，每一批参加者尽可能来自不同地域以及不同职能部门，如市场、财务、研发等，从而实现最大限度的差异互补。这一做法因其惊人的效果，在后期行动学习项目中，最终变成了一项大家都认可的原则。P3

我感谢你，也祝贺你拿起这本书，因为它会为你带来新的灵感。我相信，在过去的岁月中，你已经参加了若干次培训，你曾为新奇的理念所折服，也曾为激情的言语所打动。一瞬间，你感觉自己仿佛焕然一新，实现梦想近在咫尺……然而时光流逝，激情褪去，理念淡 忘，行为依旧，结果仍然如初。

我理解你的感受，因为我也有同样的感受。1996年是我开始咨询与培训生涯的第一年，第一个客户是山西一家发电厂。为了配合管理者倒班的需要，我需要将相同的内容对不同班次的管理者讲两次。令我感动的是，有不少第一次听过的人又出现在第二次课堂中，并且依然津津有味地听我讲"心理行为原理与领导沟通"。正是这次充满兴奋和成就感的经历让我下决心将咨询与培训作为自己一生的职业，因为我相信这是一个能够为客户带来直接价值的工作。

从那以后，我为很多企业和管理者提供过培训服务。虽然尊重与感激的眼神始终陪伴着我，但是随着时间的推移，最初的那种兴奋感却消失了一大半。这并非因为骄傲和麻木，而是因为我越来越感觉到，我所给予客户的并不像最初我认为的那么多。我在培训中经常会问我的客户一个问题："你们感觉上一次培训效果怎样?"

"不错!"许多人回答。

"那么，能不能客观地告诉我，培训的要点，你们现在还能记起多少?"

"大约10％到20％吧。"这是最普遍的回答。

"那么，在这些还能记起的内容中，你们有多少已经用在了自己的工作中，或者生活中?"

"这个……"大家经常是面面相觑，无言以对。

企业的培训项目像其他投资项目一样，最终是要有大于投入的产出的。科学地衡量培训的效果至少有三个指标：其一是刚刚结束培训后的感受，比如调查者会问"你觉得这次培训的收获怎样?"其二是经过一段时间后相关行为改变的程度，比如，在"沟通培训"一个月后，调查者询问受训者个人以及他的上级、同事或客户："你觉得你(或他)的沟通方式与过去有什么不同吗?效果有所改善吗?"其三，最终的绩效是否有所提高，比如客户满意度水平或销售额是不是提高了?

如果以科学的标准来衡量，当今的许多培训项目，甚至包括所谓高级的EMBA，都难有令人满意的效果。如果没有行为上根本而持久的改变，个人绩效便不会有根本性的提升，进而企业现状也难有根本性飞跃。国务院发展研究中心《人力资源发展报告》有关"企业实施培训对改善员工绩效的作用"的调查也证明了这一点。对全国各类企业抽样调查结果表明，认为"效果一般"的占59．4％，认为"几乎没有效果"的占13．6％。这是一个令人痛心的事实，也是让我下决心彻底变革自己原有的传统培训与咨询模式的动力。

每个人都希望从职业中获取相应的劳动报酬，这是最正常的人性诉求。但每个人一定还有另一个心愿，一个让自己比赚到许多钱更感充实的心愿，一个让自己感受到尊严和价值的心愿，一个让自己最深刻感受到生命意义的心愿，一个让自己有机会洞见人性绚丽光芒的心愿，那就是，我们所做的事必须能够帮助他人变得更好，我们所做的事必须具备社会价值!

这样的心路经历推动着我不断探求更有效的咨询与培训模式，我大量地研究了各种成人学习理论与全球企业先进的咨询培训模式，然后，我发现了"行动学习"。它让我眼前一亮，我认识到，行动学习是一种涵盖了最先进的学习理论，具有极高社会应用价值，同时又极具操作性的方法和工具。现在，行动学习已经成为我所开发的"领导力发展模型(LDM)"与"变革管理实践模型(CMP)"中最核心的组成部分。

20名来自企业中高层的管理者进入教室，但不是传统教室那种 所有人向前面对讲台的形式，而是分成4个小组，各自围成一圈。教练(另一个称谓是"促进师")先让大家做了一个轻松的游戏，气氛很快活跃起来。这时，教练让大家将企业当前面临的、亟待解决的重大问题提出来，然后从中选择最主要的4个问题，每组分配一个。现在小组成员开始就这个问题展开对话，但对话不是像我们平时开会那样的争吵不休，也不是言不由衷的简单应付，而是在教练的引导下，以一种全新的、高效的方式进行。教练会不时地介入干预，让离题者回到事先确定的路线上，纠正不良的对话方式，质疑似是而非的结论，并将思考引向深入……人们的热情不断高涨，新思路不断涌现出来，随着时间的推移，人们逐渐进入了更深层的探索，人们开始反思左右自己以及企业行为的心智模式或思维定势。突然间，全新的视角出现 了，顿悟发生了，人们感受到了久违的惊喜……教练没有让人们停留在此，他引导大家确定对问题有效的解决方案，于是大家又回到现实。当学习结束的时候，4个突破性的解决方案诞生了。每个小组成员都知道，他在实施解决方案中的角色和责任。他们带着希望和庄重的承诺开始了行动，并为下一次对话积累着资料……

这就是我实践和指导企业展开行动学习的故事之一。真实的经历并非如此简单和轻松，甚至充满考验，但每个管理者都投入了远远超过坐在那里听课时所投入的热情和精力，当然也获得了远远超过传统培训所能给予的回报。

我相信，在不久的将来，行动学习一定会成为企业咨询与培训最重要的方式之一。传统的培训方式主要传授成形的知识，而行动学习则不但能解决实际问题，更能在解决问题的过程中发展能力，不仅发展个人能力，更主要的是发展组织智能。

这正是行动学习创始人瑞文斯教授指出的学习公式的内涵： L(Learning)=P(Programmed knowledge)+Q(Questioning insight) 学习=成形的知识(指导与讲授)+共同思考富有洞察力的问题(分享与反思)

  张鼎昆

 2005年2月

有形的产品，比如电视机，一打开电源，就能立即感受其价值所在，消费者就能据此迅速决定是否掏钱购买。但做事的方法，以及更进一步的思维工具，则更像过去蒙着红盖头的新娘子，只有作出决定并娶到家之后，才能知道她的长相是否如意，而想确定两人是否真的情投意合，则只有在一起过上几年之后才能下个初步结论。这是因为，除了"选择的正确性"影响着两人的关系之外，还有影响关系走向的更大因素--夫妻双方培养爱情的决心和努力。企业选择的正确思路与方法，只有在人们付出应有的诚心和决心之后，才会逐渐展现其美丽的姿容和风采。但经常会出现的一个两难困境是，使用者往往先确定一个东西的价值后，才会下决心投入和实施。这是妨碍行动学习发挥其应有潜能的关键因素。

我们有理由相信，随着管理者们对传统学习模式进一步的失望，随着他们对探求更有效学习模式需求的增强，随着行动学习在国内企业的尝试中创造奇迹的不断增加，会有更多管理者以及更多企业加入实践行动学习的行列，也会有更多企业从中得到超乎他们预期的收获!

张鼎昆

  2005年2月