本书将中外企业在管理上的的历次变革，进行了全面系统的归纳和总结，并对每一次管理变革给企业所带来的巨大影响进行了实例剖析和综合评述，从而为现代企业在管理制度、管理策略和管理工具等方方面面的改革提供了有益的思想架构，客观的利弊鉴证和历史性的方法指导。企业管理必须进行不断的改革，而改革必须有史可鉴，有理可循，有规可范，因此，本书对于锐意图变图强的管理者具有小可替代的参考价值。

著名的管理大师彼德·德鲁克在他的《知识社会的兴起》一书中指出，100多年来，人类经历过三次革命，这就是：工业革命、生产力革命和管理革命。这三次革命都是由知识意义的根本转变驱动的。第一次革命是知识被应用于工具、过程和产品，形成了工业革命；第二次革命是知识被应用于工作，从而引来了生产力革命；第三次革命则是知识被应用于知识本身，从而引起管理革命！

  第一篇 管理工具革命

目标管理

 经典案例：英国马狮公司的目标管理革命

标杆管理  

 经典案例：美孚如何立“杆”见影

沟通管理  

 经典案例：本田公司的沟通管理成功经验

宽容管理  

 经典案例：宽容管理创造的奇迹

开明管理  

 经典案例：“开明管理”推动福特公司迅猛发展

时间管理  

 经典案例：米尔克的时间管理研讨会

预算管理  

 经典案例：新苏纶预算管理案例

知识管理  

 经典案例：施乐公司：知识管理 

互动管理  

 经典案例：互动管理让企业再度新生

赋权管理  

 经典案例：赋权是领导艺术的精髓

5S管理法

 经典案例：L集团实施5s管理取得突破性进展

EVA管理  

 经典案例：青岛啤酒启动EVA炮制二次管理革命

OEC管理法  

 经典案例：海尔集团采用“OEC'’管理推陈出新

危机管理  

 经典案例：强生在危机管理中的高超技巧

柔性管理  

 经典案例：大连三洋制冷有限公司“以柔克刚”

品牌管理  

 经典案例：小天鹅“品牌”独树一帜

走动管理  

 经典案例：阿尔科公司的“走动管理”

供应链管理  

 经典案例：戴尔电脑普来克斯工厂供应链管理的成功

跨文化管理  

 经典案例：NEC的跨文化管理

零缺陷管理  

 经典案例：清溢精密光电独具特色的零缺陷管理

“倒金宇塔”管理  

 经典案例：SAS公司的管理奇迹

客户关系管理  

 经典案例：泰国东方饭店的魔力

戴明质量管理 

 经典案例：娃哈哈运用戴明质量管理创中国名牌

6西格玛管理法  

 经典案例：施乐的6西格玛运动

第二篇 基本法则革命

墨菲定律  

 经典案例：本田公司的墨菲管理策略

手表定律  

 经典案例：手表定律使大荣公司独裁经营 

蘑菇定律  

 经典案例：在“磨菇期”中积聚能量可以鱼跃龙门

蝴蝶效应  

 经典案例：蝴蝶效应使胡佛公司脱颖而出 

鲶鱼效应  

 经典案例：运用“鲶鱼效应”使本田公司知名度不断提高

飞轮效应  

 经典案例：索尼公司持久革新的“飞轮效应”

光环效应  

 经典案例：孔府家酒运用“光环效应”再创辉煌

羊群效应  

 经典案例：驱不散的“羊群效应”

木桶定律  

 经典案例：“木桶定律”给惠普带来经济利益最大化

帕金森定律  

 经典案例：帕金森定律的有关事例 

华盛顿合作定律  

 经典案例：寓言故事明事理 

80／20原理  

 经典案例：eBay公司通过运用80／20原理，使其成为大销售商

奥卡姆剃刀  

 经典案例：奥卡姆剃刀给企业带来超强效果

马太效应  

 经典案例：元通嘉泰太泽科技公司服务提升带来“马太效应”

皮格马利翁效应  

 经典案例：福布斯公司推行“皮格马利翁效应”带来最佳效益

破窗理论  

 经典案例：花园育人事件

博弈论  

 经典案例：以博弈论观点看彩电价格战

X理论一Y理论  

 经典案例：融资领域的x理论和Y理论

多米诺效应  

经典案例：美国商业史上最大的一次多米诺效应 

第三篇 营销策略革命

服务分销策略  

 经典案例：可口可乐的分销革命

服务促销策略  

 经典案例：深圳君安采用“服务促销”业绩斐然

整合营销传播

 经典案例：华侨城：整合营销三大产业

战略营销联盟

 经典案例：金秋之约：思佳与联想建立战略联盟

网络数据库营销  

 经典案例：上海梅林“正广和网上销售公司”

“整时营销”与“晚盈利”

 经典案例：CA公司实施“晚盈利”策略重获新生

感性营销  

 经典案例：金利来感性营销一炮打响

利基营销  

 经典案例：运用利基营销站稳市场

色彩营销  

 经典案例：宝洁公司运用色彩营销促进产品销售 

交叉营销  

 经典案例：可口可乐的“交叉营销”风暴

合作营销 

 经典案例：合作营销实现双赢

服务营销  

 经典案例：知名空调企业服务营销 

体验营销  

 经典案例：星巴克运用体验营销成功塑造品牌

定制营销  

 经典案例：万通筑巢网推出网上定制营销的构想 

伙伴营销  

 经典案例：伙伴式营销打造“她他”阵营

一对一营销  

 经典案例：一对一营销观念使戴尔取得举世瞩目的成就

差异化营销  ：

 经典案例：SK一Ⅱ的制造概念差异化成功七招

个性化营销  

 经典案例：个性化邮票年册走俏古城

数据库营销  

 经典案例：广东珠海邮局开展数据库营销引来众多客户

大市场营销  

 经典案例：青岛双星集团“三转”创出大市场

4P营销理论  

 经典案例：4P营销保住了英特尔公司的霸主地位

4C营销理论

 经典案例：郑明明化妆品运用4c理论年年走俏

4R营销理论  

 经典案例：马狮百货公司“4R”的独特经营方式

文化营销  。

 经典案例：奇瑞QQ的文化营销：汽车产业一道亮丽的风景

绿色营销  

 经典案例：小灵通让我们健康沟通

关系营销  

 经典案例：关系营销构建三元牛奶新境界

第四篇 管理综合革命

首席知识官  

 经典案例：惠普设计“首席知识官”协助企业信息化成功

532绩效考核模型  

 经典案例：美容化妆品公司引进“532绩效考核”走向成熟

期望模型  

 经典案例：“期望”用于教育孩子

第五级领导者  

 经典案例：金百利公司起死回生的秘诀

 经典案例：肯恩推动自己家族企业的发展秘诀

 经典案例：吉列公司成功扭转乾坤的秘诀

领导力  

 经典案例：三个案例测试你对“领导力”的认识

注意力经济  

 经典案例：美国在线AOL采用“注意力经济”购买ICQ软件

动态薪酬  

 经典案例：德国大众公司的动态薪酬体系 

管理层收购  

 经典案例：安微水利管理层首个举起收购成功的旗帜 

人力资源外包  

 经典案例：外包案例：御天华信科技有限公司

五力模型  

 经典案例：用“五力”模型分析耐克和阿迪达斯的品牌之争

管理流程重组  

 经典案例：局部流程再造让柯达电子新生 

德尔菲法  

 经典案例：德尔菲法如何预测图书销量

PDCA循环理论  

 经典案例：惠普公司运用PDCA提高产品质量 

顾客份额  

 经典案例：诺顿公司运用“顾客份额”抢占商机

7S模型  

 经典案例：惠普之道：以核心价值观凝聚人心

新7S原则  

 经典案例：新7S原则打破相机业现状

SWOT分析  

 经典案例：摩登百货登陆中泰广场的SWOT’分析

波士顿矩阵法  

 经典案例：通用电气行业的战略取金之道

平衡记分卡  

 经典案例：CCBS公司运用平衡记分卡提升竞争力

虚拟企业  

 经典案例：虚拟企业的运作模式给企业带来的效益

企业核心竞争力  

 经典案例：核心竞争力促使企业发展壮大

公司法人治理结构

 经典案例：从银广夏案件看公司治理结构 

智能制造

 经典案例：服装CAD发展智能化制造自动成样

虚拟制造  

 经典案例：“虚拟制造”是我国机床行业发展方向

敏捷制造  

 经典案例：敏捷制造信息化助力东南汽车 

宽带薪酬设计  

 经典案例：宽带薪酬给网通带来更大空间

零库存  

 经典案例：海信实施“零库存”稳做市场前锋

员工持股计划

 经典案例：深圳规范员工持股：对症下药

CS经营战略  

 经典案例：本田公司采用CS经营

学习型组织  

 经典案例：Rover重振雄风的最大功臣：学习型组织

知识型企业  

 经典案例：清华同方：作为知识型企业的崛起

并行工程  

 经典案例：铁路货车产品开发并行工程

精益生产  

 经典案例：日本丰田首创“精益生产”

JIT生产方式  

 经典案例：书刊印刷企业的“JIT”生产方式

制造资源计划

 经典案例：上海汽车齿轮总厂实施制造资源计划

       手表定律

德国心理学家发现一种有趣的现象。如果给你一块表，那么你一定会无比坚信这块表所指示的时间，而给你两块表的时候，你反而会不知所措。因为这两块表所提供的时间很有可能会不一致。那么你将相信哪一块手表?这种矛盾的心理叫做“两只手表定律”，又称为“矛盾选择定律”。

在现实生活中，我们也经常会遇到类似的情况。比如两门选修课都是你所感兴趣的，但是授课时间重合，而且你又没有足够的精力学好两门课程，这个时候你很难做出选择。在面对两个同样优秀、同样倾心于你的男孩子时，你也一定会苦恼许久，不知该如何做出决断。择业时，地点、待遇不分伯仲的两家单位，你将何去何从?在人生的每一个十字路口，我们都要面对“鱼与熊掌不能兼得”的苦恼。

在面对矛盾选择的时候，我们推荐使用“模糊心理”。所谓“模糊心理”，就是在一个很难决策的情况下，以潜意识的心理为主要基调，做出符合潜意识心理的选择。

心理学研究表明，“模糊心理”实际上是人在成长过程中不断积累的一种心理沉积。也许你并不能说出一条明确的理由，但是通过心理的潜意识，一般情况下可以做出最符合个体心理需求的决定。这里说的潜意识，实际上就是我们常说的第一印象。“模糊心理”在矛盾选择面前，能够提供给我们最安全的心理保护，因而是值得提倡的。

只有一块手表，可以准确地知道时间，拥有两块或两块以上的手表，并不能告诉一个人更准确的时间，反而让看表的人失去对准确时间的信心，这就是著名的“手表定律”。它给现代企业管理的启发是：不能同时采用不同的两种管理方法，不能同时设置两个不同的目标，否则将使企业无所适从。同样的，一个人不能由两个以上的人来指挥，否则将使这个人无所适从。由此类推，一个人也不能同时拥有两种不同的价值观，否则他的行为将陷入混乱。

每个人都会有自己的价值观，在自己的价值观与事业和生活发生冲突时，如果我们真正认同自己的价值观，就不要让其他的价值观影响自己。正确选择价值观，最好是要知道某种价值观对你的重要性达到什么程度，以便做出正确的选择。不要埋怨现实的环境，不要坐等机会到来，每一个人都应该根据自己的特长来设计自己的事业和人生，根据自己的环境、条件、才能、素质、兴趣来确定自己的努力方向。

“苹果机”的创始人之一史蒂夫心中的价值就是“独立”和“社会利益”。他留着胡子，穿着牛仔裤，独自在车库里整天的埋头工作，他幻想着自己正在创造一个新的世界。“我一生都在寂寞中度过，在早期的计算机世界里我找到了一个完美的工作环境，我知道自己的工作是有价值的。”

直到后来，苹果公司发展成了一家实力雄厚的大公司，当谋取利益代替了社会价值，集体经营代替了个人天才时，史蒂夫仍然坚持他创造新世界的价值观。留着他的胡子，穿着他的旧牛仔裤，跟他的伙伴们在各自的工作间里埋头工作，思考新的创意。

所谓“当局者迷，旁观者清。”管理咨询公司正是一个清醒而明智的“旁观者”，有时候在我们自己无法使解决方案更有效的时候？需要寻求外部顾问的建议。但谁也不能保证建议是百分之百有效且有利的，风险的指数仍然很大。因此，请注意以下两点：

1．“两只手表”并不能告诉你更准确的时间，只会让你失去对准时的信心。选择其中较信赖的一只，尽力校准它，以此作为标准，因此你需要找到惟一的最好顾问。

2．没有哪个顾问会选择花时间教你，因为他们的时间也是金钱。你必须使自己变得有知识。顾问只是指点你方法，具体执行只能靠你自己，所以你的顾问的知识水准应该跟你处于同一水平线。

很多公司的管理人员对于时尚很敏感，政策、创意随潮流而变，常常是朝令夕改，这样的企业只能使员工无所适从。有些员工甚至总结出一套经验，对于老板第一次发布的某个政策，可以先放着不管；第二次如果还强调这个政策，那么适当考虑去做；第三次若再强调相同的政策，那么才是该马上着手去办的时候。否则老板很可能会中途改变主意，员工们又做了无用功。这样的企业，工作效率实在不会好到哪去。

一个员工不能同时遵循两只手表的时间，同样的，一名员工也不能由两个领导来同时指挥，否则将使他无所适从。对于企业或其他组织也是这样，两个或两个以上的领导不但提高不了组织的工作效率反而会带来管理的混乱，导致员工无所适从，并大大降低工作的效率。

P107-108

企业发展过程中的任何一次飞跃都无一例外地缘于一次或几次管理上的革命。管理是一门科学。阿基米德说：“给我一个支点，我可以撬动地球。”管理革命的目的就是为了给企业找到这样的一个支点以及这样的一根杠杆。

著名的管理大师彼德·德鲁克在他的《知识社会的兴起》一书中指出，100多年来，人类经历过三次革命，这就是：工业革命、生产力革命和管理革命。这三次革命都是由知识意义的根本转变驱动的。第一次革命是知识被应用于工具、过程和产品，形成了工业革命；第二次革命是知识被应用于工作，从而引来了生产力革命；第三次革命则是知识被应用于知识本身，从而引起管理革命。

如果说诞生在美国的“泰罗制”引发了企业管理的“第一次革命”，那么，人类在走人21世纪的时刻，全球的企业管理迎来“第二次革命”，即以知识管理为标志的时代。

当今世界，整个社会正发生着空前、快速而难以预测的变化，企业环境遭遇了巨大变动。越来越多的企业已经清楚地认识到，必须进行变革。它们要么进行合并，要么重组，要么改变业务流程，进行开发、获取或调整新技术，以求在日益激烈的竞争世界中继续生存。

企业管理为什么要变革?这既有外部环境的原因，也有内部环境的原因。在外部，国际竞争日益加剧，发达国家的市场愈来愈成熟，新技术的不断诞生与应用，各个国际经济力量的增强，客户和竞争者发生了根本变化。在内部，高级主管进行各种决策，如果他们选择了一个使公司快速发展的目标，组织活动必须有所改变，往往就会产生新部门或者新技术。另外，由于现有工艺不符合客户不断变化的要求，当企业无法实现目标业绩时，或者是出现了可以提高现有业绩的新思想或新技术，高层主管就会思考着是否需要变革，并将付诸行动。

美国管理专家麦可·哈默和詹姆斯·钱皮两人，在其名著——《改造企业》一书中明确指出，自20世纪末以来，企业面临的环境3C：Customer(顾客)、Compete(竞争)和Change(变化)已经完全改变了。20世纪80年代以后，消费者的购买欲望和行为开始发生了质的变化，企业提供什么

产品或服务及怎样提供，必须以满足顾客要求和期望为前提，否则就没有人愿意选择或者消费。在产品质量、功能、价格、服务、流程、竞争手段等方面，企业采取的花样一直在变，层出不穷。与此同时，新的企业不断涌现，他们的观念大都比较先进，从事的可能是新的产品，加之管理上会采取新招，因而往往具有很大的竞争力。当然最重要的一点，莫过于还是企业本身也在不断变化，不但发展的环境在变，而且顾客与竞争也在变，一切都在变化。在这种错综复杂的形势下，一个企业只有以变化去适应变化，不是偶尔而是连续不断地自我变革，否则将跟不上世界变化的步伐，就可能会被淘汰出局。一句话，变革就是企业竞争力的命脉和核心。

企业不仅要变革，还要去驾驭变革，亦即要懂得如何去变，懂得善于去变。只有驾驭了变革，并善于变革，企业的经营管理才能得心应手，在变动的世界中去捕捉机遇，以最小的代价应对和化解所有变化所带来的危机，从而达到永续经营之目的。

可以预见，随着世界经济一体化进程的不断加快，企业面临的环境会越来越复杂，遭遇的变化会越来越多。如果单单为了生存而去谋求“生存”，毫无疑问，企业常常会走向衰退。企业不但要在生存中求发展，更要在发展中求变革。谁不能变革，谁就没有发展；谁不懂得变革，谁就要被淘汰。

本书将中外企业在管理上的历次变革，进行了全面系统的归纳和总结，并对每一次管理变革给企业所带来的巨大影响进行了实例剖析和综合评述，从而为现代企业在管理制度、管理策略和管理工具等方方面面的改革提供了有益的思想架构、客观的利弊鉴证和历史性的方法指导。企业管理必须进行不断的改革，而改革必须有史可鉴，有理可循，有规可范，因此，相信本书对于锐意图变图强的管理者具有重要的参考价值。

              作者

            2006年6月于北京