在过去的十五年间，全球商业的利基被两股力量所囊括和颠覆：一是互联网的力量，二是连锁商业的力量。2002年，在美国《财富》杂志公布的全球500强企业中，连锁零售商沃尔玛以2198亿美元营业收入名列第一，这是历史上服务业公司首次超越制造业和能源企业成为500强的老大。也是从那时开始，“渠道为王”成了一条新的商业公律。

在本书中，资深财经作家段传敏向我们讲述的是一个发生在中国的连锁商业故事。作者以细密而雄辩的笔力，力图复原苏宁和张近东在一条又一条十字路口面前的抉择。

一个家电王国崛起的全程记录，一位商业奇才的财富传奇。

18年前，它还只是南京街头的一间空调专卖店；如今，它曾以最高一天开店56家的速度，成为中国最成功的家电连锁企业。

18年前，他还只是一名默默无闻的创业者；如今，他以370亿元的身价，成为“2007胡润百富榜——零售富豪榜”的首富；

这不是神话，也不是奇迹，而是连锁的力量！

弹指17年。平民出身的张近东从南京的一间空调专卖店起家，伴随本土家电企业的崛起，开始了跌宕起伏的服务之旅。从5年“大跃进”到7年艰难而曲折的转型，苏宁终于踏上大型自营电器连锁之路，逐鹿全国，虎踞龙盘，风云商战，风光无限。而苏宁自2004年上市后股价上涨33倍的传奇，更成为“中国渠道价值”的优秀代表和创富年代的活生生范例。更重要的是，苏宁电器在超速发展中，着力构建、强化企业发展的后台——管理、人才、服务、物流、信息化和企业文化，形成了苏宁连锁的独特优势和核心竞争力，其无形价值值得深入挖掘，堪为电器连锁行业的新标杆。

序 吴晓波／Ix

引子／1

第一章 激情岁月／5

南京·1984·出发／6

29岁的千万富翁／12

发起脾气”天塌地陷”的模范老板／16

“豪赌”背后：大家赢，自己赢／20

1个和8个的交锋／24

“大鳄”细嚼慢咽／31

抓住顾客的抱怨／36

喜欢装修的张近东／40

最大的空调专卖店／43

第二章 ，七年转型／47

1996，市场转折与渠道变局／48

“叛变”的盟友渐渐远去／51

“我真想把你给毙了!”／57

反渗透：价值链争夺／6l

第一家综合电器商场／66

商场开业丢了几十台彩电／69

年轻漂亮的接线员走进服务中心／75

“搞连锁的事就这么定了，不准再议论!”／79

加盟店的设想与流产／85

降价：转型后的第一声长啸／90

挺进浙江，直营大店模式终成正果／95

第三章 连锁狂潮／103

政策”东风”／104

“策划”北京新坐标／105

新产业突破：对苏宁重新定义／112

再战上海滩：厚积薄发／119

连锁全国：做梦都在开店／124

上市阴影：惊与喜之间／10

3c旗舰店问世：挺进中高端／135

“速度”华南／141

开店狂潮：“复印机”全速开动／146

“美”“苏”争霸与“搏傻”／151

第四章 核心“技术”／157

数字神经网络／158

不息的管理变革／169

人才的规模化制造／182

刚柔并济的企业文化／194

苏宁的唯一产品／204

第五章 超越竞争／213

寒流突袭：竞与合的辩证法／214

“和谐商圈”：新工商关系／225

向国际标准跃进／238

第六章 现在进入未来／247

3c十模式／249

VI升级／253

大器晚成／256

造富工厂／261

进入未来／264

并非尾声：苏宁的悬念／269

后记 张近东和苏宁的“错误”?／271

附录1 向着心目中的更高境界进发——与苏宁集团

董事长张近东对话实录／279

附录2 本书苏宁人物志(以出场先后为顺序)／289

千百年来，日夜奔流的长江孕育了体现中华文明的长江文化，也催生了长江下游的璀璨明珠——南京。

南京，江苏省省会，六朝古都，被誉为世界上“一生中要去的66个地方”之一。据说，这座山环水抱的城市最早源于春秋战国时期卧薪尝胆的越王勾践——公元前472年，他下令在秦淮河畔围墙筑城。如此算来，南京城已有2400多年的历史了。

500年后的三国时期，公元229年，东吴孙权受诸葛亮“钟山龙蟠，石头虎距，此乃帝王之宅也”的评语启发，将国都从武昌迁到南京，从此开始南京辉煌的历史生涯。明朝初年朱元璋定都于此，并正式更名为南京。

这座历史名城自古人杰地灵。这里曾留下孙中山、周恩来等著名政治家的足迹，出现过岳飞、林则徐等民族英雄，还有孙权、朱元璋等古代政治家，杜甫、曹雪芹等著名文学家，以及郑和这样的航海家……

由于地理优越，风景秀丽，南京曾赢得历代政治家、军事家和文化名人的赞誉。孙中山先生在《建国方略》中赞美南京：“其位置乃在一美善之地区。其地有高山、有深水、有平原，此三种天工，钟毓一处，在世界中之大都市，诚难觅此佳境也……南京将来之发达，未可限量也。”因为这一钟爱，后人将孙中山先生的陵墓建在南京，与南京永久地联结在一起。

冶城、越城、金陵、秣陵、石头城、建业、建康、白下、上元、升州、江宁、集庆、应天、天京……尽管几番更换城名，尽管曾经几度劫难，但南京依然以其悠久的历史、灿烂的文化、雄奇的风姿、迤逦的风光，盛名百世，在中华民族发展史上占有重要的地位。

近代史上，南京身处水深火热的中国，同样经历着内忧外患的摧残，并几度成为近代史的标志：1842年8月29日，中国近代史上第一个不平等条约《南京条约》在南京的静海寺签订，从此中国逐步沦为半殖民地半封建社会；1937年南京被日本侵略者攻占，经历了一次人间浩劫……

辉煌与苦难，美丽与破碎，历史与责任……都沉淀在滚滚长江中、秦淮河畔，掩埋于紫金山、钟山厚土内，晶莹于美丽的雨花石中。

青山依旧在，几度夕阳红。

1963年3月的一天，一个男孩在南京城的一家医院内呱呱落地。当时，这个名叫张近东的孩子的哭声并没有什么特别，人们也不会想到40年后他将成为南京市、江苏省甚至全国叱咤风云的商界领袖。

那个时候，人们甚至连经商的念头都不能有。

此时，人们的注意力都被“向雷锋同志学习”的号召所吸引。在那个饥荒年代，尽管填不饱肚子，人们依然怀着崇高的理想向雷锋学习。直到20世纪80年代初，每逢3月，上了大学的张近东依然和同学们一起想方设法按照学校的要求“学习雷锋做好事”。

1966年，3岁的张近东刚刚开始以好奇的眼睛张望这个世界，“文化大革命”便降临了。

对一代国人而言，那是一段不堪回首的记忆。对现在的年轻人而言，很难想象“不堪回首”这个词究竟意味着什么。也许正应了那句话：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤……”贫穷与苦难可以说是张近东童年的底色，也成为张近东最好的老师，磨砺了他坚强的斗志和不屈的个性。他从小暗下决心，要通过自己的双手改变穷困的生活。

直到今天，张近东仍然毫不讳言，是内心深处强烈的赚钱愿望使他走上了创业这条道路。对于早年的历史，张近东不愿意提及，即使是现在，张近东也不愿意谈论个人。

很少有人了解这位今天商界的风流人物的过去，他的童年、他的上学生涯中究竟发生过什么?我们只能从零星的报道中，了解到他从小就成了孤儿。也许因此，他比同龄的人更显得早熟与独立。

熟悉张近东的人说，他身上有着南北方人性格的奇妙组合，一方面心细如发，另一方面却又豪爽大方；一方面性格猛烈，一方面又温情动人。

1980年9月，他进入南京师范大学就读，幸运地成为中国改革开放恢复高考制度后较早的几批大学生之一。

有媒体曾有寥寥几句形容张近东：“四年大学生活将张近东打造成出口成章、吟风诵月的年轻才俊。”这也许是想象，因为笔者无法找到他写的诗词，不像分众传媒的江南春至少可以找到他的诗句。但听张近东的同事们介绍：张近东改东西很细，会把里面的错别字一个个挑出来，可见文字功底是很强的。据说，苏宁企业之歌的歌词也是张近东一字一句改出来的。

至于如何“出口成章”，笔者倒真没有领教，在长达十多个小时的深入采访里，笔者反而感觉他的话很平实，并非语惊四座的那种，但他的坦率和记忆力深刻令人惊讶。

1984年7月，21岁的张近东大学毕业。

张近东并不知道，在他踏出校门的那一年，刚好有几家未来中国的顶级企业正整装待发：

1984年，北京。柳传志和11位同事在中科院的传达室这样一个完全与传奇无关的地方开始缔造一个“传奇”——联想。20年后联想收购了美国IBM的Pc业务，令世界震惊。

1984年，山东。青岛电冰箱总厂成立，一年之后，张瑞敏的加盟以及当年的砸冰箱事件让其品牌海尔开始在国人心目中留下印记，20年后，海尔集团成为中国在世界的标志性企业之一。

1984年，广东。一家乡镇企业——珠江冰箱厂成立，它是后来名噪一时的科龙(容声)集团的前身，创始人潘宁在之后的10多年时间里将之打造成中国第一乡镇企业……

20年后，中国企业“20年现象”成为媒体热点讨论的话题，这并非偶然。因为那一年，中国的经济改革正处于深入破冰的时刻。国家对经济体制的更大变革也相继出炉。可以说，没有这种改革开放政策所提供的环境，这几家企业和后来苏宁的成立也是无法想象的。

早熟的张近东似乎嗅到了改革开放的信息，他那机敏的心思开始迅速活动起来。那时的他虽未想过自己将来有一天也会成为时代的弄潮儿，但已经开始拒绝别人安排自己的命运。按照规定他要被分配到教育体系，但他主动请求进入企业。就这样，1984年9月，张近东被分配到了南京市鼓楼区一家区属国有企业——豪威集团当一名文员。

人生的选择往往只在一念之间，谁也无法评判对与错，对于张近东而言，从踏出校门那一天开始，未来的道路从此蜿蜒而来。

1984一年，是新中国成立以来第一拨下海经商热潮涌起的一年(第二、三拨分别是1987年和1993年)。改革之风劲吹，沉旧观念在急剧打破，录像厅变得比比皆是，大街上开始流行穿红色的裙子。

张近东关注着、体察着时代的变化，同时，他在努力思索生活中的变化与自己有什么直接联系。

刚参加工作时的张近东月工资55.8元，每个月到固定时间都是领这个固定数目。与社会上生动鲜明的变化相比，企业的工作生活显得单调乏味。毕业不久的他，豪情就被无奈取代，国企工作的无忧无虑、无所事事，新的想法推起来往往困难重重。这令他清醒地认识到，在这样的企业想改善生活和现状显然是不可能的。

张近东为人比较低调。那个时候很少有人知道他内心的苦闷。苦闷在于内心狂烈涌动的改变现实的欲望和激情与现实国企的那种令人绝望的不死不活的状态的冲突。在张近东看来，这种似乎没有尽头的生活，像是一种慢性自杀。

体制内的运作依旧坚固，但体制外的市场暗流涌动，改革的渐进性造成独特的现象：“修大脑的不如剃头的”、“搞导弹的不如卖茶叶蛋的”。倔强的张近东不容许自己放弃希望，不愿意就这样向命运的安排屈服，他在寻找时机改变，那时的他最大的愿望就是赚钱。

1987年，中国大地上第二拔经商热来临，张近东的哥哥张桂平“下海”了，于是张近东毫不犹豫地跟着跳了下去。兄弟俩联手开办了一家空调服务公司。

当时的张近东敢想敢做，在工作之余承揽了一些空调安装工程，虽然辛苦，但颇有斩获，至少的赚钱比他在单位的工资高出许多。

谁又能想到，这种与空调的偶然接触竟成就了他事业生涯中十多年的“空调缘”和前半生的“家电缘”!命运的安排就是这么奇妙，你随手扔下的种子可能在不经意间长出一片森林。

对很多人来说，在一个个体户里打杂的活儿并不值得羡慕，但人生的每一步安排似乎都有冥冥中的深意。机遇垂青那些有准备、勇于进取的人，在接下来的一步中，张近东显然抓住了机遇之神一闪而过的温热光芒。

P6-10

一次激动人心的“沙盘复演”

在过去的十五年间，全球商业的利基被两股力量所囊括和颠覆：一是互联网的力量，二是连锁商业的力量。2002年，在美国《财富》杂志公布的全球500强企业中，连锁零售商沃尔玛以2198亿美元营业收入名列第一，这是历史上服务业公司首次超越制造业和能源企业成为500强的老大。也是从那时开始，“渠道为王”成了一条新的商业公律。

在《苏宁：连锁的力量》中，资深财经作家段传敏向我们讲述的是一个发生在中国的连锁商业故事。

就跟无数的中国公司神话一样，苏宁的崛起充满了种种传奇的气质，它似乎是又一个机会主义者的胜利，是一次冒险家式的成功。而段传敏试图论证的是，所有的商业成功都是一个强大逻辑的演绎历程。

——在2000年前后，面临洗牌的中国家电行业，必定会有连锁销售商的出现；

——而这些连锁销售商必然会跟制造商爆发剧烈的利益摩擦；

——区域化起家的连锁商必定将展开全国性的征伐，同时发生必不可免的同业购并；

——为了提高商业利润，连锁商必定要寻找到更为优化的盈利模式，其中包括家电定制、商业地产的联动开发等等；同时，为了避免竞争的同质化，连锁商必须在市场经略中不断创新、提升品牌以及形成强大的公司文化；

——随着企业规模的陡然膨胀，起家身份寒酸的连锁商必定面临企业家精神的重建、管理制度以及资本治理模式的创新等等；

——在一个资本泡沫的年代，连锁商业的价值一定会被充分放大，企业家势必面对从战略到情商的挑战。

所有的“必然”背后，都是恐怖的陷阱，都是莫测的歧途，都是一条条无从预言的十字路口。

本书作者以细密而雄辩的笔力，力图复原苏宁和张近东在一条又一条十字路口面前的抉择。这种沙盘复演式的创作，无疑是迷人和激动人心的，对于所有的企业家而言，没有比这更为生动和深刻的案例学习了。

在我的阅读经验中，《苏宁：连锁的力量》另外一个迷人的部分是苏宁在激烈竞争行业里的角色衍变，而这是所有成长型企业都将面对的境遇。

著名战略管理家汉默尔把公司分为三种类型：规则的制定者，规则的接受者，规则的破坏者。第一类，大多是先发的跨国品牌或垄断寡头集团，它们是所在行业的市场领导者，享受着市场占先优势。第二类，是臣服于强者的市场跟随者，它们不得不忍受必须紧跟不断贬毁的规则的痛苦。它们与第一类企业相比，在战略设定上的最大差异性在于，前者是以消费者的习性变化而调整自己的产品性能及品牌诉求，而后者则往往以前者的异动作为自己的战略调整的依据，这其间的优劣高低不言自明。第三类，则一般是新兴企业，它们作为挑战者、反抗者、革命者的形象横空出世，既不受传统规则的束缚、也没有对先驱者的敬畏，更不甘心于作一个忍气吞声、亦步亦趋的跟随者，于是它们的冒险和冲撞成为市场充满生机的兴奋剂。

在过去不到10年的时间里，苏宁从一家“第三类企业”起步，竟然隐隐跃升为“第一类企业”，依靠模式创新和规模扩张的优势，它在家电领域具备了相当的规则制定的能力。而如何获得这种能力，以及在未来的竞争中持续拥有及放大这种能力，则是潜伏在本书叙述中的一条暗线。彼得·德鲁克曾揭示说：“一个企业只有两个功能，而且只有这两个功能：营销和创新。只有靠营销和创新才能有绩效，其他的都是‘成本’。”

苏宁的成功得益于此，而其未来的命运也决定于此。   在所有的商业名词里，最脆弱的是“成功”。苏宁无疑是过去几年里，中国最具有标杆价值的本土公司之一，这在企业发展速度以及资本市场高度认可两方面都可以得到确认。而我们了望到的是，在一个伟大的、充满了不确定性的年代里，苏宁的今日成功及其未来路途，交错着无数条必然与偶然的“十字路口”。对苏宁的关注，是对中国公司从优秀向卓越跃进的一次凝视。

段传敏是《新营销》杂志的主编，一位有1 O年以上从业经验的财经观察家。他之前著有《科龙革命500天》、《中国家电巨子访谈录》、《企业教练：领导力革命》等书籍，还主编过《中国家电十年营销》、《中国企业领袖演讲精粹》、《低成本扩张》等书。很显然，对苏宁的调研与写作，是他对中国商业变革的又一次深度探险。

是为序。

吴晓波

(蓝狮子出版人，著名财经作家)

张近东和苏宁的“错误”?

看起来，苏宁已经做得相当优秀和成功了，毕竟自2000年转型连锁以来，苏宁将一个个对手甩在后面，现在又与同行国美难分伯仲，各有所长。但回首苏宁17年来的道路，笔者在表达欣赏之余，也在思考另一个问题，苏宁在其经历的每一个关键节点上是否有更好的选择?其现在的成功是否代表其决策一直是英明的?

有人曾说，企业的发展就是一个探索茫茫未知的旅程，成功是偶然的，失败却是必然的。因为在每一个关键的转折关头，企业的领导人都面临着千万种选择，而选择就意味着必然放弃更多，即便如此，企业的成功也要靠很多外部力量以及运气的支持，就像TCL集团董事长李东生所言：“全力以赴不一定成功，不全力以赴肯定不能成功。”苏宁凭什么走到现在?如果张近东选择另外一条路径，是不是会有比现在更成功的结果?

阿里巴巴董事局主席马云曾对笔者说过：“如果要写一本关于阿里巴巴的书，我一定会写本《阿里巴巴的一千零一个错误》，因为在过去的发展历史中，我们犯过太多的错误。”在本书平实的叙述中，您看到的是一个有17年历史，伴随着改革开放大潮一直执著拼搏、锐意进取、永不言败的张近东和他的苏宁的故事。作为这一故事的叙述者，我想在与您分享这一非凡历程的同时，思考更多，因为成功是别人的，但成功背后的每一步，都写着一个人和企业的深刻思考与不懈探索。我相信，这些来自背后的信念、思考、行动、努力或许比浏览一个成功故事并加以羡慕更具有力量和价值。

因此，在这里请允许笔者突兀地提出种种设问，张近东和他的苏宁的成功已不容置疑，但在其成功的背后，究竟犯过哪些“错误”?如果不是这些错误，是不是张近东身价已经成为现在的中国首富?其率领的苏宁是不是已经是中国的沃尔玛而不再只是现在的目标?

在笔者看来，张近东及其苏宁所犯的“错误”有以下种种：

第一，张近东在其上大学(也就是1982年)甚至更早的时候应该辍学。微软的董事局主席比尔·盖茨据说就是这样的，1975年，在哈佛大学的比尔·盖茨只有19岁，但“不务正业”的他已经与人合伙创办了后来著名的微软公司，当时想弃学的他遭到了父母的强烈反对，但最终他没等拿到大学毕业证便毅然弃学(虽然直到1977年才办理退学手续)。结果，微软在成立14年后成为首家年销售额达10亿美元的软件公司，比尔·盖茨也在31岁时成为有史以来最年轻的亿万富翁；37岁成为美国首富并获得国家科技奖章；39岁身价一举超越华尔街股市大亨沃伦·巴菲特而成为世界首富。试想一下，如果张近东早点弃学从商，“不务正业”，是不是苏宁在1996年的时候就有了现在这样的规模?

类似的人似乎很多，1894年，有一位哈佛大学一年级的学生，因迫不及待要投入石油开采行业而退学。他后来果然因石油开采而成为美国的巨富。他的名字叫霍华德·休斯。

有趣的是，当比尔·盖茨决定从哈佛退学时，曾受到许多亲朋好友的劝阻，其中也包括史蒂夫·鲍尔默。数年后，当史蒂夫·鲍尔默来到斯坦福大学商学院攻读MBA课程时，比尔·盖茨又来劝他退学去共创天下。最后史蒂夫·鲍尔默从斯坦福退学，去了比尔·盖茨创办的、当时只有20来人的微软公司。现在的鲍尔默是微软公司极富魅力的总裁。

由此看来，很多人认为大学教育可能制约一个人的企业家精神的想法也许是对的，现在很多大学生流行早期创业就是明证，对于执著的企业家而言，有无大学教育似乎无关紧要，反而令人产生依赖或过多的思考，从而阻碍积极而勇猛的行动。因此，假如张近东当年能早些进入市场经济的潮流中，也许他能赶上中国的第一波创富大潮，成就的更早一些?甚至比联想、TCL、万科更加著名?  第二，1984年毕业的张近东应该直接背起包裹，南下广东、海南或香港淘金。像现在一些房地产大腕，许多人都是在那里历练过的，而且许多人淘到了金矿；或者像TCL集团董事长李东生当初那样直接分到当时的惠州无线电厂，最终结识到香港投资界的人物，成就了TCL集团；或者像1983年南下广东的王石靠“倒卖”玉米得到第一桶金亦属不错——一年以后，万科的传奇由此展开。

假如当初张近东南下，而不是留在一个区属企业当名小文员(后来只是在南京市跟着哥哥倒腾些文具、配件之类的小买卖，浪费了几年青春)，凭着他这种“不务正业”、能吃苦、执著拼搏、追求完美的精神，才华肯定不会被埋没(是人才肯定是要发光，脱颖而出的)，也许张近东可以更早几年奠定中国的商界领袖地位也未可知。今年的《福布斯》富豪排行榜上，广东企业家占据很多位，毕竟广东是市场经济最早引人的地方，机会多，财富更多，如果张近东来到广东，说不定现在的首富(160亿美元)不是碧桂园那个接班的26岁姑娘杨惠研了。

第三，早在20世纪90年代初，刚创业的张近东就创造了专卖店的经营模式，赚了不少钱，他应该迅速将这一模式推广出去。显然，那时的空调零售相当赚钱，他却搞起了批发业务，几年后企业规模壮大了，但赚的都是吆喝，批发后基本赚不到钱，他如果早年就大力推广专卖店模式，也许早就大获其利，并成为现在的“中国沃尔玛”了，何须十年后几经转折才走上真正的家电连锁之路?如果他在整个20世纪90年代建立1000家家电连锁专卖店，其他家电制造企业后来也许不会纷纷自己搞什么专卖店，苏宁也不会因为批发色彩太浓而被制造商们杀来砍去了。也许：20世纪90年代末就达到1000亿元的销售规模了。 

企业家对自己模式的坚持和狂热是很重要的，但不能看着赚钱就眼热。中国市场太大，机会太多，总想赚太多钱，机会主义，有的时候可能走了很大的弯路。我们只能说那时的张近东还是太年轻，虽然还沉得住气，勇敢大气，爱学习，但还是商人的思维太浓。

第四，大学生情结太浓。公司才刚一两年就招大学生。他们几乎没有什么技能，理想主义者多，要培养得多少时间?而且留下来的也不多。这还不算，后来又搞什么“1200工程”，想复制人才，要知道现在很多企业家认为由于扩招，大学生素质下降很厉害，企业辛辛苦苦培养出来的人才，可能很快就流走了，到了竞争对手那里，岂不是损失很大?那些不能留在苏宁的人的离开，岂不会对公司的声誉造成很大的负面影响?因此，这种大学生情结对公司发展不见得是好事。

第五，公司在早期的时候张近东没有让自己的亲属控制核心部门。这个错误在很多老板看来实属常识性的。俗话说打仗亲兄弟，上阵父子兵，像财务这样的核心部门不能随便交给外人管理，企业家必须确保万无一失，把控严密。好在苏宁没有出什么事，这算是张近东的幸运。

第六，1996年转战丁家桥的时候，苏宁已经创造出综合电器商场的成功模式，但可惜这一模式没有快速复制到全国，这是其失去的第二个转型连锁机会。当年的亚细亚商场走连锁的道路是对的，如果控制运营得当，就不会有后来失败的结局。这时的张近东和他的战友们还是有些贪恋批发带来的规模效应，对制造商们心存幻想，甚至还想通过进入制造行业与制造商们博弈，绕了一个大圈，目的是力图保住自己批发大户的地位。而且虽然期间推行了连锁店，并建立了几十家，但还是意志不够坚定。总之，他那句经典的话“谁再说批发就杀掉谁”的名言应该更早几年说出来。

第七，对服务的过分痴迷，并且对自己建立服务系统太自信和偏执。服务虽然可以赚钱，现在看来还不少，但耗费的精力太大，要不然早期那些家电制造商为什么不愿做服务而愿意包给更多的指定服务店或经销商、大商场?苏宁建立了这么庞大的服务系统，并投入巨资进行信息化改造，投入与产出成比例吗?

现在已是外包流行的时代，讲究的是轻资产运营，像生产、服务、甚至物流“么的完全可以交给外部专业公司独立运营，或许可以资源配置更好，效率更高，苏宁对服务、物流如此偏重固然可喜，但进行如此的投入，完全自己建设是否值得?是否将这些财力、精力用于发展、强化自身的核心竞争能力上去会更有效果?

第八，选择在国内A股上市。苏宁的上市运作显得太急迫，如果像永乐那样迟些上市，并在香港上市，可能融资能力更强，得到的收益更大。国内A股市场原来有不规范、“大赌场”的不好声誉，无论是融资能力、对企业规范性的促进提升方面都可能对企业发展助益有限。虽然后来A股的发展出人意料的好，苏宁“因祸得福”，但还是让人捏把汗!

另外，苏宁对企业融资这块没有引起高度的重视，如果聘请一位国际投行的经理人任财务副总裁，对企业在全球范围内的融资能力可能是一个巨大的提升。苏宁还是太偏重实业经营，连锁发展是需要大量的资金的，尤其是民营企业，张近东应该提早聘请这样的专业人才或专业机构负责融资事宜，未雨绸缪比较好，这样也不至于不得已收取制造企业的进场费、促销费等费用，造成后来的工商关系紧张了(虽然这主要不是苏宁的责任)。

第九，人才自主培养的局限性。目前苏宁的高级管理干部更多是自主培养，从身边吸纳。这固然有价值观的互相牵引作用，但是否会因此局限了苏宁的发展视野?如果早期的时候苏宁就挖来跨国公司的中高级管理人才融会贯通，中西合璧，是否苏宁探索电器连锁的时候可以少走些弯路?苏宁追求的是事业经理人而非职业经理人，这样会形成强大的价值观氛围，但是否会因此少了理性的制度环境造成人才吸纳、融入的障碍，从而对未来苏宁的现代化、国际化进程造成阻碍?

第十，张近东将原本完全属于自己的公司股权分散给身边的中高级干部，这固然值得推崇和嘉许，但这样的时机是否恰当?是否因太注重情义而忽视了企业的长远发展?是否因此造成企业创业进取心态的丧失，从而形成未来发展的巨大阻碍?

细数起来，“错误”还有很多，比如，张近东如果大搞可获暴利的房地产业务(现在虽然有，但他仍然太过谨慎)，财富是否会比现在多得多?如果张近东早些时间把北京大中收归旗下，在规模上是不是已成第一?苏宁目前地位如此之大，但是否过分低调，与其地位不相称?正像现在有人分析华为之所以收购’美国3com公司失利，可能是因为华为的太过低调、不透明而引发警惕造成的。企业适当的信息披露和价值观传播，对于一个现代化的大企业无比重要，但苏宁似乎更多被动和市场化。还有，目前对市场份额的促销竞争是否太过激进，有预支未来市场的风险(这固然有竞争的原因)?消费者认知的苏宁品牌内涵太过模糊，如何实现其对于品牌的真正信赖和喜欢?

如果想要继续编织，苏宁或许有一大箩筐“错误”，因为张近东就是张近东，苏宁就是苏宁，“横看成岭侧成峰”，用更多人的不同观念：不同企业家的成功模式对照，我们可以假想出无数个“如果”来，并据此展开批判。但实际上，我们内心深知，这些“如果”似是而非，貌似正确，实则可能害人。对于成功者来说，错误是成功的阶梯，失败是成功之母，对于失败者来说，成功可能是失败的前奏和陷阱。

企业的成长与人的成长何其相似!张近东就是张近东，而不是比尔·盖茨，苏宁就是苏宁，即使它想成为中国的沃尔玛，它的最终形与神都是苏宁。张近东43年的岁月和17年的创业经历，包括他的偏执、脾气、信念、执著、选择甚至缺点和错误成就了现在辉煌的张近东和苏宁，这其中有大量偶然性的存在，也有着内在的必然规律。  中国的企业家无比幸运，因为他们成长于中国最激荡人心的改革开放时期，成就于中国有史以来最快速的经济成长周期里，但他们又“不幸”，因为他们面临着制度的、文化的、社会的、技术的、产业的、全球化的巨大转型与冲击。这是个激越的年代，又是一个动荡的年代，拥有着巨大的发展中的市场，但没有完善的制度支撑；可以以自己畅想的方式发展和经营，但社会配套力量的发育太过落后；太多的市场机会选择，但迅速的全球化又逼迫提前接受世界不平等规则的约束……他们必须自己摸索市场机会、寻找并培育合适的人才、独具特色的管理、适应产业与市场的快速变化、将ERP与企业发展的实际相结合、面对不规范和不成熟的金融市场、努力适应各区域市场的法规和地方保护观念……他们甚至必须具备全能的知识与技能，随时迎接发展过程中的各种陷阱与地雷阵，他们还必须更努力地培育出让企业自主良性运营的组织运营管理——这是企业能够打破成长衰亡规律的最强大体系保证。

一个企业的成长史是一个企业家的成长史，同时，一个企业的成长史也是一个企业家的蜕变史，因为随着组织力量的强大，企业家的灵魂已经可以通过组织系统的良性运作融化至每个员工的思想与言行中，升华为企业的价值观、制度与文化。那个17年前眼里只有江苏南京的苏宁，现在的梦想是“中国的沃尔玛”，苏宁也在几乎没有张近东发声的情况下夯实着各种根基，继续高速前进，这也许是张近东对苏宁塑造的最大和最有历史意义的贡献。

因此，对于现在的苏宁人来说，无须罗列出更多假想的道路，那样没有意义，假定已经发生的历史会让我们陷入某种似是而非的诡辩里，无法寻找到真正的通往未来的答案。已经发生的历史我们只能回忆、感受、分析和总结，而无法改变苏宁成长的历史轨迹，我们所能改变的只是苏宁的现在，现在的苏宁的战略、策略、每一个人每一天的每一个细节，不断创新，令顾客满意，与利益相关方持续分享价值，改变现在才意味着开创更新、更宏大的未来，从现在的优秀迈向未来的卓越。

另一方面，作为旁观者，回首历史，回首苏宁成长的每一个细节并在我们心中进行种种的预设和假想是有价值的，因为对旁观者而言，这是一个无比巨大的体验过程，当我们置身其中，情随景移，与张近东和苏宁一同呼吸，我们会感受到每一个选择背后的信念、坚持、勇气、拼搏、诚信、远见等优秀的品质，每一个决策、行动背后的困难、挣扎、努力和智慧。

过去并不代表未来，过去成功的一切并非意味着绝世的经典，苏宁的历史还不算长，那些成功的故事也许有朝一日变成挫折的素材。来自外部的评论的东西千差万别，众说纷纭，企业自身无须理会，但有助于引发旁观者的思考和行动。希望您能从笔者有限而不免疏漏的文字、并不具备华丽辞藻的文字与跌宕起伏如有神助的文笔中找到您心目中的更多的人生与企业的答案，那将是对笔者力求穿过人生、企业、行业、产业、经济与时代的迷雾，力求展示更多维角度的张近东与苏宁故事的探索的最好褒奖。

借此机会，我要感谢《新营销》的同事们：老孙、大鹏、韦凯、漫谊、刘兵、丽君、岳淼、加钦、苏东、虹秀、邓勇兵、西林(还有更多近一年来新加入的同事黄卓凌、梁树新、刘波涛、王英、章敬、范笛琴、丁卫卫、宋化坡、朝霞、闫芬、陈阳……人员多，恕无法一一列出)，我们对《新营销》这个孩子是如此痴爱，全情投入、全力行动，即使在其曾经遭遇的困难时刻也不合不弃，同舟共济，彼此呵护，也正是由于你们努力辛勤地工作才使得我有时间和精力完成这本著作。我一直说，能够遇到你们中的一个，已经是我的幸运和幸福，上天眷顾，我遇到了你们一群人!

我要感谢广西师范大学出版社的王建周老师、杂志社的卢培钊社长、石德林副社长、沈伟东总编和《南风窗》杂志社陈中社长对于我工作的宝贵支持与信任。

我要感谢最早将我引入苏宁的孙为民先生，使我对这个在外界看来神秘而保守的企业有了全面的了解，没有他的感召就没有这本书的诞生；感谢张近东先生接受我漫长而细节的采访，他率领着苏宁高级管理班子成员孙为民、金明、孟祥胜、任峻为这本书厘清了清晰的架构、提供了很多朴素而闪亮的观点、发生在苏宁重大历史转折关口的情景与细节；感谢苏宁所有接受我采访的部长总监们、各主要大区负责人凌国胜、范志军、蒋勇、卜扬、陈金凤、周晓章、王哲、赵蓓、苏晓萌、姚凯、田睿、戴冯军等人的分享与协助，他们的出现使这本书显得更加丰满动人。

感谢蓝狮子财经创意中心、中信出版社、北京大学企业管理案例研究中心将此书列为“百家标杆企业丛书”之列，其中，蓝狮子出版人、财经作家吴晓波的电话让我燃起将这本书重新修改完成的热情，王留全(还有陆斌)也是本书的“催生”者之一，没有他们的执著关心与周密安排，这本书可能还会迟到一段时间。谢谢你们。

尤其要感谢的两个人：一位是《第一财经日报》总编辑秦朔，他是我《南风窗》的老上级、我视为的兄长和楷模，正是他从高度上肯定了本书的价值所在，督促我朝着更高的要求登攀，希望我最终出版的文字不令他感到失望。另一位是华南理工大学教授陈春花女士，她对我毫不犹豫的信任与鼓励，鼓舞我不断进步，她亲手写就的书评是对我莫大的支持。

感谢吴晓波先生更精彩的序为本书增色颇多。感谢蒙牛集团副总裁孙先红、美的集团副总裁方洪波、科特勒营销咨询集团中国区总裁曹虎、北汽福田品牌总监张彬等人的热情推荐。

我还要感谢我撰写本书的助理，来自中山大学的博士张兵兰小姐，她为前期资料的收集和整理尽心尽力。同时，感谢本书的编辑、设计、校对等人员在幕后默默的工作与支持。

最后，感谢每一个曾经共事的人、相知的人、相遇的人，你们以独特的方式影响着我的生活、工作、事业和观念，也在推动着我不断迈向新的旅程。

2006年3月 一稿

2007年11月 二稿

弹指17年。平民出身的张近东从南京的一问空调专卖店起家，伴随本土家电企业的崛起，开始了跌宕起伏的服务之旅。从5年“大跃进”到7年艰难而曲折的转型，苏宁终于踏上大型自营电器连锁之路，逐鹿全国，虎踞龙盘，风云商战，风光无限。而苏宁自2004年上市后股价上涨33倍的传奇，更成为“中国渠道价值”的优秀代表和创富年代活生生的范例。更重要的是，苏宁电器在超速发展中，着力构建、强化企业发展的后台——管理、人才、服务、物流、信息化和企业文化，形成了苏宁连锁的独特优势和核心竞争力，其无形价值值得深入挖掘，堪为电器连锁行业的新标杆。

“中国百家标杆企业”学术委员会

本书令人信服的是资料的翔实与踏实。作者广泛搜集了多年来媒体、企业、专家学者的言论与数据，在整理归纳的基础上揭示了零售巨头发展的真实内涵。其资料之翔实，来源之广泛，显示了作者写作的严谨态度和资料收集的艰辛而长期的努力。

华南理工大学教授、博士生导师 陈春花

我认为，苏宁是目前中国最成功的商业企业之一，也是最值得称道的价值营销的典型。我一直非常关注其发展和动向。与市场上那些为成功企业歌功颂德的书不同，作者凭一个资深媒体人的敏锐和深度，从独特的视角，给我们全景式地展现了苏宁的故事及其背后的企业家精神。

科特勒(中国)咨询集团总裁 曹虎

中国有许多优秀的企业家，也有许多优秀的企业，这种优秀一定是建立在“专一坚持、持续完善、继承创新”的基础上——苏宁电器就是这其中的榜样。当然，中国的市场也有无穷的诱惑，引得无数优秀的企业家和企业纷纷折腰，成功与失败也许就在于这样一个简单的选择——我们是把握一个机会投入无穷的精力，还是追逐无数的机会消耗有限的时间。学习优秀企业，学来了方法，但是要坚持方向。

蒙牛集团原副总裁、《蒙牛内幕》策划 孙先红

这是值得阅读的一个优秀企业的成长史。纵观起来，苏宁的成功与改革开放的时代息息相关，与行业的发展相融共生，更与企业领导人与团队的艰苦卓绝的奋斗与勇敢执著的探索密不可分。

美的集团副总裁 方洪波