本书阐述的基于获得员工忠诚度的策略观点，这是我及我的合作伙伴们的共同发现，撰写本书，只想把我们的一些观点与同行们分享，期望能起到投石问路、抛砖引玉的作用。相关案例和素材大多是从公开发表的媒体上引用过来，以便于对有关观点的进一步说明。当然，面对人力资源管理及至企业管理理论的博大精深，书中尚有诸多领域需要深入探讨，由于命题所限没有赘述，读者若有兴趣可以参考相关资料。同时也希望得到读者朋友给予的厚爱，并多提宝贵意见。如果本书中的一些观点，能为你带来一点有益的帮助，我们将感到极大的快乐和满足!

本书相关案例和素材大多是从公开发表的媒体上引用过来，以便于对有关观点的进一步说明。当然，面对人力资源管理及至企业管理理论的博大精深，书中尚有诸多领域需要深入探讨，由于命题所限没有赘述，读者若有兴趣可以参考相关资料。同时也希望得到读者朋友给予的厚爱，并多提宝贵意见。如果本书中的一些观点，能为你带来一点有益的帮助，我们将感到极大的快乐和满足!

开篇：解读员工忠诚度滑坡之谜

什么是员工忠诚度

员工忠诚的价值循环效应

告别忠贞时代

员工的忠诚度为什么会丧失

员工忠诚的深度解读

员工忠诚度测量

员工流动的推、拉力道

策略1：成为员工喜爱的公司

员工喜欢什么样的公司 

公司信誉

组织环境

策略2：培养人才型领导者

 未来企业领导者

 人才领导者特点

 塑造企业家的人格魅力 

策略3：建设魅力组织

大多数人才所看好的公司都是具有魅力组织的卓越公司

魅力组织的特质

策略4：保持持久增长力

策略5：充分授权，建立信任

策略6：用薪酬构筑人才陷阱

策略7：增强员工幸福感

策略8：给员工无上的尊重

经理为一线员工服务

择之以才，待之以礼

让员工对工作有自豪感

把员工当作客户

策略9：帮助员工成长

用内部晋升保存核心

用职业指导提高满意度

用晋升激励员工

策略10：掌握处置员工的方法

哪些员工该辞退

辞职员工管理

策略1 1：经理要成为好教练

策略12：以忠诚度为导向选聘员工

定义你需要的人才

以忠诚度为导向

后记

员工喜欢什么样的公司

在经济领域里，人们常常讨论公司最喜欢什么样的员工，员工怎样达到企业的要求，但是员工最喜欢什么样的公司，研究的人似乎就少多了。随着社会的发展。在构成企业竞争力的各个因素当中，人的因素越来越重要，员工是否愿意为企业全力付出，直接关系到企业成败。美国《财富》杂志每年从公司的用人政策、企业文化和员工意见等几个方面评选“最受员工喜爱的公司”。在欧洲，来自10个国家的10家企业脱颖而出，登上了2005年“最受员工喜爱公司”的排行榜。

2005年上半年，中华英才网结合对前几年数据的跟踪研究，提出了“中国大学生最佳雇主CBC模型”，开展了“中国大学生最佳雇主”的调查，提出了打造最佳雇主品牌“内外兼修”的原则——即对内，要把员工当客户，通过人力资源产品创新，满足员工的需求，形成人才竞争差异化；对外要通过对传播手段的整合，树立最佳工作场所的形象。

本次调查的有效样本数达27000条左右，覆盖20多个省份和地区，600多所高校，有1026家企业上榜，横跨30多个行业，有3万在校大学生参与，最终收到有效调查问卷27000多份。

在最受欢迎的50家企业排名榜上，名列前10位的企业，他们分别是海尔集团、IBM、宝洁、联想、华为、中国移动、微软中国公司、LG、西门子。

分析表明，这些受员工欢迎和喜欢的公司都具备优秀的品质，他们除了出色的产品，持续增长能力，品牌美誉度外，还有一些共同的特点——它们都尊重员工，待员工如同家人，并抱着培养和爱护员工的态度。

考虑到员工家人的激励政策效果最好

为鼓励员工投入工作，上榜企业都提供了各种激励方式。一家法国的广告公司每年为职工提供到非洲旅游的机会，而一家荷兰银行每5年为100名优秀员工提供3个月的带薪休假。研究发现，考虑到员工家人的激励政策效果最好。比如，希腊的一家私人企业为职工的孩子提供大学学费，瑞典的一家保险公司虽然工资水平不高，但是工作时间短，家里如果有12岁以下的孩子，父母的工作量还可以减少1／4。

杰尔系统(上海)有限公司有个特殊的工作日——Family Day(家庭日)。家庭日当天下午2时后，公司员工的家属走进公司，他们被家人领着在公司里随意参观，并被介绍同其他员工和公司领导认识。

在这里，“家庭日”是针对所有员工家属开放的一个普通工作日。在那天，家属可以看到他们家人的工作环境和工作内容。

华为公司用人性的手段激励员工，如制定夫妻同在公司服务的激励，夫妻团聚的关心，关心员工生日，给久未归家的员工的父母以问候，对员工家人或员工的身体状况不幸表示关注等方式。

近期，海尔集团与海尔纽约人寿签约，由海尔纽约人寿承保海尔集团员工福利保障计划，该计划将为海尔集团员工提供涵盖意外险、健康险、养老险等一揽子保险保障。

相比之下。联想的福利则是朴素的。在同行中，“联想”已不和国内企业做对比，而是和外资企业做对比，虽然有的岗位有所欠缺，但整体的水平具有相当的竞争力。除了薪金，“联想”还有股票期权，职员一般工作一年之后可以得到，有良好业绩的工人经过一定时间也可以得到。在福利方面。一般企业享有的“联想”也都有。从外地来到“联想”工作的新员工还有宿舍，在带薪休假方面，每人每年能享受500元的春游或秋游费．工作满四年的员工还可以出国休假，像2006年就有几百人将享受这一福利。

员工很在乎参与感

越来越多的员工最看重的企业特征是参与感，信息透明，上下级沟通顺畅，让员工有当家做主的感觉。

美国运通公司的信用卡业务总部在英国，公司有每周例行的“大厅碰头会”，会上由普通员工提意见和建议，公司的中上层领导基本上只能当听众的角色，并要很快拿出解决办法。总公司总裁到英国视察的时候，也要抽出一个小时到大厅里参加碰头会，听听员工的心声。这样的民主氛围使员工感觉很好。法国的共和广告公司是从一家小公司发展起来的，如今业务量在全球广告业排名第四。公司高层主管认为，自己的制胜法宝是“让员工自由地发挥”，公司涌现了很多天才的广告设计人员。公司非常珍视这种传统，即使在做大以后，也力求避免军事化管理的倾向，反对“芝麻大的事都要总裁决定”。这些公司懂得，业务压力大并不是公司上下级沟通不畅的理由，员工诚恳的建议往往会带来意想不到的效果。排名第七的意大利健身器材公司的老板说：“我们需要新的创意，我认为最好的主意是基层员工出的主意。我的经验是位置越低的人，主意越好!”

福特公司在削减管理层后，遇到如何分配原来的管理工作的问题。福特的做法是把管理工作交给员工去做。这种方式被称为授权。根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。

华为与中兴通讯两家高技术公司，其人才流动率始终低于5 9／6，远低于同类高新技术企业20％～50％的平均流动率。而两家公司的共同做法是以人才的特长设岗，做到人尽其才。谁有课题，公司就给谁配备助手、资金、设备；谁有销售才能，公司就马上委以重任，并赋予全部人、财、物的调动权，使其能够充分发挥所长。

事实证明，让员工参与他们分工业务或利益直接相关的决策，可以充分表达企业对他们的信任和尊重。员工由于拥有专业知识和技能，往往最了解问题的状况、改进的方式，以及客户的真实想法。一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增加。而仅仅通过授权。公司就可以用很低的成本得到更高的效率。

对员工的充分授权要求建立相应的授权式组织结构。这种组织结构，一是上级管理者要有一定的超脱性，将经营管理权充分授予下级，让其充分自治。二是将下级转变为领导者，赋予他们领导职责。传统的组织形式只能容纳一个领导，授权式管理则要求各个事业部、分公司、职能部门以及各个工作岗位的管理者与知识型员工，在其专门业务领域内成为超过上级水平的领导者。三是扩大非上级干预的业务流程，增大知识含量。让下级知识型员工按照任务要求，自行制定解决方案，处理实施中出现的问题。

此外，委以重任也是激励员工的重要途径。这也是翁格玛利效应理论的应用，通过对受教育者进行心理暗示：你能行；你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。

员工出于高度自信和自我实现的需求，通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望。翁格玛利效应可以促使受激励者变压力为动力，快速适应岗位需要。联想集团利用翁格玛利效应，提出“小马拉大车”的用人理论。坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则，有十分之才，交给十二分的重担，不管才大才小，都使员工获得略大于自身能力的舞台。其结果，使“小马”感受到集团的信任，迅速成长为“大马”。正是这种委以重任式的用人方法，使联想获得了快速发展。

翁格玛利效应实质上传达了管理者对员工的信任度和期望值。正是这种高度的信任感和高于自身要求的期望值，成为推动员工不断奋进，为企业贡献全部聪明才智的强大动力。

P39-43

21世纪，智力资本取代金融资本成为维系和提升企业核心竞争力的能量之源，作为知识活载体的人才成了企业之间竞相争夺的对象。而暂时拥有一批高素质人才的企业也丝毫找不到高枕无忧之感，因为这些人才的暂时拥有者也清醒地知道，在员工忠诚度滑坡之风越刮越猛的时代背景之下，表面看起来坚不可摧的企业其实时刻都面临着土崩瓦解的风险。正是基于这一点，剖析员工“喜新厌旧”和“见异思迁”的深层原因比挖空心思设计富有竞争力的薪酬体系更加具有决定性的意义。

美国渥克信息公司最近对几千名就业者进行了一次忠诚度调查，发现有70％的被调查者对当前所服务的公司满意。然而，只有30％的被调查者对公司忠诚。同口径数据在2001年为6%。从某种角度看，这一变化是显著而可喜的，但是，调查结果的另一面却令人担忧：有高达34％的被调查者对雇主来说，属于“高风险”雇员，即这些人都“身在曹营心在汉”；而另有31％的人则由

于环境限制，只好在目前的公司里混日子。所以至少有2／3的雇员在公司里是危险的。

有70％的被调查者对当前所服务的公司满意，是建立在公司大量对人力的投入上的。同时也和美国工作岗位的短缺有关。

另外一个方面，“满意”的员工很多只在口头上对公司忠诚。80％的被调查者认为，他们希望能从事比目前工作更高一筹的工作。今天他们老老实实地给公司干活，也许到了明天，就会突然到另一家工资高或福利更好的公司去——即使这些福利并不能马上兑现。

对公司真正忠诚的员工打心眼里爱他的工作。他们不仅完成自己的任务，而且还在尽一切可能为公司的利益而努力。调查表明，96％对公司忠诚的被调查对象都声称，为了公司的利益，即使某些任务不在他们的岗位职责里出现，他们也会乐此不疲。那些不得不呆在公司里，以及对公司来说“高风险”的员工中，有65%的人声称他们只完成岗位责任规定的任务。除此之外，一概不管。忠诚的员工对公司忠心耿耿。他们很喜欢自己为之服务的公司，认为自己的雇主会为自己的长远发展和福利作打算。忠诚的员工甚至还会不折不扣地遵守公司的伦理标准。

渥克公司的员工忠诚度调查问卷表明，86％的忠诚员工在两年内，不会考虑换工作单位的事情，而那些不得不呆在公司里的“高风险”的员工中，只有48%的人愿意在目前的公司里呆那么长的时间。

比较一致的观点是，员工忠诚度的滑坡是所在企业的“推力”、外部企业的“拉力”和员工的自主选择三大因素共同作用的产物。大部分学者和管理者都从这三方面因素出发为企业降低员工流失率开出了三剂药方：

其一是借助各式各样的忠诚度测试工具，选聘“忠诚”员工；

其二是提高工资水平，赢取员工忠诚；

其三是通过签订有法律效力的合同等强制性手段，“困住”员工。

不可否认，这些措施对束缚员工的身体来说确实功不可没。但员工的工作绩效和企业的核心竞争力并没有得到实质性的提升。其根本原因还在于，尽管企业的管理方式越来越人性化。但企业所有者那种以最低的人力成本获取最大的经营利润的管理思想并没有发生改变。在劳动努力而非劳动时间决定工作绩效的知识经济时代，企业所有者和雇员之间存在着严重的信息不对称(因为只有员工自己才知道他是否尽了最大的努力，别人无法确切地获取该信息)，所以企业花费最低限度的成本促使雇员采取最有效率的行动的最优合约根本不可能实现，或者说，在最优合约理论的指导下企业虽然可以确保员工的劳动时间不流失，但无法确保员工的劳动努力不流失，而企业煞费苦心追求的这种所谓的人才低流失率其实并没有实际价值。

员工忠诚度的滑坡是企业落后的管理哲学(最优合约理论)的必然产物，只要企业抱着“以薪换心”的幼稚思想不放，即使企业能把人才困在企业里，但真正意义上的人才流失照样可以发生，因为信息时代先进的通信设备为这种“劳动努力流失”提供了便捷的条件。可以毫不夸张地说，对于“身在曹营心在汉”的员工来说。留在企业的时间越长，给企业造成的损失也就越大。

从机关到如今从事企业人力资源管理工作，晃眼间已近八年，这是我人生事业中的一次最重要的转型。在这段事业历程中，我庆幸于这个新时代给我命运的恩赐，庆幸于选择了人力资源管理这条充满挑战和梦想之路。这些年间，由于经济的长期转型和巨大发展，引发了中国企业乃至全球人力资源管理的深刻变化。中国企业虽生逢盛世，但在突破技术屏障之后遇到的企业管理特别是人力资源管理的挑战却越来越严峻，基于国内人才竞争的白热化，处于发展中的中国企业正同时面临着生存人才甄选和留用的两大困扰。人力资源是当今中国绝大多数企业需要解决的首要问题。

从20世纪走过来的中国企业，都经历了一个由小到大、飞速成长的过程，企业在争夺市场份额的同时，建立优于竞争对手的关键能力之一就是建立人力资源系统。国内优秀的企业，如海尔、华为、中兴通讯、联想、TCL、美的、万科等，以及宝洁、柯达、IBM、戴尔、安利、英特尔、LG等跨国企业，它们除了拥有雄厚的资金、技术资源，除了具有较强的战略营销能力，还有着非显性的能力，那就是员工对企业的全身心投入及超越契约的奉献精神。

我们也许会认为，这种精神只要建立一套完善的制度、严密的考核体系，或单是提高薪酬就可以获取的，但通过这些年的人力资源管理实践，我发现这些远远不够，也不是照搬国外现有管理系统所能奏效的。

中国是一个地大物博、人口众多、高度一体化但又充满典型区域文化个性的人文国度，她既像“看着怕，吃不忘”的重庆麻辣烫，也像湖南“闻着臭，吃着香”的臭豆腐；既像“重情重义，以酒为友”的蒙古大汉，又像“吴侬软语。风垂杨柳”的江南少女。我们在全国各地，对企业各层级进行调研、访谈时，我感觉似乎在变换不同的“国度”，不同的区域，不同类型的企业，不同发展水平的企业，员工表现出很大差异。所以我一直认为，有着这样极具特色的人文环境，有着这样长期持续高成长的市场，有着这样丰富的人力资源实践，理应催生出中国企业的人力资源理论的创新。

传统的西方人力资源管理理论在进人中国不到20年的时间里，滋养和培育了中国企业从童年到成年的人力资源意识和实践方法。从依葫芦画瓢式的模仿，到因地制宜式的活学活用，那些善于学习的企业都得到了喜人的收获，华为便是最成功的代表。但企业阶段性的人力资源成功，并不代表着未来的胜利，企业在人才市场的竞相博弈中，人力资源管理需要不断创新，更需要注入新的内涵。

在人力资源管理理论中，“六大模块”的应用，是围绕对管理对象的技术层面的操作，在过去的实践中，人力资源管理理论的文章、书籍汗牛充栋．企业管理培训也是乐此不彼，“BSC”、“职能”等新概念、新名词已经泛滥。虽然人们都把这些舶来品当成“九阳真经”，但似乎它们并没有使绝大多数企业走出困境，并没有使企业在人力资源中有所收获，使企业拥有核心竞争优势。显然，这不是优秀企业所追求的目标，也不是他们所愿意接受的结果。

那么，到底是什么原因影响了企业的人力资源竞争能力?影响了企业发展的持续性?

在初次置身企业人力资源管理工作中，尽管有着实践的感受，但由于没有接触到更多的企业，因此还无从对上述问题有更深入的思考。近六年来，通过更多的管理实践和顾问咨询工作，通过对大量企业的研究对比，我深刻感受到，员工忠诚度是影响企业绩效的深层因素。

这个问题困扰着许多企业的战略制订和实施，耗心费力，又成效不大，直接影响了企业的持续增长。对于所有致力于持续发展的企业来说，如何留住核心员工，提高员工忠诚度，提高人力资源系统的综合能力建设，已成为企业实现持续快速发展的中心任务。

本书阐述的基于获得员工忠诚度的策略观点，这是我及我的合作伙伴们的共同发现，撰写本书，只想把我们的一些观点与同行们分享，期望能起到投石问路、抛砖引玉的作用。相关案例和素材大多是从公开发表的媒体上引用过来，以便于对有关观点的进一步说明。当然，面对人力资源管理及至企业管理理论的博大精深，书中尚有诸多领域需要深入探讨，由于命题所限没有赘述，读者若有兴趣可以参考相关资料。同时也希望得到读者朋友给予的厚爱，并多提宝贵意见。如果本书中的一些观点，能为你带来一点有益的帮助，我们将感到极大的快乐和满足!

成书的过程，是一段艰辛的心路历程，更是集体智慧的结晶，在本书即将成功付梓之际，我要衷心感谢我的朋友、新老同事们，他们给予了我太多的真知灼见、珠玑之语；我还要感谢编辑温键键女士对本书出版的鼎力支持与帮助。

最后，我要感谢我的太太，她是我生命中的贵人，感谢她一直以来对我生活的照顾、工作的支持和默默无言的鼓励!

                  王国武

                 2006年8月