你所在的公司经历过多少变化?这些变化有没有影响你对自己能力的信任?你注意过多少次到从公司内部了解到的关于工作任务的信息与你事先得到的信息不符?又有多少次你觉得你所在公司的管理层对你的工作任务了解得比你知道的还少?其实，这些并不是你所在的公司所独有的，几乎每个公司都会有这样的问题。每当以上这些情况发生时，每当你所工作的地方变得杂乱无章时，当你觉得你想做一些你认为更好的事时，会发生什么情况?事实上，当一个公司中有很多人开始对公司制度提出挑战从而惹出麻烦时，这个公司要做到真正成功，实现它的潜力的能力就会减弱……

与时下许多流行的观点不同，本书更多地关注公司的软性竞争力；更多地关注由公司结构导致的公司行为和公司系统内部的互动关系，更多地关注由于这种互动关系而导致的公司内部问题，并由此得出公司更应该关注员工核心能力——愿景构建、沟通理解能力，并从系统角度思考公司战略战术行动和员工个人的工作。

第1个麻烦  犹如夜间开着没有前灯的车行驶在蜿蜒的路上，穿越丛林和迷雾  

     我们如何才能确保公司的成功?

第2个麻烦  哎呀，我原以为草图早已过时 

     如何避免项目组中“强制前进”的心理

第3个麻烦  以不变应万变 

     当我们试图避免改变计划时将会发生什么?

第4个麻烦  是隧道尽头的灯……还是疾驶而来的火车? 

     当我们错过了提醒我们公司发展方向的信号时会发生什么？

第5个麻烦  下一次，我们只解决世界上的饥饿问题 

     当项目悄然失控时会发生什么?

第6个麻烦  犹如多米诺骨牌 

     当事态失控时会发生什么?

第7个麻烦  是驾驶不力还是只是司机的问题?  

     当管理变得比领导力更重要时会发生什么?

第8个麻烦  我喜欢截止日期，尤其是当它飞驰而过时发出的嘘嘘声 

     当公司与变革的新方案抗争时会发生什么?

第9个麻烦  我能闻见烟味却看不见火  

     当我们迷失了真正的目标时会发生什么?

第10个麻烦  当我们需要毕加索时，他在哪里?  

     当我们看不懂那幅名画时会发生什么?

解决方案   不像把A记入B中那么简单，而是……  

     从实例中得出的结论

·建立责任感的明确的衡量标准。即使是在变革当中，确保员工明白他们将如何对变革的努力的成功负责。也是至关重要的。再说一次，这是一个关系到愿景的核心能力的问题——使所有的员工明白对他们有什么样的期待。另外，这代表着与理解这一核心能力有直接的关系——无法理解行动所产生的后果。·加大来自员工的投入。对于组织变革努力的关键性要素是来自各阶层全体员工的投入将会受到变革的影响。没有高度的投入，努力将会仅仅是高级管理层的事，而实际赞同的程度将会降低。这个要素代表着一种对三种核心能力的理解：愿景——加大来自员工的投入将有助于保证有一个针对公司发展方向的集体愿景看法：理解力——加大来自员工的投入将促进管理层与员工之间的双向交流，从而增加这两个人员群体的理解的可能性；系统性思考——加大来自员工的投入将有助于确保可以披露关于所提出的新方案中的互动关系方面的多种观点。·保持对公司愿景的关注。为重组所付出的努力与公司愿景之间的联系对于努力的成功和员工赞同的程度这两者是很关键的。关注稳定性可能有助于提高员工理解他们背负的希望是什么——这是关于愿景与理解力方面的核心能力。·不断地与员工打交道。当员工觉得他们受到了和其他人不同的对待时，公司文化就会受损，这也会降低重组成功的可能性。要注意保持一致。如果不一致的话，会对公司的长久能力产生一定的影响。通过关注核心能力．员工能更好地理解指令与行动的一致性之间的互动关系。·看到变革努力的长期后果。找出针对问题的快速补救的答案并不难，但是要找到针对公司根本问题的一个长久解决办法，则需要对公司受到的长期和短期影响加以检验。这一建议与系统性思考这一核心能力直接相关——通过提高员工系统性思考的能力。理解为变革所付出的努力带来的后果就容易得多了。·使任何团体性新方案与公司的长期持久力之间的关联日渐明朗。当新方案与持久力之间的关联没有弄清时，员工就以为新方案的目标关注范围是狭窄且短暂的——理解力这一核心能力在此发挥了作用。

在当今竞争日益加剧且资源日益减少的时代，对于一家公司来说想要变得能力更强从而更持久是至关重要的。然而，在付出变革努力之前应先检验增强能力。高级管理层传统上担负着公司成功的责任，但成功需要长时间的检验，不是一刻钟就能测出来的。通过支持开发各级员工的三种核心能力，管理就有助于保证持久力。

P195-196

几年前，我去了一家工厂，在那儿，罗伯特谈到了人们的态度问题。当时令我感到吃惊的是罗伯特认为态度是我们随身携带的东西。按他的意思，我们中的有些人是以度假者的身份来的——也就是说他们把工厂当作度假地，仅仅是人来了而没有好好做他们日常该做的工作；还有些人来时抱着一种世故的态度——这些人看见了一切，也知道一切，但很可能只是看到、知道而已，而不会去设法改变现状；另一些人在那儿就像囚犯——必须在他人的指导下才能做事，甚至学习也需要别人指导。但是，罗伯特还说，也有些人是来探索的——他们寻找机会了解更多他们不甚了解的东西；甚至来找机会学习他们从来不知道自己不了解的东西。本书要讨论的正是这种探索。

变化是我们不得不面对的东西。变化每时每刻都在发生。变化不是坏事，它只是我们作为人的一些本质的东西。从父母孕育我们的那一刻开始，我们就在经历变化。我们出生，成长．学习；我们进一步成长，应用我们所学的东西；我们变老。当然，我们都知道下一步会发生什么。我们除了改变，除了尽我们最大的努力面对变化外，别无选择。但是，应对我们公司中的变化不会很容易。这可能有很多原因。

我们直接经历的变化和我们自身的改变，对我们来说很可能太近了，以至于我们不能每天都意识到。随着年龄的增长．我们在把现在的我们与以前的我们进行对比前，是很难看到这些改变的。这样做相对容易一些：我们看看过去的照片．把照片中的我们与现在的我们进行对比。这使我们能够看出其中的差别，看出我们所经历的变化。但是，能按变化发生的本来面目看清变化更难。除非我们的身体经历的变化非常大，否则我们很难注意到它。比如，在我们的心狂跳不止之前，我们是很难注意到它的跳动的；在我们无法喘息之前，我们是注意不到我们的呼吸的；在我们的衣服不合身之前，我们注意不到我们长高了。

公司也经历着变化。很多这一类的变化并不是显而易见的。但有时候，这些变革会很激烈——我们的公司因兼并而重组；我们的公司因技术进步而变化；我们的公司因一些我们无法控制的外界力量而变化。当这些变化发生时，我们因不知如何应对而茫然失措。  

本书主要探索我们怎样才能更擅长对付在我们的公司中和在我们自己身上发生的变化所产生的影响；探索我们是怎样到达我们现在所处的位置的，为什么会到达那儿；探索怎样才能使我们的公司到达我们想让其到达的地方。

                   詹姆斯·里利